I 7 pilastri della gestione dello studio dentistico

Dalla gestione del personale alle vendite, dal marketing alla gestione finanziaria: strategie e case history di successo per migliorare l'organizzazione del tuo studio odontoiatrico e aumentare fatturato e utili

Nicola Pavan

• Editore: Engage Editore
• Anno: 2021
• eBook ISBN: 9788885430617
• Argomento: Medicine
• Categoria: Dentistry

Molti titolari di studio hanno compreso che il dentista deve occuparsi non solo delle questioni cliniche ma anche delle dinamiche aziendali.
Uno studio dentistico è un’azienda a tutti gli effetti, bisogna assumere dipendenti, pagare il TFR, fare un’analisi finanziaria della struttura, occuparsi della strategia fiscale e via dicendo.
Alcuni si rifiutano ancora di riconoscere questo mutamento sociale e puntano i piedi sperando in un impossibile ritorno ad un’epoca ormai superata. Altri ancora si trovano in una "noman'sland", una terra di nessuno da cui vorrebbero andarsene ma non sanno come fare.
Ecco, questo libro è rivolto soprattutto a loro! Parleremo di strumenti organizzativi aziendali come il management, la gestione del personale, le selezioni, il marketing, la contabilità e la fiscalità, specificamente adattate al mondo dentale.
Questo know-how ha permesso a tutti i titolari di studio che hanno seguito un percorso di crescita con OSM Dental negli ultimi anni di incrementare i loro fatturati in maniera costante, raddoppiando e triplicando i loro volumi, che lavorassero in Veneto o in Campania, in grandi città o in piccoli centri di provincia.
Il tutto sarà spiegato in maniera semplice, con esempi pratici tratti direttamente dal settore dentale. Un libro che vi permetterà di fare quello che vi piace di più, ovvero curare le persone

CAPITOLO QUARTO

SELEZIONE, INQUADRAMENTO E FORMAZIONE DEL PERSONALE

“I problemi nascono quando la velocità di crescita di un’azienda supera la velocità con cui vengono curate le risorse umane. In natura lo stesso fenomeno si può vedere con gli anelli di crescita di un albero: quando la pianta cresce troppo velocemente il tronco si indebolisce e si spezza facilmente”

Akio Toyoda, CEO di Toyota Motors

Il capitale umano è il carburante che manda avanti la macchina di qualsiasi attività. Non esiste computer o intelligenza artificiale che possa sostituire l’empatia o l’approccio creativo di un uomo. La mia azienda, la Open Source Management, fonda le sue radici proprio su questo principio. Nel tempo abbiamo anche creato uno strumento– chiamato I-Profile – che ci permette di individuare nelle persone i punti, positivi e negativi, su cui lavorare in relazione alle mansioni che dovrebbero svolgere all’interno dell’azienda.

Questo strumento ci ha fornito un grande vantaggio competitivo nel contesto della selezione e della formazione delle risorse umane che, unito alla preparazione dei nostri consulenti, ci permette di intervenire chirurgicamente per risolvere le varie dinamiche che si possono sviluppare all’interno delle imprese, compresi gli studi odontoiatrici.

Prima ho parlato di carburante. Qui sta il punto nodale. A seconda dell'automobile, infatti, il tipo di propellente che mettiamo nel serbatoio potrebbe farla andare al massimo oppure fonderne il motore.

Questa analogia la possiamo applicare anche ad un’azienda e al suo personale, estrapolando una regola aurea: l’assunzione di un buon collaboratore è uno degli strumenti decisivi per il successo dello studio dentistico. E il tutto vale per la segretaria, per la ASO, per un igienista o per un dentista. Ovviamente ognuna di queste figure ha delle peculiarità ed è fondamentale capire quali siano le caratteristiche necessarie per ognuno di questi ruoli e quali le persone adatte a svolgerlo.

Non è detto che un’assistente perfetta sia altrettanto performante in una funzione di segreteria. Albert Einstein soleva dire: “Ognuno è un genio, ma se si giudica un pesce dalla sua capacità di arrampicarsi sugli alberi lui passerà tutta la vita a credersi stupido”.

Si tende dunque a volere affidare mansioni diverse a persone che hanno caratteristiche diverse. E andremo ad esaminare questi ruoli. Però c’è una regola che devi tenere bene a mente nel settore delle risorse umane:

non assumere mai in urgenza!

Per urgenza intendo una maternità, un problema di famiglia o una dimissione inaspettata. Fidati, questa dinamica capita più spesso di quanto ti immagini, e se gestisci uno studio da almeno una decina di anni probabilmente la cosa è accaduta anche a te.

