Il Salto. Reinventarsi un lavoro al tempo della crisi

Lynda Gratton

• Editore: Il Saggiatore
• Anno: 2012
• Print ISBN: 9788842817888
• eBook ISBN: 9788865762165
• Argomento: Business
• Categoria: Business generale

Le forze che cambieranno le nostre vite e il nostro modo di lavorare nei prossimi anni sono cinque: tecnologia, globalizzazione, demografia e longevità, energia. La tecnologia semplifica il mondo, ma consuma tutto il nostro tempo. La globalizzazione ci permette di lavorare ovunque, ma di dover competere con persone provenienti da ogni luogo del mondo. Contro le forze della frammentazione, dell'isolamento e dell'esclusione, l'autrice propone un nuovo futuro per il lavoro, fatto di condivisione della creatività, micro imprenditorialità e impegno sociale. Con questo libro Lynda Gratton ci suggerisce che, comunque vada, questi elementi possono essere analizzati per prepararsi al meglio all'inesorabile trasformazione del lavoro.

QUARTA PARTE

Il Salto

8. Il primo Salto: da vago generalista a vero maestro

Il successo del tuo futuro lavorativo dipenderà in parte dalla capacità di costruire il capitale intellettuale, che è alla base della tua abilità di creare valore. Concretamente, ciò significa capire quali saranno le abilità e le competenze che godranno di maggior considerazione e capire come svilupparle al meglio.

Perché sia così, dovrai fare un Salto fondamentale nella tua preparazione intellettuale, passando da vago generalista, che sa un pò di tutto, un vero maestro, una persona con conoscenze e competenze specializzate in diversi campi. A vantaggio del generalista c’è che la sua scommessa paga sempre. Poiché conosce un po’ di tutto, non gli importa molto che qualcuna delle sue conoscenze abbia scarso valore. Tuttavia, visto che le competenze specialistiche saranno la moneta del futuro, anche tu verrai chiamato a scommettere sulle conoscenze più preziose e decidere come coltivarle al meglio. Lavorando sulla tua conoscenza delle cinque forze che daranno forma al futuro, devi capire quali saranno le competenze che godranno di miglior considerazione e quindi sulle quali vale la pena investire. Dovrai inoltre pensare attentamente a quali saranno le carriere più richieste e le aree di specializzazione cui sono legate. La tua sfida sarà diventare uno specialista, ma anche essere capace di modificare e allargare le tue conoscenze attraverso nuovi network o lo sviluppo personale, per diventare nel tempo un maestro anche in altri campi. Questo è il motivo per cui considerando il primo Salto suggerisco due diversi ambiti:

- Vera maestria: qui l’attenzione è tutta rivolta alla specializzazione, che descrive il tipo di carriere e competenze probabilmente più richieste nei prossimi due decenni.

- Autopromozione: qui l’attenzione verte sul creare e costruire credenziali, che considero uno degli investimenti che tu e i tuoi cari dovrete necessariamente fare per entrare, e poi rimanere, nel gruppo mondiale delle persone di talento.

Lo svantaggio delle conoscenze e delle abilità generaliste

Sai di essere un generalista con conoscenze generaliste quando conosci vagamente molte cose e dici di essere un tuttofare. Nel corso degli ultimi ottant’anni il ruolo della maestria si è ristretto, come anche lo sviluppo di una profonda conoscenza attraverso il rapporto tra maestro e apprendista. All’infuori degli ordini professionali, è stato rimpiazzato da conoscenze generiche e vaghe, nonché da un enorme numero di lavoratori poco specializzati.

Il lavoro dei manager generalisti era uno dei cardini della vita aziendale tradizionale. Manager che rimanevano nella stessa impresa o nell’identico settore per gran parte della loro carriera, diventando i classici «uomini d’azienda».1 Conoscevano i meccanismi della loro impresa ed erano una sua espressione in ogni parte del mondo. Avevano contatti con l’ufficio centrale, il che gli permetteva di capire l’ethos e la cultura aziendali, o di prendere decisioni per conto degli azionisti. Il patto tacito era che in cambio dello sviluppo di conoscenze e competenze non trasferibili (per esempio, gli sarebbe stato difficile passare da un ruolo dirigenziale in Ford a uno in Cadbury’s, perché gran parte delle loro conoscenze e contatti erano legati alla Ford), l’azienda avrebbe garantito a questi manager il posto di lavoro fino alla pensione.

