Il Work- life Balance

Roberto Baciarlini

• Editore: Youcanprint
• Anno: 2015
• eBook ISBN: 9788891197849
• Argomento: Business
• Categoria: Gestione delle risorse umane

Coniugare in maniera equilibrata sfera professionale e vita privata: questa è la sfida del nuovo millennio che ogni giorno ci tiene impegnati per la maggior parte del nostro tempo.Il testo analizza dati, criticità e strategie attraverso casi aziendali reali, implementando inoltre un modello gestionale di Work-Life Balance concretamente applicabile per massimizzare il benessere dei dipendenti di un'organizzazione.

CAPITOLO 3
COSA FANNO LE AZIENDE? STRUMENTI ORGANIZZATIVI E
GESTIONALI DI WORK-LIFE BALANCE

3.1 Work-life balance e relazioni di lavoro

Di recente, molte indagini hanno messo in evidenza le esperienze positive realizzate in alcune aziende per migliorare la conciliazione tra lavoro e famiglia: asili-nido aziendali, flessibilità degli orari, supporti per la maternità e la paternità, eccetera. Tuttavia, quando abbandoniamo il consolante approccio descrittivo delle "buone prassi", il panorama che, soprattutto in Italia, ci offre la rilevazione quantitativa di tali esperienze appare estremamente preoccupante. Sono infatti pochissime⁵⁵ le aziende dove, negli ultimi anni, sono state introdotte norme sul lavoro classificabili anche in senso lato come misure favorevoli alla conciliazione. Cerchiamo di trovare spiegazioni al mancato, o comunque insufficiente, riscontro nell' esperienza contrattuale e, più in generale, nell' esperienza delle relazioni tra organizzazioni sindacali ed imprese, di bisogni sociali che, dal momento dell'ingresso di massa delle donne nel mercato del lavoro, sono diventati evidenti ed urgenti; una carenza che potrebbe addirittura spiegare la scarsa propensione delle lavoratrici italiane, in controtendenza rispetto al resto d'Europa, ad iscriversi al sindacato.

Per fare questo, si fa un'analisi delle oggettive difficoltà delle parti sociali, in particolare del sindacato, a regolare contrattualmente ed estendere all'insieme del mondo del lavoro esigenze differenziate, mutevoli nel tempo e "costose", come quelle di cui sono portatori i dipendenti con responsabilità familiari e di cura. Si ipotizza, però, anche la possibilità che le relazioni industriali che conosciamo siano per tradizione, cultura e struttura, inadatte a recepire e a tradurre in regole contrattuali questi nuovi bisogni, al di fuori di un percorso di reale innovazione.

Lo specifico equilibrio tra lavoro e vita che ciascuno immagina per sé è molto diverso da persona a persona: dipende dal carico delle responsabilità familiari, dall'età dei figli, dalla distribuzione dei ruoli in famiglia, dal grado di investimento nella realizzazione professionale, dalla situazione dei servizi sul territorio, dalle reti familiari e di vicinato, ma anche da aspetti meno razionali e meno facili da analizzare, come il sistema di valori di riferimento.

Per le donne, in particolare, nella scelta della modalità con cui partecipare (o non partecipare) al mercato del lavoro, oltre alle consuete variabili socioeconomiche, sembra avere un grande peso l'ideologia della maternità.

Una ricerca empirica americana ha recentemente tentato di ricostruire le diverse strategie delle donne nell' "equilibrare ed intrecciare" (balancing and weaving) il lavoro con la famiglia, anche alla luce della variabile "ideologica", e non solo ha evidenziato quanto siano diversificate le combinazioni possibili dei diversi fattori che sono coinvolti nelle scelte (reddito, ore lavorate, ore dedicate personalmente alla cura, ore di cura condivise col partner, ore di cura acquistate sul mercato o ottenute dai servizi pubblici, etc.) ma anche quanto poco l'equilibrio raggiunto risponda ad un razionale calcolo costibenefici: per esempio, molte donne decidono di non lavorare o di lavorare solo poche ore, anche in presenza di un reddito familiare basso mentre, all'opposto, redditi anche molto elevati dei mariti non sono una ragione per molte donne per rinunciare ad un impiego a tempo pieno.

