Las 21 cualidades indispensables de un líder

John C. Maxwell

• Editore: Grupo Nelson
• Anno: 1999
• ISBN:
  9781418582494
• Argomento: Theology & Religion
• Categoria: Biblical Studies

Un libro accesible y conciso acerca de las cualidades indispensables del liderazgo eficaz.

Siguiendo la tradición de su éxito millonario Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, el autor John C. Maxwell presenta un libro accesible y conciso acerca del liderazgo que le ayuda a los lectores a ser líderes más eficientes desde adentro hacia fuera. Realza veintiun cualidades esenciales del liderazgo además de incluir las secciones «Reflexionando» y «Poniéndolo en práctica» que les ayuda a integrar y aplicar el material cada día.

1
CARÁCTER:

SÉ UN PEDAZO DE ROCA

El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire confianza.
—Bernard Montgomery,
Mariscal de campo británico

Nunca niegues tu propia experiencia y convicciones por mantener la paz y la calma.
—Dag Hammarskjold,
Estadista y ganador del Premio Nobel de la Paz

ARRIESGARLO TODO

Si has estado en aeropuertos pequeños o tienes mucha experiencia volando en aviones de ejecutivos, probablemente habrás visto o volado en un avión Lear. Yo he tenido la oportunidad de volar en uno de esos un par de veces y es toda una experiencia. Son pequeños, solo pueden llevar de 5 a 6 pasajeros, y muy rápidos. Es como subir a un tubo con motores a reacción.

Tengo que admitir que la experiencia de montar en un avión Lear es bastante estimulante. Pero lo más asombroso para mí es el tiempo que ahorra. He viajado literalmente millones de kilómetros en aviones comerciales y estoy acostumbrado a largos viajes hasta los aeropuertos, a la devolución de carros rentados, a vuelos cortos, a embotellamientos en las terminales, y a retrasos que parecen interminables. Esto puede ser una pesadilla. Volar en un Lear puede fácilmente reducir a la mitad el tiempo del viaje.

El padre de este asombroso avión fue un hombre llamado Bill Lear. Inventor, aviador y líder de negocios, llegó a ostentar más de 150 patentes, incluyendo la de los pilotos automáticos, radio de carros, y cintas de grabadoras de ocho pistas. Lear fue un pionero en su pensamiento, y en 1950 pudo ver el potencial para la fabricación de pequeños aviones para compañías. Le tomó varios años transformar su sueño en realidad, pero en 1963 el primer avión Lear a reacción hizo su viaje inaugural, y en 1964 hizo su primera entrega a un cliente.

El éxito de Lear fue inmediato y rápidamente vendió muchas de estas aeronaves. Pero no mucho después supo que dos de ellas se habían estrellado en misteriosas circunstancias. Aquello lo dejó anonadado. Por ese tiempo, cincuenta y cinco de los aviones Lear pertenecían a dueños privados. Lear inmediatamente envió un aviso a todos los dueños para que no volaran sus aviones hasta que él y su grupo pudieran determinar qué había causado las caídas. La preocupación de que más vidas se perdieran era mucho más importante para él que cualquier publicidad negativa que pudiera surgir en los medios de comunicación.

Al investigar en los vuelos fatales, Lear descubrió una causa potencial, pero no pudo verificar el problema en tierra. Había solo una forma segura de descubrir si había diagnosticado el problema correctamente. Tendría que hacerlo en el aire.

Era un proceso peligroso, pero fue lo que precisamente hizo. Mientras volaba el avión estuvo a punto de perder el control y por poco tiene el mismo destino de los otros dos pilotos. Pero se las arregló para realizar las pruebas y establecer dónde estaba la falla. Creó una nueva pieza y se la puso a los cincuenta y cinco aviones, eliminando el peligro.

Mantener a los aviones en tierra le costó a Lear mucho dinero. El incidente sembró la duda en las mentes de consumidores potenciales, y como resultado, necesitó dos años para reconstruir el negocio. Pero Lear nunca se arrepintió de su decisión. Estaba deseoso de arriesgar su éxito, su suerte, e incluso su vida para resolver el misterio de esas caídas; pero no su integridad. Y para eso se necesita carácter.