Una tendenza comune, che ho notato in campo odontoiatrico, è infatti quella di lavorare sotto organico. Più di una volta mi è capitato di venire chiamato per una consulenza da titolari che gestivano una struttura con tre poltrone in cui facevano tutto loro con due assistenti (una “storica” - alcune volte la moglie che operava anche da segretaria e tuttofare - e una che faceva solo da supporto clinico) e magari un’igienista una volta la settimana e un ortodontista una volta al mese.

Con una metafora naturalistica, in questo caso lo studio dentistico è un habitat che si trova in un delicatissimo equilibrio in cui basta poco per rischiare l’estinzione, un po’ come i panda che hanno difficoltà a riprodursi, o la foresta amazzonica che viene ogni giorno ridotta di decine di chilometri dall’avanzare del cosiddetto “progresso”.

Basta infatti che una delle due assistenti abbia un problema improvviso che la toglie dalla scacchiera e la struttura va in crisi, sempre che non lo fosse già, dal momento che ai pazienti venivano date le prime disponibilità di appuntamento a tre settimane/un mese, o magari con terapie lunghissime, in quanto le mani “operative” del dottore erano solo due.

E qui arriviamo ad un altro piccolo insegnamento che voglio condividere con te. Anch’esso lo potresti trovare del tutto controintuitivo, ossia apparentemente contrario alla logica: inserire nuove persone fa aumentare il lavoro e, di conseguenza, il fatturato dello studio.

Anche qui, non è stregoneria, ma pura matematica. Il nostro cervello tende ad organizzarsi, anche a livello inconsapevole, per adattarsi alla situazione. Se, ad esempio, tu avessi solo due poltrone e un’assistente sapresti di poter gestire non più di quaranta pazienti a settimana, più o meno otto al giorno per cinque giorni lavorativi, dal lunedì al venerdì. Per tale motivo, non saresti stimolato a cercarne di più, né con il marketing né spingendo al massimo con i piani di trattamento.

Se tu, invece, inserissi un nuovo odontoiatra che, nei tuoi progetti, in futuro gestirà per te tutta la pedodonzia e le cure conservative – lasciandoti i trattamenti più stimolanti a livello clinico e, perché no, anche di maggior valore economico – sarai spinto a prendere come minimo una seconda assistente (e, fidati, ben presto diventeranno un’assistente e una segretaria) e, quasi sicuramente, ti ingegnerai per trovare lo spazio per una terza poltrona operatoria.

Al contempo, ora che le “mani operative” sono aumentate, potrai trattare più di quaranta pazienti a settimana, forse il doppio, perciò spingerai con il marketing e la comunicazione.

In pratica starai attivando un sistema che si autoalimenta e cresce sempre più. Il 99,9% delle volte, infatti, quando riesco a far fare questo semplice “click” nella mente del titolare, entro un anno il suo studio muta radicalmente, e i volumi di fatturato crescono di conseguenza, molto al di sopra dell’aumento dei costi del personale che all’inizio spaventavano il dentista.

Nella mia esperienza, la fase più difficile in questa svolta non è l’aumento iniziale del fatturato ma l’inserimento di più persone che andranno a comporre lo staff. In questa fase ci sono i dentisti che ce la fanno e quelli che non ce la fanno.

Tra quelli che ce la fanno cito un esempio di un mio cliente trentino, un dentista che ha intrapreso questo percorso poco dopo i 30 anni di età, comprendendo che non poteva stare sempre lui in prima linea e con due poltrone operatorie. Oggi, ad agosto 2020, realizza un fatturato di 50mila euro al mese.

Nel giro di due anni è passato da 10mila euro al mese con lo studio aperto un paio di giorni a settimana a questi 50mila euro in un mese, mentre gli altri studi sono chiusi. Al momento in cui scrivo queste pagine sta traslocando nella nuova struttura con tre poltrone e molto probabilmente si assocerà con un collega della sua età che ha la stessa visione. Quindi è passato da lavorare in tante strutture a crearsene una sua, attirando persone idonee al lavoro di squadra e che riconoscono la sua leadership.

Ho capito Nicola, ma da dove si comincia? OK! Allora Prenditi questa bastonata!

Primo fra tutti, bisogna studiare a tavolino (prendendosi del tempo al di fuori della propria quotidianità lavorativa) come e quanto si desideri crescere da qui a cinque o dieci anni. Bastano un foglio di carta e un paio d’ore in silenzio, senza distrazioni. Ti vedi nello stesso studio di oggi o in un’altra struttura? Sarà dentro un condominio nel centro della tua città o in una struttura indipendente, magari con una piccola area verde all’esterno della porta e dei parcheggi messi a disposizione dello staff e dei pazienti? Quanto sarà numeroso il team? Quante ASO avrai? Quante segretarie? Quante igieniste? Quanti odontoiatri? E in quali branche cliniche opereranno questi ultimi? Lavoreranno in esclusiva per te o no? Quali macchinari o tecnologie utilizzerai che magari ancora non hai, come il panoramico, il CEREC, l’analgesia sedativa o simili?

