Il coinvolgimento e la motivazione dei dipendenti comunali

L'utilizzo ottimale di una risorsa strategica

Alberto Cavicchi

• Editore: Tiemme Edizioni Digitali
• Anno: 2021
• eBook ISBN: 9791220255509
• Argomento: Business
• Categoria: Marketing

Il saggio che viene qui presentato mette in evidenza quanto sia strategico il ruolo del personale che opera all'interno dei Comuni. In modo particolare esso prende in considerazione il coinvolgimento e le motivazioni dei dipendenti e come e perché questi due aspetti, assieme ad altri altrettanto importanti, siano in grado di contribuire alla crescita dell'efficienza operativa e dell'efficacia nelle relazioni con gli altri.

CAPITOLO 1

L’organizzazione, il lavoro e l’individuo.

Il cambiamento, la vision, la mission e i comportamenti

Le evoluzioni culturali e normative che da anni ormai hanno influenzato i comportamenti degli enti locali vedono come protagonisti tutti coloro che in questi vivono e lavorano. Di conseguenza, possiamo dire che siamo di fronte a un cambiamento epocale che non riguarda solo i comportamenti espliciti dei collaboratori degli enti (maggiore attenzione ai cittadini, alle loro esigenze e bisogni e più oculata gestione delle spese) ma anche la complessiva cultura dell’organizzazione.

In generale, i cambiamenti più o meno profondi sono sempre destabilizzanti; tuttavia, quelli d’ordine culturale investono gli aspetti interiorizzati dalle persone e perciò divenuti spesso loro comportamenti consolidati. L’innovazione richiede ai collaboratori dell’ente tempo, in quanto essa va accettata e interiorizzata se non si vuole che alimenti ansia e resistenze. È, perciò necessario che tutti i collaboratori dell’ente, a ogni livello, vedano nel cambiamento un’opportunità che rafforza il ruolo di ognuno. Per questo, tutti coloro che operano all’interno del Comune devono aver chiaro tre principi inalienabili.

- La vision (essa da un lato sintetizza ciò che l’ente vuol essere e dall’altro evidenzia l’approccio che ogni dipendente deve avere nell’osservare, valutare e comprendere l’ambiente organizzativo in cui opera; più l’approccio di ogni singolo collaboratore è condizionato dalle sue convinzioni, idee ed esperienze, più la sua lettura della realtà risulterà diversa da quella dei suoi colleghi; quindi, possiamo dire sintetizzando che la vision coincide con l’indicazione di dove l’ente vuole andare.

- La mission (essa è sinonimo di obiettivo strategico dell’ente e di ogni suo collaboratore; la mission, perciò, non può essere assimilata ad una lista di attività; non è, dunque, un elenco di cose che, ciascun collaboratore per la propria parte, deve contribuire a svolgere e che l’ente deve garantire ai propri cittadini; è, invece, il motivo che giustifica l’esistenza stessa dell’ente.

- I comportamenti (coincidono con le azioni che ogni dipendente deve svolgere e che sono finalizzate a conseguire gli obiettivi strategici dell’ente di chi vi lavora; modificare i comportamenti non significa fare le cose in maniera diversa, bensì cambiare l’approccio mentale e vedere la realtà da un punto di vista diverso, condividendo nuove scelte e priorità; possiamo, dunque, dire che i comportamenti coincidono con le azioni da compiere; per questo motivo, ogni dipendente, indipendentemente dal ruolo che ricopre, deve sentirsi coinvolto nel processo di cambiamento.

Gli atteggiamenti nei confronti del cambiamento

Visto che il cambiamento induce modifiche nei comportamenti e nelle conoscenze consolidate, esso ingenera, in coloro che lo vivono, una serie di reazioni che si traducono in due approcci fondamentali.

1) Vivere il cambiamento in modo passivo, subendolo e facendosi trascinare dagli eventi senza, tuttavia, condividendolo e senza comprendere i motivi che lo hanno richiesto; si tratta, in sostanza, di un comportamento reattivo ed autoprotettivo legato a:

- insicurezza dovuta al timore di non riuscire a superare le nuove difficoltò e al dover acquisire informazioni nuove (dunque non note) e alla necessità di apprendere comportamenti non praticati in precedenza;

- incostanza nell’impegno;

- sfiducia e dunque approccio oppositivo che induce a negare la validità del cambiamento stesso;

- mancanza di senso d’appartenenza e scarsa identificazione con il proprio ente.

2) Vivere il cambiamento in modo attivo , comprendendolo o, ancor meglio, anticipandolo; si tratta, dunque, di un cambiamento legato al desiderio di far crescere la realtà lavorativa in cui si opera, enfatizzando il senso di appartenenza e l’integrazione nella realtà dell’ente; le ansie legate al superamento delle precedenti certezze sono attenuate dalla condivisione degli obbiettivi dell’ente, dall’integrazione tra colleghi e dall’autoconsapevolezza delle proprie conoscenze, capacità e abilità professionali.

