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Team Assessment Team-CARE - Manuale per Team Leader
Informazioni su questo libro
Questo è il primo di 3 Manuali operativi che presentano i 3 Report del Team-CARE Assessment. Riguarda il Team Leader ed è uno degli strumenti descritti nel 1^ Manuale del Team Coach sempre dallo stesso autore, il Team Coach Marco Laganà. L'autore è un Team Coach professionista. Coach riconosciuto a livello nazionale (AICP) e internazionale (ACC ICF). E' uno strumento di lavoro per chi lavora in squadra e vuole farla funzionare, per I team leader, i coach ma anche a chi lavora nelle risorse umane. Per chi ritiene che il capitale umano di una squadra valga molto più dei singoli e del loro costo, a patto che la squadra funzioni. Come far funzionare la squadra? È necessario prendersene cura! Non ci sono persone che sono talenti in sé, ma tutti hanno talenti e competenze. Si tratta di scoprirli, ispirarli, dargli il giusto ruolo e valorizzarli nella squadra.
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Informazioni
Capitolo 1. Gli strumenti e le azioni del Team Coach nel modello Team-CARE1.
Fase 1: Attività di Diagnostica del Team Coach. PERCHÉ e CHI?
Misurare e analizzare per prioritizzare con CHI intervenire: team e team leader di intervento.
Esiste uno strumento innovativo di Team assessment basato sul modello Team CARE. Il team assessment, di proprietà intellettuale dell’autore e dunque di uso riservato, è denominato Team CARE.
Il team assessment Team CARE può essere proposto alle funzioni HR aziendali o ai capi di dipartimento a cui riportano diversi team leader (il rispettivo leadership team). Serve per la misurazione dei seguenti aspetti: a) la percezione del team sul funzionamento della propria squadra e sulla condizione del team leader; b) la percezione del team leader sul funzionamento della squadra e su di sé come team leader; c) il confronto con altri team e/o team leader appartenenti allo stesso gruppo o dell’intera popolazione che ha partecipato al team assessment.
Lo scopo principale del Team Assessment è di aiutare le persone del team ad acquisire una maggiore consapevolezza dei punti di forza e delle aree di miglioramento del team stesso, a definire un piano di azione e successivamente metterlo in pratica responsabilmente.
La valutazione ha elementi quantitativi per facilitare l’analisi e il confronto. D’altra parte è importante un’analisi completa, coadiuvata da professionisti come coach, HRBP o con competenze simili, che facilitino la riflessione e il dialogo all’interno del team, oltre a un piano d‘azione su obiettivi specifici così come emergono dal team assessment.
Il team assessment combina due questionari indirizzati ai membri della squadra. Di norma almeno 5 partecipanti sono richiesti per un’accettabile significatività. Il team leader può partecipare a entrambi, in ottica autovalutativa come team leader ma anche per esprimere la sua opinione sul funzionamento del team.
Il primo questionario riguarda il funzionamento del team, “Team survey”; il secondo si focalizza sulla condizione del team leader, “Team Leader survey”, così come percepita dai membri del team. La percezione del funzionamento e della condizione possono e devono variare nel tempo, in funzione dei cambiamenti che intervengono per migliorare la performance. Il team leader partecipa a entrambe le survey e le sue risposte sono trattate in modo separato e confrontate rispetto alla media dei membri del team.
Figure 1 Struttura del Team-CARE assessment
1.1 Overview risultati report per il team leader e per il team
Il risultato, che mette a fattore comune in un determinato momento e contesto la percezione dei membri del team, non ha dunque la pretesa di condurre a una valutazione oggettiva sulla persona del team leader bensì una rappresentazione di diverse opinioni sui comportamenti del team e del team leader. Queste opinioni vengono raccolte in modo strutturato e integrate nel modello denominato Team-CARE. Oltre al funzionamento del team e alla condizione del team leader, la reportistica consente di descrivere su quali obiettivi il team è focalizzato e quali sono gli stili prevalenti utilizzati dal team leader, sulla base dei comportamenti messi in atto e percepiti dai membri del team.
Nel seguente schema osserviamo una scala di esiti che cresce rispettivamente in qualità della relazione tra i membri del team da una parte e, dall’altra, nella percezione che i membri del team hanno della considerazione che il team leader ha di se stesso e degli altri. Un team leader può sentirsi OK/non OK e può vedere gli altri OK/non OK. La percezione del funzionamento e della condizione del team leader possono e devono variare nel tempo, in funzione dei cambiamenti che intervengono per migliorare la situazione. Un malfunzionamento o una condizione non positiva possono essere temporanei e campanelli d’allarme per provvedimenti in termini di sviluppo del capitale umano.
Figure 2 Risultato complessivo
*Indice di convergenza delle risposte : valori prossimi al 100% indicano che i rispondenti sono tutti d'accordo con i comportamenti.
Valori inferiori indicano una crescente difformità nelle risposte.
Uno dei valori aggiunti di questo Team Assessment è di presentare risultati comparabili con altri team e team leader. La caratteristica che rende unico nel suo genere il presente report è l’integrazione dei risultati e la loro comparabilità sia per il team che per il team leader. In altri termini, le due survey sono perfettamente integrate e integrabili. L’analisi non è tanto in termini di valori assoluti quanto in termini relativi, rispetto benchmark, altri team o team leader di riferimento.
Il report del team assessment presenta 5 obiettivi desiderabili per il team: Creazione Valore (CV, per creare insieme valore per gli stakeholder all’esterno); Missione Condivisa (MC, per avere una direzione e obiettivi condivisi); Co-Innovazione (CI, per riflettere un buon funzionamento interno al team, orientato a innovare insieme); Apprendimento Reciproco (AR, per promuovere l’apprendimento reciproco come un bene per il team e la sua crescita sostenibile) e Interazione (IN, a significare l’importanza dei rapporti all’interno del gruppo). In modo speculare e integrato, il report presenta 5 principali stili gestionali (Prestazione, Sostenibilità, Cambiamento, Sviluppo, Relazione).
La peculiarità di questo modello è che i 5 stili attribuibili al team leader presentano una corrispondenza biunivoca con gli obiettivi del team. Vi è infatti una corrispondenza tra Prestazione e Creazione Valore, tra Sostenibilità e Missione Condivisa, tra Cambiamento e Co-innovazione, tra Sviluppo e Apprendimento Reciproco, tra Relazione e Interazio...
Indice dei contenuti
- Introduzione
- Capitolo 1. Gli strumenti e le azioni del Team Coach nel modello Team-CARE1
- Capitolo 2. Strumenti per il Team Coach: attività pratiche per promuovere gli obiettivi
- Capitolo 3. Le cause principali del successo e del fallimento dei Team? Il valore aggiunto del Team Coach
- Riguardo l’autore