“Ehi Nicola, fermati, per carità! Non so neanche cosa voglio mangiare stasera per cena e dove andrò in vacanza tra due mesi e tu mi dici che dovrei pensare ai miei obiettivi per un periodo di tempo così lungo?”.

Proprio così. Ti deve porre delle mete. Quando ti sei iscritto alla facoltà di Odontoiatria avevi una meta: conseguire la laurea e fare il dentista. E per intraprendere questo percorso hai fatto grandi sacrifici. Questi sacrifici, in un’età in cui tanti vivono alla giornata o pensano solo al divertimento, tu li hai fatti perché avevi una meta: fare il dentista.

Le mete sono le basi della leadership. Per cui è importante che tu immagini dove vuoi essere tra cinque e dieci anni. Dovrai fare degli sforzi e cambiare alcune abitudini, cosa non sempre facile. Per renderlo meno difficile, o addirittura motivante, devi capire dove avranno il potere di farti arrivare queste nuove abitudini.

Quindi decidi bene dove vuoi andare e stila un piano strategico.

Una volta stabilito quest’ultimo, segnando via via delle date intermedie in cui dovrai inderogabilmente raggiungere determinati risultati che andranno a comporre il piano almeno quinquennale, si partirà con i primi passi.

Di solito, tra le prime azioni figura almeno un’assunzione, talvolta due. Questo solleva il problema di come e quando assumere.

Mi sembra quasi di sentire i tuoi pensieri in questo momento: “Assumere? Prima dovrò aspettare che i tempi migliorino, che l’asse terrestre faccia in modo che il sole sia perpendicolare all’equatore e che in quel preciso momento i media dichiarino la fine della fame del mondo...”.

Ecco, come avrai notato questa è la prima abitudine che bisogna cambiare.

Nel momento in cui decidi di inserire una persona nuova nella squadra non ti fare fregare dalle vie facili. Non assumere a caso parenti, amici o figli di amici. Per mia esperienza lo studio dentistico viene troppo spesso visto come un ottimo posto per piazzare con un buono stipendio della gente che non ha combinato ancora nulla nella vita, o che non ha ben chiara la strada che vorrebbe intraprendere.

Nell’immaginario collettivo i dentisti sono ricchi e i loro studi non vanno mai in crisi, perciò appena pubblicherai un annuncio vedrai spuntare conoscenti di ogni tipo che ti raccomanderanno un “bravo ragazzo” o una “brava ragazza” che sono stati fino ad ora “sfortunati”, e che sono in cerca di un’opportunità.

Ecco, temi

sempre se tale proposta viene dai genitori o dagli zii invece che dal candidato stesso, perché potrebbe essere segno della bassa propensione all’iniziativa di quest’ultimo.

Il mio amico Pinuccio Massaiu, che ho avuto già modo di citare, nel suo libro “Segretaria Vincente”¹³ ha dedicato un intero capitolo al solo argomento della selezione della figura amministrativa all’interno dello studio dentistico, a denotare l’importanza vitale di questo processo, che non si può prendere sottogamba. Se non lo hai ancora letto, ti consiglio di procurartene una copia e approfondire la questione.

Quello che mi interessa segnalarti qui è che non devi improvvisare, andando ad intuito o rassegnandoti ad assumere qualcuno perché ti è stata forzata la mano, con il rischio di pentirtene solo pochi mesi dopo, quando non sono addirittura settimane o giorni.

A mio parere, puoi seguire due strade:

1) quella dell’autonomia. In tal caso dovresti seguire almeno un corso relativo alla selezione del personale¹⁴. Così facendo imparerai procedure da mettere in campo al fine di evitare errori basati sulla mancata conoscenza delle dinamiche relazionali o, banalmente, sulle possibilità che ti vengono offerte dal diritto del lavoro italiano;

2) quella dell'esternalizzazione. Ci sono società specializzate come la nostra che hanno metodi col...

Indice dei contenuti

• INTRODUZIONE
• CAPITOLO PRIMO
• CAPITOLO SECONDO
• CAPITOLO TERZO
• CAPITOLO QUARTO
• CAPITOLO QUINTO
• CAPITOLO SESTO
• CAPITOLO SETTIMO
• CAPITOLO OTTAVO
• CAPITOLO NONO
• CAPITOLO DECIMO
• CONCLUSIONI
• L’AUTORE: NICOLA PAVAN
• GLI ALTRI TESTI DELLA COLLANA DENTAL PER LA GESTIONE MANAGERIALE DELLO STUDIO DENTISTICO
• GLI ALTRI TESTI ENGAGE EDITORE
• INCREMENTA FATTURATO E UTILI DEL TUO STUDIO DENTISTICO