Tali strategie si rivelano anche poco prevedibili soprattutto perché, come argomenta la stessa ricerca, l'equilibrio è il risultato, più che di una scelta decisa una volta per tutte, di un "processo decisionale" che si confronta contemporaneamente con aspetti soggettivi, ideologici ed emotivi (l'idea della maternità, il grado di fiducia nella capacità educativa del servizio pubblico o della baby-sitter, la percezione dei propri bisogni economici) ma anche con aspetti oggettivi e pratici ( la possibilità di ottenere un lavoro ad orario ridotto, di lavorare da casa, di pagare una baby sitter, di suddividere con il partner il lavoro di cura ) che possono cambiare nel tempo⁵⁶.

L'evidenza della grande varietà degli equilibri di conciliazione nega i tentativi di ridurre gli atteggiamenti e le aspettative delle donne con famiglia a modelli sociali standard, come quello che suddivide le donne che lavorano in due semplici macro-categorie, quella delle "self-made women" che vogliono soprattutto realizzarsi nel lavoro e quindi non rinunceranno al tempo pieno e alla carriera e quella delle "grateful slaves", che si sentono soprattutto realizzate nella famiglia e che quindi opteranno per il part time e non si cureranno di fare carriera⁵⁷.

L'esistenza di una larga gamma di opzioni negli equilibri tra vita e lavoro può spiegare la scarsa tenuta dei modelli di partecipazione delle donne al mercato del lavoro e anche, almeno in parte, la difficoltà ad interpretare con certezza la domanda di riferimento per le politiche di welfare o per le misure aziendali. Più in generale, evidenzia la dubbia efficacia di risposte troppo standardizzate, come sono ad esempio gli orari rigidi degli asili-nido, il part time inteso come "lavoro a metà tempo per le donne".

La domanda di innovazione dei modi di lavorare espressa dalle donne viene spesso descritta genericamente come richiesta di "flessibilità", ma questa definizione non rappresenta la complessità e la varietà delle esigenze avanzate dalle lavoratrici.

Molte ricerche empiriche condotte negli ultimi anni ci dicono che, piuttosto che verso specifiche misure flessibili, la domanda di cambiamento si orienta in generale verso il raggiungimento di una maggiore autonomia personale, di una più ampia possibilità di scelta rispetto al "dove", al "quanto" e al "quando" lavorare. L'obiettivo di fondo di chi ha responsabilità familiari sembrerebbe quello, a partire dalle proprie differenziate preferenze ideologiche, di allargare la gamma delle opzioni organizzative per poter meglio costruire la propria specifica "combinazione di conciliazione". Non a caso, gli equilibri vita-lavoro che Hattery, nel suo lavoro, definisce "innovativi" includono una molteplicità di intrecci ( personalizzati ed autogestiti ) di reddito-spazio-tempo: lavorare molte ore e pagarsi un aiuto in casa, lavorare fuori casa durante il tempo che i figli sono affidati ad un servizio educativo o ad una baby sitter e in casa per il restante tempo, lavorare full time ma in turno diverso dal partner, intraprendere una attività di cura di bambini presso la propria abitazione, etc. (Hattery 2001).

In tutti i casi in cui, invece, non è pensabile autogestire il proprio tempo, le preferenze delle lavoratrici e dei lavoratori con carichi familiari si orientano generalmente verso alcune ben individuate caratteristiche dell'orario di lavoro: orari meno lunghi, possibilmente compatti (senza intervalli) e prevedibili con certezza⁵⁸.

Sfortunatamente, i tentativi di conciliare la famiglia con il lavoro si confrontano ancora oggi, in molti luoghi di lavoro, con una one best way dell'organizzazione della prestazione lavorativa che ha a suo tempo esteso il modello efficiente della concentrazione spaziale e temporale del lavoro ( ovvero il modello della fabbrica ) a molti impieghi dove ciò non era affatto necessario (ad esempio, alla gran parte degli impieghi amministrativi, tecnici e creativi). Va un po' meglio nei settori non raggiunti dal fordismo come quelli dei servizi, dove la grande modularità degli orari di lavoro offre significative opportunità per chi è alla ricerca di un proprio specifico equilibrio vita-lavoro ma dove spesso, al contempo, l'elevata variabilità dei flussi di clientela viene trasferita tout court sul lavoro, attraverso richieste di veloci adattamenti degli orari (straordinari, cambio turni) che entrano in contrasto con i bisogni di conciliazione.