Dagli anni venti in poi, la maggior parte delle aziende s’è appiattita su questo tipo di relazione con i propri dirigenti, creando corsie preferenziali per far salire rapidamente ai livelli più alti i giovani promettenti e costruendo riserve di candidati interni di talento in caso si liberasse improvvisamente una posizione di prestigio. Può darsi che questa generazione di manager possedesse abilità e network troppo specificamente legati all’azienda per cui lavoravano, ma troppo generali per avere qualche valore al di fuori di questa impresa. Tuttavia, questa non era una questione importante, dopotutto l’azienda gli avrebbe sempre garantito un posto.

Oggi, il problema per i generalisti è che il tradizionale rapporto di lavoro a tempo indeterminato si sta disintegrando, abbandonandoli in un mercato del lavoro che non considera molto importanti le loro conoscenze generali focalizzate su una singola azienda.

Ma questi dirigenti non sono l’unico gruppo colto alla sprovvista per aver sviluppato abilità e conoscenze ampie ma generalizzate. Un altro insieme di persone, anche senza mai aver raggiunto la cima, s’è guadagnato da vivere supervisionando gli altri, oppure lavorando su progetti mirati, raccogliendo informazioni, scrivendo rapporti e dando consigli.

Il futuro di questi manager ha iniziato a essermi davvero chiaro mentre guardavo mio figlio Dominic scrivere una relazione sull’influenza aviaria. Si stava preparando per un compito di biologia, e la sua professoressa gli aveva chiesto di scrivere una breve relazione sulla storia dell’influenza aviaria, il modo in cui si era diffusa nel mondo e le misure che il governo britannico aveva preparato per contrastare la possibile pandemia.

L’ho osservato a lungo mentre lavorava. Ha cominciato cercando informazioni su Wikipedia, usando poi le note per addentrarsi in alcune riviste di medicina che trattavano più approfonditamente l’argomento, e infine ha esaminato il rapporto del governo inglese sul caso. Per tutto il tempo ha preso pezzi qua e là, scaricato dati e informazioni per creare mappe concettuali e grafici. In sole quattro ore ha scritto una relazione che mi sembrava alla pari con un saggio che sarei riuscita a scrivere al secondo anno di università.

Ma mio figlio sa davvero qualcosa sull’influenza aviaria? In un certo senso sì, ma si tratta di un’idea generale formata partendo da informazioni facilmente accessibili. Non ha nessuna idea originale in materia, né un punto di vista ponderato o qualche intuizione preziosa che altri non abbiano. Non fraintendermi: il ragazzo ha solo sedici anni, non mi sarei aspettata niente di più.

Ma quello che ha scritto era il lavoro di un qualunque brillante sedicenne con accesso a Internet. Ha raccolto le informazioni così da creare un testo coerente e minuzioso. Il problema dei «tuttologi», persone con una vaga conoscenza di un gran numero di argomenti, è che non si trovano a competere con la persona al loro fianco, ma nemmeno con un estraneo di Mumbai; il loro maggior concorrente è Wikipedia, o Google Analytics, e tutta la miriade di applicazioni tecnologiche che rimpiazzeranno le conoscenze generaliste. E se pensi che le reti di contatti che hai costruito con così grande sforzo siano davvero utili… beh, pensa un po’, programmi come Facebook o Linkedin hanno messo a disposizione di ogni internauta una rete di contatti di prima classe.

In un certo senso, la mia tesi contro le conoscenze generaliste e le abilità vaghe sembra un ritorno dal lavoro meccanizzato all’artigianato del XIX secolo. Con l’avvento delle industrie, tanto gli artigiani quanto i lavoratori agricoli abbandonarono le campagne per lavorare nelle fabbriche costruite prima in tutta l’Inghilterra e poi nel Nord America. La metafora che meglio descrive il modo di lavorare generato da questa trasformazione è quella della «macchina e ingranaggio». La macchina è l’azienda che manda avanti le fabbriche, l’ingranaggio il lavoratore impegnato nella produzione. Con la meccanizzazione del lavoro, la produzione è stata suddivisa in piccole parti, ognuna svolta da persone con abilità limitate e generali, in sostanza degli automi da ogni punto di vista. Per esempio, nelle fabbriche tessili c’era bisogno di ore di lavoro, non d’innovazione o creatività, e men che meno di «individui».

