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Nachhaltigkeit macht Profit in Unternehmen: Umweltbewusst Arbeiten als Trend der Zukunft?
// Von Oliver Specht & Axel Nauert
Nachhaltiges, langfristiges Denken und Agieren wird auch für Unternehmen immer wichtiger. Der Clou: Firmen profitieren davon auch finanziell durch mehr Umsatz. Wir zeigen, wie das geht.
Wie Nachhaltigkeit und Profitabilität zusammenpassen
Wie bei dem Helden im Auenland in Herr der Ringe fängt auch unsere Geschichte mit der heilen Welt an. Als ich Ende letzten Jahres im ICE von München nach Duisburg saß, konnte ich die Reisezeit wunderbar zum Nachdenken nutzen. Ich liebe diese Ruhe im Zug und die freie Zeit vom Arbeitsalltag. Allerdings fuhr ich nach Duisburg, um den Haushalt meiner Eltern aufzulösen ‒ ein langer Prozess, denn es musste ein neuer barrierefreier Haushalt mit Treppenlift und ambulanter Betreuung her, um das Leben in Zukunft zu erleichtern. Bei dem Gedanken an meine Eltern ‒ die ältere Generation ‒ musste ich automatisch an meinen Sohn – die jüngere Generation ‒ denken. Er ist elf Jahre alt und übernimmt unsere Gewohnheiten: Er genießt das Leben in vollen Zügen, ist sich dabei selbst sicher und bewusst, dass es so bleiben wird. Er führt also ein unbekümmertes Leben, denn es ist alles da. Der Weihnachtswunschzettel ist leer. Keine Wünsche noch offen.
Für ihn denke ich an die Zukunft. Ich weiß allerdings, dass das CO2-Budget für einen lebenswerten Planeten Erde nach 25 Jahren aufgebraucht ist. Dann ist er gerade einmal 36 Jahre alt, steht mitten im Berufsleben und hat wahrscheinlich auch eine Familie: die wiederum nächste Generation. Er kann heute noch wenig bewegen beziehungsweise beeinflussen. In 25 Jahren ist es zu spät und er wird seinen Kindern sagen, dass der Opa (aka ich) damals die Zeichen nicht erkannt hätte. Oder noch schlimmer: dass der Opa es gewusst, aber nicht gehandelt habe. Denn die Fakten aus der Wissenschaft waren bekannt – lediglich der Glaube fehlte.
Warum es nicht hilft, immer das Gleiche zu tun
Dabei sitze ich schon im Zug und verbrauche für die 600 Kilometer Fahrt nur ein Zehntel CO2 im Vergleich zu einer Autofahrt. Und trotzdem habe ich mehr Lebensqualität. Ich sitze im Bordrestaurant der Deutschen Bahn, frühstücke und schreibe dieses Vorwort. Wirtschaftlich ergeben sich also keinerlei Nachteile. Für die Fahrkarte habe ich (dank meiner Bahncard 25) 50 Euro im Vergleich zu circa 50 Euro Benzinkosten bezahlt. Der ICE ist voll, das heißt, es gibt eine steigende Anzahl Menschen, die den gleichen Vorteil sehen. Ich frage mich, warum die Nachfrage nach Nachhaltigkeit nicht von weiteren Unternehmen erkannt wird. Das Dienstleistungsangebot im Zug ist limitiert.
Es gibt zwei Frühstücksvarianten, zwei Zeitungen und zwei Biersorten. Die Bahn gewinnt als Mobilitätslösung an Attraktivität. Warum also gibt es keine Geschäftsmodelle beziehungsweise Unternehmen, die im Zug weitere Dienstleistungen anbieten? Die dabei langfristigen Gewinne machen und gleichzeitig die Attraktivität der nachhaltigen Mobilität erhöhen? Mir fallen spontan mehrere unterschiedliche mobile Services ein: ein italienisches Bistro, griechisches Restaurant, eine Bäckerei, Kioskservices wie Zeitung, Lotto, Bücher etc. Oder wie wäre es mit ganz neuen Mobilitätsservices wie Friseur, Zahnpflege, Beautysalon? Frei nach dem Stichwort: Reisezeit ist Lebenszeit – und keine Stresszeit wie im eigenen Auto. Im Stau. Je mehr ich darüber nachdenke, desto mehr glaube ich, dass nur Geschäftsmodelle langfristig erfolgreich sind, die auf diesen nachhaltigen Trend aufsetzen. Sprich: die unseren Planeten Erde lebenswerter machen. Ich ertappe mich gleichzeitig bei dem Gedanken: »Ist doch alles prima. Ich sitze im Zug, der Zug ist voll – geht doch!« Und nehme direkt danach mein Notebook, um die Entwicklung der Bahn nachzulesen.