Le poche indagini quantitative sull' introduzione, nelle aziende, di normative e condizioni di lavoro favorevoli ad un miglior equilibrio tra lavoro e vita confermano questa insoddisfacente situazione generale, in termini sia di scarsità delle misure, sia persino di rallentamento del processo di innovazione. Due ricerche attuate congiuntamente da Fondazione Seveso e da Gender sulle misure di conciliazione in azienda⁵⁹ mostrano un' incidenza molto bassa delle norme di conciliazione sulla contrattazione aziendale. Nella seconda indagine⁶⁰ , norme sul lavoro classificabili, anche in senso lato, come misure favorevoli alla conciliazione, risultano introdotte solo in 180 aziende. Anche se una manciata di queste misure, quelle più innovative, può essere considerata nel novero delle "buone prassi", la stragrande maggioranza risulta costituita da norme banali, come l'introduzione di qualche tipo di permesso (in genere, non retribuito) o dell'elasticità in entrata ed uscita per gli impiegati. Se poi ci riferiamo all'unica raccolta sicuramente completa, quella degli accordi firmati nel settore metalmeccanico in Lombardia tra il 1995 e il 2001, su 480 accordi solo 17 (il 3%) contengono norme o provvedimenti classificabili come misure di conciliazione. Per giunta, nel corso della seconda indagine, il riesame di alcune buone prassi analizzate in precedenza ha mostrato come in molte aziende, nei cinque anni tra le due indagini, tali misure erano state abbandonate a causa dei motivi più vari: difficoltà applicative, problemi economici, turn over dei responsabili aziendali o delle RSU (Ponzellini, Tempia 2003).

Allo stato attuale, dunque, sembra che le aziende non siano in grado di dare risposte efficaci ai bisogni di conciliazione. Da un punto di vista prettamente organizzativo, sono soprattutto due le ragioni ipotizzabili:

• La prima è che consegnare ai dipendenti una più ampia autonomia nell' organizzazione del loro lavoro significa introdurre strumenti per il controllo e la valutazione della prestazione più sofisticati e costosi di quelli attuali, ancora sostanzialmente basati sul tempo di presenza al lavoro.

• La seconda è che per tutti i lavori che restano "vincolati" (al contatto col cliente, alla macchina, alla presenza di altre persone), allargare le opzioni di presenza attraverso una più o meno spinta modularizzazione degli orari significherebbe rendere il sistema organizzativo molto più complesso da gestire e quindi costoso.

Al contrario, i vantaggi del poter contare su dipendenti più equilibrati e soddisfatti della propria vita personale non sono ancora entrati nella contabilità dei bilanci aziendali.

Nell'arena delle relazioni di lavoro, il processo attraverso cui un'istanza del lavoratore ottiene una riposta dall'impresa passa per almeno tre stadi:

1. il momento in cui il bisogno si esprime,

2. quello in cui acquista una voce collettiva e viene rappresentato da parte di un sindacato,

3. quello in cui viene negoziato ed ottiene una risposta dal datore di lavoro.

Nel caso dei bisogni di conciliazione, finora è stato dato molto risalto alle difficoltà e ai cattivi risultati dell'ultima fase, quella della contrattazione collettiva, ma forse sarebbe utile prestare qualche maggiore attenzione anche alle altre due. Innanzitutto, la domanda di conciliazione richiede di essere segnalata, resa visibile. In pratica, questo avviene molto raramente nei luoghi di lavoro: perché? E' stato spesso detto che le donne fanno fatica a rendersi visibili nella società, ad incidere nel contesto politico e anche a "negoziare una cittadinanza nel lavoro" ⁶¹. Forse questa difficoltà non deriva dal fatto che le donne sono disinteressate al discorso politico, bensì dal fatto che "tutte le domande che riguardano i bisogni personali, la vita affettiva, il benessere psicofisico fanno fatica ad essere ammesse nel discorso polit...

Indice dei contenuti

• Cover
• Frontespizio
• Indice
• Introduzione
• Capitolo I "Definizione, obiettivi e benefici del work-life balance
• Capitolo II "Il work-life balance in Italia e nel mondo. Cosa fanno i Governi? Contesti politici, normativi, economici e sociali"
• Capitolo III "Cosa fanno le aziende? Strumenti organizzativi e gestionali di work-life balance
• Capitolo IV "Life management: la conciliazione nell' ottica del lavoratore"
• Capitolo V " Valutazione, certificazione e un modello gestionale"
• Conclusioni
• Bibliografia
• Sitografia