ALGRANO

La forma en que un líder trata con las circunstancias de la vida dice mucho de su carácter. La crisis no necesariamente forma el carácter, pero sí lo revela. La adversidad es el cruce de dos caminos donde una persona tiene que elegir uno de los dos: carácter o compromiso. Cada vez que escoge el carácter, la persona se vuelve más fuerte, aun cuando esa elección traiga consecuencias negativas. Como escribió el ganador del Premio Nobel Alexander Solzhenitsyn: «El sentido de la existencia terrestre descansa, no en la forma en que hayamos desarrollado el pensamiento en función de la prosperidad, sino en el desarrollo del alma». El desarrollo del carácter es el centro de nuestro desarrollo, no solo como líderes sino como seres humanos.

¿Quédebemos saber sobre el carácter?

1. Carácter es más que hablar
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la acción es el indicador real del carácter. Tu carácter determina quién eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo que ves determina lo que haces. Es por eso que nunca se puede separar el carácter de un líder de sus acciones. Si las acciones e intenciones del líder están en constante oposición, entonces mira a su carácter para encontrar el porqué.

2. El talento es un don, pero el carácter es una elección
Hay muchas cosas en la vida sobre las que no tenemos control. No podemos escoger a nuestros padres. No podemos seleccionar el lugar ni circunstancias de nuestro nacimiento y crecimiento. No podemos seleccionar nuestros talentos o nuestro coeficiente de inteligencia. Pero sí podemos escoger nuestro carácter. En realidad, el carácter lo estamos creando cada vez que hacemos una elección; evadir o confrontar una situación difícil, doblegarnos ante la verdad o mantenernos bajo el peso de ella, tomar el dinero fácil o pagar el precio. A medida que vivimos y hacemos decisiones, estamos formando nuestro carácter.

3. El carácter produce éxito duradero con las personas
El verdadero líder siempre hace participar a otras personas. (Como dice el proverbio sobre liderazgo, si piensas que eres un líder y nadie te sigue, entonces estás solo dando un paseo.) La gente no confía en líderes que saben que tienen grietas en sus caracteres.

4. Los líderes no pueden ir más allá de los límites de su carácter
Has visto alguna vez a personas altamente talentosas que repentinamente se desmoronaron cuando lograron cierto nivel de éxito?

La clave de este fenómeno es el carácter. Steven Berglas, psicólogo de la Escuela de Medicina de Harvard y autor de El síndrome del éxito, dice que la gente que alcanza grandes alturas pero carece de un carácter sólido que los sostenga a través del estrés, van de cabeza al desastre. Él cree que su destino está determinado por una o más de las siguientes características: arrogancia, profundos sentimientos de soledad, una búsqueda destructiva de aventuras, o adulterio. Cada una constituye un precio muy alto a pagar por un carácter débil.

REFLEXIONEMOS

Si crees que una de estas cuatro características que identifica Berglas te ha absorbido, tómate un descanso. Haz lo que sea para alejarte de algunos de parte del estrés de tu éxito, y busca ayuda profesional. No pienses que el valle en el que ahora estás pasará con el tiempo, con más dinero, o con un aumento del prestigio. Las grietas no detectadas en el carácter solo se profundizan más y se vuelven más destructivas con el tiempo.

Aun si no tienes conflictos con algunas de estas cuatro áreas debes de todos modos examinar la condición de tu carácter. Pregúntate si normalmente tus palabras y tus acciones concuerdan. Cuando dices que vas a terminar un trabajo, ¿siempre lo terminas? Si le dices a tu hijo que vas a asistir a su recital o a su juego de pelota, ¿estarás allí? ¿Puede la gente confiar en tu apretón de manos como si se tratara de cerrar un contrato?

Cuando guíes a otros en la casa, el trabajo, la comunidad, reconoce que tu carácter es tu más importante posesión. G. Alan Bernard, presidente de Mid Park Inc., afirmó: «El respeto que se merece el liderazgo requiere que la ética sea intachable. Un líder no solo está por encima de la línea entre lo correcto y lo erróneo, sino que su posición debe ser bien clara en las “áreas grises”».

CONVENCIMIENTO

Para mejorar tu carácter haz lo siguiente:

• Busca las grietas. Pasa algún tiempo reflexionand­o sobre las principales áreas de tu vida (trabajo, matrimoni­o, familia, s­ervicio, etc.), identifica cualquier aspecto que hayas pasado por alto y en el que hayas transigido o que no hayas cumplido con la gente.Anota cada caso que puedas recordar durante los dos últimos meses.

