Pianificazione e controllo

Eseguire la strategia per creare valore

Carlo Maria Ferro

• Editore: LUISS University Press
• Anno: 2021
• Print ISBN: 9788861056701
• eBook ISBN: 9788861056725
• Argomento: Business
• Categoria: Business generale

Ispirare strategie per la crescita e la creazione del valore azionario, tradurle in piani, collegare azioni e obiettivi, motivare le risorse per il loro raggiungimento, misurare i risultati e individuare i necessari adattamenti: questa è la complessa attività che ruota intorno al processo di pianificazione e controllo di imprese industriali, in un contesto di rapidi cambiamenti dello scenario competitivo e di accelerazione dell’evoluzione tecnologica. Controllo di gestione e controllo strategico assumono così un ruolo di indirizzo e di hard drive nel processo di attuazione della strategia e si pongono come indispensabile trait d’union tra industria e finanza, facendo del controller una figura centrale per l’azienda e i suoi stakeholder.
Attraverso la descrizione di organizzazione, processi e strumenti del controllo di gestione, questo volume guida ai suoi principi base, condividendo casi ed esperienze e offrendo suggerimenti tra dinamiche di business, processi organizzativi, evoluzione delle tecnologie e posizionamento dell’impresa sul mercato

Capitolo 1

Il processo di pianificazione strategica

Figura 1.1: Pianificazione e controllo: framework

1.1 processo di pianificazione e controllo

Pianificazione e controllo sono attività dell’intero management team, nella gestione di impresa, attraverso un loop continuo – in parte implicito, in parte formalizzato – in cui il management stesso:

1. definisce la strategia. Missione dell’impresa e visione del top management si combinano con gli elementi di intelligenza strategica esterni (scenari competitivi) e interni (posizionamento competitivo) per definire le scelte fondamentali sul dove competere (a quali business / mercati partecipare) e sul come competere (ricerca del vantaggio competitivo sul business);

2. traduce la strategia in un piano pluriennale. Un piano aziendale è il percorso programmato per l’attuazione della strategia; si fissano obiettivi, programmano azioni per il raggiungimento degli obiettivi, allocano risorse per lo svolgimento delle azioni e si valorizzano i risultati attesi. La prospettiva temporale dei piani, normalmente 3 o 5 anni, è determinata in funzione della tipologia di business, del grado di stabilità / volatilità dello scenario competitivo e del tempo tecnico di ritorno degli investimenti;

3. declina il piano pluriennale nel budget di esercizio. Il budget è il programma (normalmente) annuale attraverso il quale il management coordina la propria azione per il raggiungimento degli obiettivi strategici del periodo. Un budget ha un grado di coinvolgimento dei livelli manageriali più esteso, una granularità nella quantificazione di obiettivi e risorse e una puntualità nel fissare scadenze temporali ben più spinti rispetto al piano pluriennale. Questo livello di coinvolgimento e di analiticità assicura il coordinamento tra le funzioni aziendali che devono contribuire al risultato, la motivazione del management per il loro raggiungimento e la misurabiltà dei risultati anche secondo criteri di responsabilità individuale (accountability);

4. valuta nel tempo la congruità delle scelte strategiche monitorando l’evoluzione del contesto competitivo e misurando il grado di raggiungimento delle milestone chiave di attuazione della strategia (Strategic Control o Controllo strategico). L’estensione della competizione sui mercati globali, l’accelerazione dell’evoluzione tecnologica e l’instabilità strutturale dei contesti geoeconomici rendono viepiù necessario mantenere costante l’attenzione strategica all’evoluzione del quadro competitivo. La stessa organizzazione dell’azienda è fonte primaria di questo processo continuo di pensare alla strategia;

5. misura i risultati della gestione rispetto a piani e budget (Management control o controllo di gestione). Si utilizzano strumenti tecnico-contabili e il sistema informativo gestionale per misurare risultati ottenuti e risorse impiegate. Si confrontano i risultati ai piani e budget con tecniche di analisi degli scostamenti per capire cosa c’è dietro ai numeri e individuare azioni correttive, se necessarie. Si utilizzano queste informazioni attraverso report per derivarne interventi gestionali che assicurino il continuo allineamento al percorso programmato.

Al quadro teorico va da subito associato l’aspetto pratico dell’operatività del management, ben riassunta da Sergio Marchionne, richiamando l’idea del generale prussiano von Clausewitz: “la strategia non può essere ridotta a un insieme di formule. Nel migliore dei casi, è un insieme di obiettivi di largo respiro che possono essere raggiunti soltanto cogliendo le opportunità nel loro divenire... la pianificazione dettagliata fallisce a causa di attriti imprevisti, errori di esecuzione, ma soprattutto a causa dell’esercizio imprevedibile della volontà individuale da parte della concorrenza” (3).

1.2 definizione di strategia

Nell’ampio spettro di definizioni della strategia aziendale, partirei dal combinare quattro diverse definizioni che, con grande autorevolezza accademica degli autori e in un arco temporale ravvicinato (attorno all’inizio degli anni Ottanta), si complementano nel dare un quadro olistico delle diverse prospettive di studio: quella organizzativa, quella dei processi manageriali e quella di analisi competitiva.