Il ruolo

Il ruolo di ognuno è determinato dall’insieme di norme e di aspettative che determinano la posizione organizzativa dei dipendenti comunale. Si tratta, dunque, dell’insieme dei compiti e delle aspettative che:

- l’organizzazione richiede ai suoi collaboratori;

- il dipendente ritiene di dover dare nello svolgimento della sua attività professionale;

- il collaboratore pensa che l’organizzazione si aspetti da lui.

Quando tra ciò che si aspetta l’ente e ciò che il dipendente ritiene di dover dare ci siano distonie si ingenerano fratture a volte insanabili. In questo caso il dipendente entra in uno stato confusionale che lo porta a non agire comportamenti adeguati, con danno per sé stesso e per il suo ente. Al fine di evitare questa discrasia è necessario che ognuno abbia ben chiaro il sistema delle aspettative e dei vincoli interni all’organizzazione.

Il ruolo di ciascuno contiene due componenti distinte:

- prescrittiva (che cosa bisogna fare, ovvero l’insieme delle attività e dei compiti da svolgere);

- discrezionale (come bisogna fare le cose, ovvero come si deve agire).

La più o meno ampia pesatura relativa tra la parte prescrittiva e quella discrezionale è determinata dal tipo di organizzazione in cui operano le persone e dal ruolo che ciascuna di loro ricopre nell’ente.

Come ogni individuo agisce il proprio ruolo sollecita reazioni nei colleghi. Vediamole più dettagliatamente:

- coloro che si muovono, all’interno del proprio ruolo, in maniera rigida danno luogo a tensioni che ostacolano le relazioni e la comunicazione con i colleghi e le trasformano così da veicoli in barriere, le quali riducono al minimo la discrezionalità e accentuano la centralizzazione decisionale;

- coloro che agiscono il ruolo senza assumersi completamente le responsabilità connesse danno l’impressione di farsi carico delle esigenze e dei bisogni dei colleghi tuttavia, nei fatti, trasferiscono loro le proprie responsabilità; così facendo compromettono la loro efficacia personale rendendo più difficile il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione;

- coloro che giocano il ruolo in modo flessibile riescono a creare una collaborazione produttiva con i colleghi, entrando positivamente in relazione con loro.

A questo punto, è bene ricordare che ogni ruolo è inserito in un sistema di relazioni e percezioni che inducono ad attribuire particolari etichette ad alcune categorie professionali piuttosto che ad altre. Le etichette altro non sono che gli stereotipi che nella realtà sono visioni semplificate e acritiche prodotte da alcuni gruppi di persone.

L’orientamento al compito e l’orientamento al risultato

Il processo di cambiamento incide profondamente sul modo di lavorare di ciascun dipendente dell’ente e di conseguenza sulla capacità di ognuno di ottenere i risultati attesi. Al fine di qualificare al meglio il lavoro di ognuno è necessario che vi sia:

- crescita professionale e miglioramento del know-how di ogni dipendente;

- innovazione del metodo di lavoro, al fine di ridurre al minimo i comportamenti consolidati e routinari;

- attenzione alle esigenze dei diversi interlocutori interni ed esterni.

Non sempre però tutti coloro che operano nell’ente sono capaci e motivati a migliorare la loro qualità professionale. Il rifiuto al cambiamento impedisce l’originarsi di quella mutazione culturale che permetta all’ente e ai suoi collaboratori di passare dalla fase di orientamento al compito a quello al risultato.

Per meglio intendere la dimensione del cambiamento culturale è opportuno rilevare che coloro i quali sono orientati al compito mettono al centro del loro lavoro “le cose da fare”, indipendentemente dalla loro utilità per l’ente. Questi dipendenti concentrano la loro attenzione sui tempi e gli strumenti necessari a rispettare le scadenze date e sugli standard di qualità predefiniti, senza valutare l’impatto che il lavoro avrà sui colleghi e capi. Costoro pongono al centro del loro lavoro “ciò che deve essere fatto”. Coloro che, invece, sono orientati al risultato si pongono degli obiettivi e si adoperano per raggiungerli in maniera consapevole. Questi dipendenti mettono al centro dei loro interessi non il “cosa bisogna fare”, ma “come bisogna farlo e per chi”. In questi dipendenti l’attenzione si sposta sull’individuazione degli obiettivi da perseguire e sulla soddisfazione del cliente finale.

Pertanto, il focus di questi dipendenti del Comune è centrato su:

- ciò che vogliono ottenere e come intendono raggiungerlo;

- flessibilità operativa, intesa come capacità di cambiare quando i comportamenti consolidati non sono più efficaci;

- necessità dell’organizzazione comunale, dei gruppi di lavoro ...

Indice dei contenuti

• Copertina
• IL COINVOLGIMENTO E LA MOTIVAZIONE DEI DIPENDENTI COMUNALI
• Indice
• Intro
• PREFAZIONE
• INTRODUZIONE
• CAPITOLO 1
• CAPITOLO 2.
• CAPITOLO 3.
• CAPITOLO 4.
• CAPITOLO 5.
• CAPITOLO 6.
• BIBLIOGRAFIA
• Ringraziamenti