• Busca patrones. Examina la respuesta que acabas de escribir. ¿Hay alguna área en particular donde tengas una debilidad o tengas algún tipo de problema que sea recurrente? Los patrones detectables te ayudarán a diagnosticar asuntos de carácter.

• Afronta las consecuencias. El comienzo de la reparación del carácter viene cuando enfrentas tus defectos, te disculpas y tratas con las consecuencias de tus acciones. Haz una lista de las personas con las que necesitas disculparte por tus acciones, y hazlo con sinceridad.

• Reconstruye. Una cosa es afrontar tus acciones pasadas, otra es construir un nuevo futuro. Ahora que has identificado las áreas de debilidad, formula un plan que te prevenga de volver a cometer los mismos errores.

PARA EXTRAER DIARIAMENTE

Un hombre llevó a su pequeña hija a un parque de diversiones y ella inmediatamente corrió a un quiosco y pidió un algodón de azúcar. Cuando el dependiente le entregó una inmensa bola de algodón, el padre le preguntó: «Cariño, ¿estás segura que puedes comértelo todo?»

«No te preocupes, papá», le respondió ella. «Soy mucho más grande por dentro que por fuera».

Eso es lo que el verdadero carácter es; más grande por dentro.

2
CARISMA:

LA PRIMERA IMPRESIÓN PUEDE SER
DETERMINANTE

¿Cómopuedes tener carisma? Preocúpate más en hacer que otros se sientan bien consigo mismos que hacerlos sentir bien contigo.
—Dan Reiland, vicepresidente de desarrollo de liderazgo, INJOY

Aún no encuentro al hombre, que por alta que sea su posición, haya hecho su mejor trabajo o haya puesto su mayor esfuerzo bajo un espíritu de aprobación en lugar de bajo un espíritu de crítica.
—Charles Schwab, industrial

EL HOMBRE MÁS LISTO DE INGLATERRA

Durante la segunda mitad del siglo XIX, dos hombres fuertes compitieron por el liderazgo del gobierno de Gran Bretaña: William Gladstone y Benjamín Disraeli. Los dos políticos eran rivales formidables. El siguiente comentario de Disraeli te permitirá entender cómo se sentía uno respecto del otro:

«¿La diferencia entre una desgracia y un desastre? Si Gladstone se cayera al río Támesis, sería una desgracia; pero si alguien lo sacara, sería un desastre».

Mucha gente cree que Gladstone, líder del Partido Liberal por tres décadas, personificaba las mejores cualidades de la Inglaterra victoriana. Era un servidor público profesional, un gran orador, especialista en finanzas y un hombre de moral intachable. Fue Primer Ministro del Reino Unido por cuatro períodos diferentes, la única persona en la historia de la nación en lograr tal honor. Bajo su liderazgo, Gran Bretaña estableció un sistema de educación nacional, instituyó reformas parlamentarias, y vio cómo se permitía votar a un número importante de gente de las clases obreras.

Benjamín Disraeli, quien sirvió dos veces como Primer Ministro tenía un trasfondo diferente. Entró a la política cuando tenía unos treinta años, haciéndose de una reputación como diplomático y reformador social. Pero su más grande logro fue dirigir la compra por parte de Inglaterra de acciones en el canal de Suez.

Aunque ambos hombres hicieron mucho por Gran Bretaña, lo que los separaba realmente como líderes era su acercamiento a la gente.

La diferencia puede ser ilustrada por una historia contada por una joven que cenó con cada uno de ellos en dos noches consecutivas. Cuando se le preguntó su impresión de ellos, dijo: «Cuando salí del salón después de haber estado sentada cerca del señor Gladstone, creía que él era el hombre más inteligente de Inglaterra. Pero después de haber estado sentada cerca del señor Disraeli, creía que yo era la mujer más inteligente de Inglaterra». Disraeli poseía la cualidad de atraer a la gente hacia él y hacer que quisieran seguirlo. Tenía carisma.

AL GRANO

La mayoría de la gente piensa que el carisma es algo místico, casi indefinible. Que es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto, no se puede adq...