Dabei muss ich mit Erstaunen feststellen, dass die Bahnstrecken und Bahnhöfe in Deutschland vor 25 Jahren viel dichter strukturiert waren. Es konnte also auch die letzte Meile vom Großstadtbahnhof zum Wohnort einfach zurückgelegt werden. Seit 1994 wurden jedoch 6.100 von 44.600 Kilometern Schienennetz der Eisenbahn in Deutschland stillgelegt, dies entspricht einem Anteil von sage und schreibe 14 Prozent. Gleichzeitig wuchs die Anzahl zugelassener Pkws um 18 Prozent. Wenn die nachhaltige Mobilität ein Trend der nächsten 10 bis 30 Jahre ist, wo bitte sind dann die Unternehmen, die in nachhaltige Mobilitätsangebote investieren? Heute haben wir zwei bekannte überregionale Verkehrsunternehmen (die Deutsche Bahn und Flixbus) sowie lokale Stadtwerke mit Verkehrsbetrieben. Die Anzahl Beschäftigter in diesem Segment stagnierte in den letzten 25 Jahren bei cirka 500 000 (im Vergleich sind es in der Automobilindustrie circa 800 000 Beschäftigte). Nehmen wir den Trend ernst, müssten die Beschäftigten in der nachhaltigen Mobilität weit stärker wachsen. Auch die Ausgaben für nachhaltige Lösungen müssten deutlich steigen. Die öffentliche Hand gibt doppelt so viel Geld für Straßenbau und -erhaltung aus wie für die Eisenbahn und den öffentlichen Personennahverkehr. Warum? Brauchen wir in den nächsten 10 bis 30 Jahren noch weitere Flächenversiegelung durch Straßen und Parkplätze? Müssten wir nicht eher die Straßen und Parkplätze zurückbauen?
Die Arbeitswelt der Zukunft muss nachhaltiger werden
Was würde ich nun also meinem Sohn empfehlen? »Geh in die Automobilindustrie.«? ‒ »Mach eine Bankausbildung.«? ‒ Oder: »Schau nach Unternehmen beziehungsweise Geschäftsmodellen, die nachhaltige Lösungen für unseren Lebensraum entwickeln.«? Im Augenblick ist es noch unsere Aufgabe, die Erde als lebenswerten Planeten unseren Kindern und Enkeln zu hinterlassen. Das gelingt uns, wenn Kunden und Unternehmen umdenken, wenn Lösungen und Technogien für statt gegen unseren Planeten entwickelt werden. Wir sind überzeugt, dass Unternehmen einen wesentlichen Beitrag für die nachhaltige Entwicklung unseres Planeten leisten können – und gleichzeitig finanziell sehr erfolgreich sein werden. Wir brauchen diesen großen, positiven Impuls – wir alle!
Sie halten hier keinen streng wissenschaftlichen Text in den Händen. Er will vielmehr Unternehmer, Berater, Führungskräfte, Spezialisten, Mitarbeiter, Frauen und Männer einladen, nachhaltige Strategien beim Vorgehen zu entwickeln, Erkenntnisse der neueren Trendforschung zu verwenden, kluge Produktdesigns zu wählen, Kreislaufwirtschaft (Cradle to Cradle) schrittweise zu verfolgen und zu realisieren ‒ und es will Handlungsempfehlungen geben. Dieser Text steht im Kontext eines leidenschaftlichen Dialogs. Diesen Dialog führen wir in der interdisziplinär aufgestellten Beratergruppe Alpha mal anders seit über einem Jahr. In diesem gemeinsamen Reflexionsprozess haben wir einen innovativen Managementansatz kreiert, der nachhaltige Strategie, soziale und ökologische Verantwortung, New Leadership, Potenzialentwicklung und zeitgemäße Organisation zusammenführt. Manche Stellen in diesem Buch nehmen darauf Bezug. Für den Praktiker beschreiben wir den Weg anhand einer fiktiven Fallstudie, sozusagen ein Buch im Buch. Es ist eine eigenständige Geschichte. Es wäre aber schade, wenn Sie den Rest auslassen.
Für den ökologischen Wandel müssen wir strategisch denken und handeln
Ich war schon früh Leser der Zeitschrift natur, von Horst Stern damals gegründet. Ich erinnere mich an einen Artikel, der vor sicher 25 Jahren vor der Erderwärmung warnte, gut wissenschaftlich begründet, mit der Aussicht auf häufigere Stürme und Überschwemmungen. Gleichzeitig war ich als Berater Vielflieger, wurde sogar selbst Pilot und hatte einen (mehr als) ausreichend motorisierten Volvo V70. Nach einem überaus anstrengenden zehntägigen Workshop in der Nähe von Chicago kam ich damals zurück nach München und wollte anders arbeiten, anders leben. Ich beschäftigte mich daraufhin mit neuen Themen, mit Ernährung, Yoga, Musik und Neuroforschung. Ich mag meinen Beruf als Organisationspsychologe, Coach und Umsetzer, denn ich mag Menschen. Mich beschäftigt, wie wir es schaffen, dem Neuen entgegenzugehen und unser Raumschiff Erde zu erhalten, diesen »blauen Juwel«, wie Alexander Gerst auf der ISS sagte.