Per Chandler la “strategia è il processo di definizione della missione dell’impresa, dei suoi obiettivi di lungo termine, dei programmi e delle risorse necessarie ad attuarli” (4). Per Hofer e Shendel (5) “la strategia è il sistema fondamentale di impiego attuale e pianificato delle risorse e di interazione con l’ambiente che definisce il modo in cui l’impresa intende raggiungere i propri obiettivi”. Entrambi gli autori sviluppano lo studio della strategia negli aspetti della sua articolazione per area strategica di affari (Chandler) e della sua formazione e attuazione da parte del management (Hofer e Shendel).

Peter Lorange (6) risolve la definizione nella lista delle attività strategiche del management: “allocazione delle risorse aziendali scarse, adattamento alle minacce e opportunità dell’ambiente, coordinamento delle attività allo scopo di raggiungere un’efficiente integrazione interna, sviluppo sistematico del management, processo di innovazione e cambiamento”. Faremo riferimento al modello di Lorange più avanti per articolare le fasi del processo di pianificazione strategica e siamo tutti debitori al contributo di Lorange nella direzione di integrare la gestione strategica coi processi di sviluppo del capitale umano e coi sistemi di motivazione e di remunerazione variabile del management.

Il contributo di Michael Porter è ancora oggi il punto di riferimento per l’analisi del contesto competitivo in cui opera l’impresa (7) e la selezione delle scelte strategiche (8). Secondo Porter infatti “la strategia è la risposta alle minacce e opportunità dell’ambiente esterno e ai punti di forza e di debolezza interni, al fine di conseguire il vantaggio competitivo” (7).

1.3 l’approccio strategico di porter(9)

Il modello di Porter offre il vantaggio di un approccio completo e sistematico:

– quattro fattori guidano la scelta della strategia;

– cinque forze competitive determinano le condizioni competitive di ciascun business;

– la scelta strategica è basata sull’analisi di scenari competitivi alternativi;

– tre strategie di base come riferimento;

– le strategie funzionali sono strumentali a implementare la strategia di base, attraverso l’ottimizzazione di ciascuna fase della catena del valore e facendo leva sulle interazioni e sinergie, interne ed esterne, tra le diverse fasi della stessa catena del valore.

I fattori che influenzano la definizione della strategia aziendale sono:

– punti di forza e di debolezza dell’impresa;

– minacce e opportunità;

– gli orientamenti del management;

– le aspettative degli stakeholder.

Punti di forza e di debolezza e minacce ed opportunità si combinano nella SWOT analysis (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), di cui al caso 1.1 un esempio. Porter combina l’approccio della SWOT analysis con fattori soggettivi interni ed esterni, management e stakeholder, che trovano una sintesi nella governance della società. Non a caso l’analisi e l’approvazione del piano strategico è una delle prerogative fondamentali di un consiglio di amministrazione.

Le cinque forze competitive, cioè i fattori che determinano il contesto competitivo di un dato business, sono individuate in:

– il grado di rivalità fra i concorrenti che partecipano al business, determinato dal grado di concentrazione dell’offerta, dai tassi di crescita della domanda (inversamente), dalla struttura di costo e dall’intensità di capitale investito, dalle opportunità di differenziazione del prodotto o dalla fungibilità delle capacità su altri business (inversamente) e dalle barriere all’uscita. La redditività del settore siderurgico in Europa è stata, ad esempio, messa sotto pressione dalla combinazione tra una struttura dell’offerta frammentata (ogni Paese con il suo “campione nazionale”), rallentamento dei tassi di crescita della domanda domestica, elevati investimenti in capacità produttive molto specifiche (impianti per il ciclo siderurgico integrato) e apertura del mercato alla concorrenza dalla Cina;

– la minaccia di entrata di nuovi concorrenti, quindi le barriere all’entrata tecnologiche ed economiche. Ad esempio, In...

Indice dei contenuti

• Pianificazione e controllo
• Indice
• Ringraziamenti
• Prefazione
• Introduzione
• Capitolo 1. Il processo di pianificazione strategica
• Capitolo 2. Il sistema di controllo: processi, organizzazione, strumenti
• Capitolo 3. Le responsabilità economiche organizzative: i centri di responsabilità
• Capitolo 4. Il budget
• Capitolo 5. Le configurazioni di costo
• Capitolo 6. Costi fissi e variabili: impiego del margine di contribuzione e dell’analisi di break-even
• Capitolo 7. Costo diretto e costo pieno di prodotto
• Capitolo 8. Evoluzione dei sistemi di cost accounting: l’Activity-based costing e il target costing
• Capitolo 9. Analisi di costo per le scelte di make or buy
• Capitolo 10. Il costo standard e il controllo delle attività di produzione
• Capitolo 11. L’analisi degli scostamenti
• Capitolo 12. Il controllo dei costi di struttura. Zero Base Budget
• Capitolo 13. Il controllo delle attività di ricerca & sviluppo
• Capitolo 14. Misure finanziarie del ritorno per gli azionisti
• Capitolo 15. Misure per le scelte di investimento
• Capitolo 16. Il reporting basato sui fattori critici di successo
• Capitolo 17. La Balanced Scorecard
• Capitolo 18. Conclusioni
• Note bibliografiche