Quando negli anni trenta il trisavolo di Briana lavorava alla Ford di Detroit, entrava ogni mattina nello stabilimento, raggiungeva i suoi colleghi in catena di montaggio e se ne tornava a casa la sera. Era un ingranaggio sostituibile della macchina lavorativa. Quando si godeva le ferie o era a casa ammalato, qualunque suo collega poteva rimpiazzarlo senza problemi.

Prima del XIX secolo, i maestri artigiani erano in grado di specializzarsi perché lavoravano soli. Artigiani che costruivano una sedia, un vestito o un carro dall’inizio alla fine, con poco aiuto dagli altri. Ma si trattava di compiti semplici. La divisione del lavoro ha reso possibili attività più complesse – come la fabbricazione di un’automobile. Oggi la sfida è quella di sviluppare conoscenze specialistiche in aree specifiche, creando al contempo reti di saperi che si estendano anche in altre aree di specializzazione, perché il lavoro e le mansioni sono diventati molto più complicati che nel XIX secolo. Ci servono le conoscenze e la specializzazione di un artigiano del Settecento, ma anche i network che hanno reso possibile la divisione del lavoro di fine Ottocento.2

Certo questo non vuol dire che tutti i lavori del XIX secolo richiedessero solo abilità generiche. Professionisti, avvocati, medici, ingegneri e architetti fecero sforzi enormi per migliorare le proprie conoscenze e proteggere le loro professioni dagli impostori. Gli ordini professionali sono stati istituiti allora, per regolare l’accesso alle professioni, mantenere il controllo sui selezionati e regolamentare le parcelle, secondo «standard professionali». Nel corso dei decenni, a queste professioni si aggiunsero altri gruppi di lavoratori che cercavano di tutelarsi con gli stessi strumenti.

Tuttavia, a causa della meccanizzazione spesso erano le organizzazioni professionali stesse a coltivare le abilità dei propri appartenenti, che avevano capacità molto difficili da imitare da persone fuori dagli ordini.

Per riassumere i contro delle conoscenze vaghe e generaliste, possiamo ribadire che le capacità manageriali generiche, per quanto importanti siano state in un certo momento della storia, sono troppo specificamente legate a una sola azienda per essere facilmente trasferibili, quindi in un mondo di contratti a tempo determinato possono portare in un vicolo cieco. Allo stesso tempo, queste conoscenze generaliste vengono sostituite da depositi d’informazioni come Wikipedia e strumenti di analisi come Google Analytics.

Quindi, per avere successo nel futuro devi sviluppare conoscenze e abilità specialistiche. Tuttavia, prima dovrai decidere quali di queste competenze saranno importanti nel futuro e specializzarti in più di un’area, in altre parole, dovrai sviluppare una vera maestria.

La vera maestria: l’importanza della specializzazione

Se quindi le conoscenze e le abilità generaliste conducono a un vicolo cieco, su quali basi potrai sviluppare una preziosa e vera maestria? Ecco il difficile percorso da fare per decidere al meglio come creare una vita lavorativa futura appagante e di successo:

- Prima di tutto, devi capire nel dettaglio perché alcune competenze sono più importanti e preziose di altre. Questa comprensione sarà un’importante guida per i prossimi anni.

- Poi, sii scrupoloso nel prevedere che cosa sarà importante nel futuro. Chiaramente non puoi sapere esattamente come andranno le cose, ma la tua conoscenza delle cinque forze dovrebbe permetterti di fare un’ipotesi ragionata.

- Tenendo a mente le risposte al punto precedente, scegli comunque quello che ti piace di più.

- Concentrati molto seriamente sull’area che hai scelto, in modo da diventare un vero maestro.

- Infine, dovrai essere pronto a spostarti in altre aree, modificando e trasformando la tua maestria.

Capire perché alcune competenze sono importanti

In ogni momento storico alcune competenze sono più preziose di altre. Possiamo individuare tre motivi per spiegare molto generalmente questo fenomeno: perché è evidente che alcune conoscenze sono essenziali nella creazione di valore, e gli altri le giudicano secondo tale criterio; perché sono rare e quindi la domanda supera l’offerta; oppure perché difficili da imitare.