Wie haben überaus kompetente Menschen in Organisationen, gute Ingenieure, gute Forscher, gute Führungskräfte. Die Kinder der Vorstände gehen freitags zur Demo der FFF, sprechen mit den Eltern und fragen sie, warum sie so und nicht anders agieren, ob sie kein Interesse daran haben, dieses Raumschiff zu retten, zu erhalten und die bereits entstandenen Schäden am Raumschiff zu reparieren. Es ist eine komplexe Aufgabe, die es jetzt zu bewältigen gilt. Erkenntnisgewinn war stets mein Ansinnen, und meine Sorge, dass wir zu langsam sein könnten, ist mein Motor, meine Motivation. Meine Beschäftigung mit der Neuroforschung hat meine Sicht auf Menschen und psychologische Phänomene verändert. Ich weiß, dass wir heute im Vorgehen andere Aspekte berücksichtigen müssen und strategisch denkend handeln müssen.
Aber es geht uns doch gut …?
Die »Corona-Zeit« war für viele Menschen eine Zeit der Entschleunigung. Einige Menschen nutzten die Zeit jedoch, um über die für uns wirklich wichtigen Themen im Leben nachzudenken und diese zu Papier zu bringen. Das Jahr 2019 war für die meisten Unternehmen ein erfolgreiches Jahr. Die Geschäftsmodelle funktionierten.
In unserer fiktiven Fallstudie geht es um ein Automobilunternehmen. Der Vorsitzende der Geschäftsführung, Herr Dr. Movinger (45), ist äußerst zufrieden mit seinem Unternehmen. Er ist seit sechs Jahren dort und hat einiges vorangetrieben, gleichzeitig hat er sich Respekt in der Belegschaft erarbeitet. Sein Vertriebskollege Herr Schulz (55) arbeitet bereits 25 Jahre für die Mobilitäts-GmbH. Für ihn ist es wichtig, dass die Firmenkultur stimmt und der Mensch im Mittelpunkt steht. Der Finanzchef Herr Dr. Unger (50) ist erst seit einem Jahr dabei, hochintelligent und befindet sich noch in der Rolle des Beobachters. Der Geschäftsführer für Technologie & Entwicklung, Herr Dr. Wohlfahrt (64), geht nächstes Jahr in Rente. Eine Nachfolgerin steht schon in den Startlöchern: die junge und eloquente Ingenieurin Frau Vogel (39). Sie war in den Jahren zuvor in einem Elektroauto-Start-up in Kalifornien angestellt.
Fallstudie Mobilitäts-GmbH
Dr. Movinger lehnt sich stolz zurück. Er hat gerade seinen Gesellschaftern den Jahresabschluss der Mobilitäts-GmbH vorgelegt. Sein Unternehmen konnte letztes Jahr den Absatz nochmals um 3 Prozent steigern und so schlossen sie zum vierten Mal in Folge mit einem Rekordergebnis das Jahr ab. Der Anteil Luxusautos (SUVs) konnte deutlich erhöht werden, was zu einer starken Gesamtmarge von 10 Prozent führte. Dr. Movinger stieg vor sechs Jahren als Vorsitzender der Geschäftsführung in das Unternehmen ein und übernahm zusätzlich das Ressort Produktion. Man hatte ihn von einem Konkurrenten abgeworben, bei dem er viele unterschiedliche Positionen durchlaufen hatte, zuletzt war er dort verantwortlich für das US-amerikanische Geschäft. Er konnte in den Jahren bei der Mobilitäts-GmbH einige wichtige Projekte umsetzen, die sich nun auszahlen. Bei der Belegschaft ‒ anfangs skeptisch über den »fremden« Neuzugang – hat er sich nun den verdienten Respekt erarbeitet, denn er packt an und führt das Unternehmen an der kurzen Leine. Auch die Anteilseigner sind mehr als zufrieden: Das Unternehmen befindet sich auf einem profitablen Wachstumskurs. Beim Ausblick ist Dr. Movinger jedoch ein wenig vorsichtiger. Der Handelsstreit und Covid-19 sind Unsicherheiten, die sich negativ auf den Absatz auswirken können, gegebenenfalls wird das Wachstum hierdurch mittelfristig begrenzt. Für Dr. Movinger ist klar, dass er am bisher erfolgreichen Geschäftsmodell festhalten wird. Die Firma ist schließlich Marktführer im Luxussegment und wird ihre Stärke weiter ausbauen. Risiken wird er durch ein neues Kosteneinsparprogramm abfedern. Ein Abbau von Overhead-Kapazitäten wäre ohnehin ein nächster Schritt gewesen und steht somit in jedem Fall an.
Im ersten Geschäftsführungsmeeting nach der Gesellschafterversam...