Perché creano valore

Perché un’abilità o una competenza sia preziosa, deve creare molto valore, e questa creazione deve essere facilmente osservabile. Le idee su quali conoscenze siano preziose e quali no sono cambiate nel corso del tempo. Per esempio, nel Settecento l’arte di soffiare il vetro era molto preziosa, perché gli oggetti di vetro erano sempre più importanti per una vita elegante e quindi considerati essenziali nella quotidianità delle classi più ricche. Nell’Ottocento erano considerate molto importanti le conoscenze ingegneristiche, poiché dal 1830 in poi la ricchezza di una città cominciò a dipendere dalla rete ferroviaria. Quindi non è affatto sorprendente che nel 1830 Isambard Kingdom Brunel – l’ingegnere che concepì la Great Western Railway, linea ferroviaria che collegava Londra con l’Ovest dell’Inghilterra – divenne una star del tempo, e che l’ingegneria fosse considerata materia da studiare. Dal XX secolo in poi, l’importanza dell’ingegneria è andata calando in Gran Bretagna, anche se continua a essere molto considerata in Germania, dove gli ingegneri e i designer di Bmw o di Mercedes Benz sono molto riveriti, e l’ingegneria è considerata una conoscenza molto preziosa e da sviluppare.

Nel tempo, alcune competenze e abilità sono diventate rilevanti per poi ricadere nell’oblio, la loro importanza percepita diminuiva, o la loro capacità di creare valore veniva messa in discussione. Prendiamo come esempio l’investment banking. Richard Fuld, amministratore delegato e presidente di Lehman Brothers, ha guadagnato 40 milioni di dollari nel 2006 e 34 milioni nel 2007. Anche altri banchieri di altre banche d’investimento guadagnavano simili compensi. La giustificazione era che il loro lavoro creava così tanto valore da meritare d’essere ricompensato. Quindi, se per esempio un banchiere d’investimento faceva guadagnare alla sua banca 100 milioni di dollari, un bonus di diciamo 10 milioni era considerato nell’ordine delle cose, quasi parte dell’affare. Tuttavia, a partire dalla bancarotta di Lehman nel settembre 2008 e dalla crisi che seguì, la capacità di creare valore dell’investment banking è stata messa in discussione. Di conseguenza, le abilità e le competenze del banchiere di investimento sono considerate meno preziose, e possiamo aspettarci che il numero delle persone di talento che aspirano a entrare in questo settore diminuisca.3

Quindi la sfida che ti aspetta è cercare di predire quali capacità e competenze creeranno maggior valore, o saranno percepite come tali, nel 2025.

Perché sono rare

Abilità e competenze diventano preziose perché sono rare e percepite come scarse. Chiaramente, se tutti hanno le stesse abilità e le stesse competenze, c’è un ampio gruppo di talenti da cui attingere e quindi queste abilità non saranno ricompensate più di altre. Per esempio, è la logica dietro le valutazioni dei calciatori migliori. Centinaia di milioni di ragazzi giocano a calcio e molti di loro sognano la Coppa del Mondo. Gli osservatori delle squadre più importanti cercano talenti da sgrezzare in tutto il mondo, nemmeno la povertà è una barriera – alcuni fenomeni vengono dalle favelas del Sud America o dalle baraccopoli africane. Dopo che un club lo ha selezionato, l’abilità di un calciatore è messa alla prova ogni volta che entra in campo. Decine di milioni di persone lo vedono giocare e decidono se il suo talento è davvero unico e raro.4

I campioni nel calcio sono rari, quindi considerati molto preziosi. Ma i talenti non sono rari solo nel calcio. In ogni momento della storia alcune risorse scarseggiano perché la domanda supera l’offerta, perché alcuni dei lavoratori in quel campo se ne stanno andando (spesso a causa del pensionamento), oppure perché la richiesta delle loro abilità è in crescita.

Questi trend d’offerta sono strettamente legati alle variabili demografiche. In tutto il mondo ci sono settori in cui il numero di lavoratori esperti che andranno in pensione nei prossimi due decenni è significativamente più ampio del numero di lavoratori in grado di rimpiazzarli. Per esempio, lo possiamo vedere nell’industria aerospaziale. Alla Boeing, il gap di competenze previsto è molto m...

Indice dei contenuti

• Copertina
• Prefazione. Il lavoro di domani inizia oggi
• Introduzione. Prevedere il futuro del lavoro
• PRIMA PARTE. Le cinque forze che modificheranno il vostro futuro
• SECONDA PARTE. Il lato oscuro del Futuro di Default
• TERZA PARTE. Il lato positivo del Futuro Creattivo
• QUARTA PARTE. Il Salto
• QUINTA PARTE. Appunti per il futuro
• Ringraziamenti
• Note
• Bibliografia