Leitfaden Digitale Transformation

Beispiele aus der Praxis. Lifecyle-Marketing über alle Kanäle. Neue Märkte und Erlösmodelle.

Torsten Schwarz

• Publisher: marketing-BÖRSE
• Year: 2016
• eBook ISBN: 9783943666212
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: R&D
• Index: Business

Mehr als alles zuvor revolutioniert die Digitalisierung ganze Branchen. Was mit Smartphones begann, setzt sich über Wearables und intelligente Sensoren im Internet der Dinge fort. Für das Marketing ergeben sich ungeahnte Chancen, mehr über Kundenwünsche zu erfahren. Nur wer diese Informationen hat und nutzt, kann seinen Kunden im richtigen Moment das passende Angebot machen.Dieses Buch beschreibt, wie die digitale Transformation in der Praxis heute schon umgesetzt wird. Die Themen reichen vom digitalen Showroom über Lifecycle-Marketing bis zu Multibrand-Shops und Big Data. Immer wieder geht es um die Digitalisierung von Prozessen und den Weg zu einer vernetzten IT.

LEITFADEN DIGITALE TRANSFORMATION

GRUNDLAGEN

1

Digitale Transformation – ein Weckruf

Die Kraft der Dematerialisierung – eine Herausforderung für Unternehmen

Mit System digital transformieren

Digitale Transformation – ein Weckruf

Tim Cole

Warum tun sich manche Unternehmen so schwer, mit den Veränderungen des Digitalzeitalters zu Recht zu kommen, und warum sind andere erfolgreich? Warum ist Apple heute mehr wert als GE, Wal-Mart, GM und McDonald’s zusammen? Und vor allem: Warum gibt es kein einziges deutsches Unternehmen, dass es mit den „Big 4“ – Apple, Google, Facebook und Amazon – aufnehmen kann? Schlafen sie in den deutschen Vorstandsetagen? Ist der deutsche Unternehmer besonders zukunftsresistent? Sind die Deutschen ein Volk von Technikmuffeln, und was bedeutet das für die Zukunft des Standorts Deutschland und den Wohlstand in diesem Land?

Wenn heute jeder Hund den Begriff „Industrie 4.0“ durchs Dorf zu bellen scheint, warum haben dann ein Drittel aller Chefs von deutschen Fertigungsunternehmen noch nie davon gehört? Warum verlangen 70 Prozent aller Führungskräfte hierzulande von ihren Mitarbeitern absolute Präsenzpflicht während der Bürostunden? Warum klammern sich die Gewerkschaften an den Acht-Stunden-Tag und bekämpfen jeden Versuch, stattdessen beispielsweise Wochenarbeitskonten einzuführen, wie es die fortschreitende Digitalisierung sowie neue Arbeitsmodelle zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie eigentlich längst möglich und wünschenswert machen?

Kein Zweifel: Die Zukunft nicht nur dieses Landes wird von Digitaltechnik geprägt sein. Das Internet hat in den vergangenen 20 Jahren bereits tiefgreifende Veränderung ausgelöst, aber das ist nichts im Vergleich zu dem, was sich in den nächsten 20 Jahren tun wird. Vernetzung und intelligente Systeme werden einen riesigen Wachstumsschub auslösen, von dem aber nur diejenigen profitieren werden, die rechtzeitig einen Gang hochgeschaltet und die sich bietenden Chancen ergriffen haben.

Wirtschaftswunder 2.0 – kann es das geben

Deshalb sei die Frage erlaubt: Sind wir Deutschen für die Digitale Transformation der Wirtschaft gerüstet? Kann es in diesem Land so etwas wie ein digitales, ein „Wirtschaftswunder 2.0“ geben? Oder haben deutsche Unternehmen und deutsche Unternehmer zu viel Angst vor der Zukunft – und sie lassen sie deshalb an sich vorbei ziehen.

Leider sieht es ganz so aus. Nein, damit sind nicht alle Unternehmen in diesem Land gemeint. Und ja, es gibt auch heute noch Unternehmer mit Weitblick und Mut. Aber sie sind leider in der verschwindenden Minderzahl. Die Mehrheit, nämlich 70 Prozent von ihnen, wollen nicht, dass ihre Mitarbeiter selbst bestimmen dürfen, wann und wo sie arbeiten. Sie verlangen stattdessen von ihnen Präsenzpflicht: Ihr habt gefälligst um neun am Schreibtisch zu sitzen und dürft das Haus nicht vor 17 Uhr verlassen. Diese „Nine2five“-Mentalität stammt aus einem anderen Jahrhundert und hat in einer Welt, in der das Internet den Takt angibt und den Menschen viele neue Freiheiten gibt, einfach nichts zu suchen.

Geschwindigkeit ist in dieser neuen Welt Trumpf: Daten und Bilder rasen in Sekundenbruchteilen um die Welt und können deshalb überall und jederzeit abgerufen werden: Im Büro, aber auch zuhause im „Home Office“ oder notfalls im Starbucks oder im Englischen Garten. Dazu braucht es dicke Leitungen, am besten solche aus Glasfaser, die in der Lage sind, auch in Zukunft die unvorstellbaren Datenmengen zu transportieren, die für die Wirtschaft das „Erdöl des 21sten Jahrhunderts“ darstellen.

Doch Deutschland liegt in puncto Breitbandausbau unter den OECD-Ländern weltweit an vorletzter Stelle (s. Abb. 1). Nur 1,1 Prozent der Haushalte haben schon Anschluss an die Zukunft. In Japan sind es 71,5 Prozent, in Korea 66,3 Prozent. Da ist es kein Trost, dass die Schweiz mit neun Prozent eher im Mittelfeld rangiert und Österreich nur zwei Plätze vor Deutschland am Fuß der Tabelle liegt.

Abb. 1: Breitbandausbau in den OECD-Ländern [1]

Empfangen werden sie auf handlichen, mobilen Endgeräten wie Smartphones oder Tablets. Der Anteil der Smartphone-User betrug in Deutschland Ende 2014 mehr als 70 Prozent bei Menschen unter 49. Am PC sitzen wir immer seltener. Wir haben die Kabel sozusagen abgeschnitten, die uns früher an den Schreibtisch gefesselt haben, und sind hinausgetreten in eine Zukunft, in der jeder selbst die beste Zeit und den besten Ort zum Arbeiten finden und bestimmen darf. Der eine ist morgens um fünf am produktivsten, der andere spät in der Nacht. Der eine sitzt gerne auf seinem Hometrainer und tritt in die Pedale, wenn er Akten liest oder Tabellen prüft, der andere liegt vielleicht lieber in der Hängematte.

„Faulenzer“: Das ist die Standardreaktion deutscher Vorgesetzter, die ihre Leute deshalb ins Büro beordern, wo man sie im Auge und damit vermeintlich unter Kontrolle hat. Sie wissen nichts von der „Boss-Taste“, die schlagartig Börsenkurse, Pornobildchen oder die eBay-Auktion vom Arbeitsbildschirm verschwinden lässt, sobald der Chef im Anmarsch ist; statt dessen erscheint wieder die SAP-Maske oder die Tabellenkalkulation, an der man ja zwischendurch auch immer wieder arbeitet – aber nicht unbedingt dann, wenn der Vorgesetzte es will.

Solche Szenen künden von einem abgrundtiefen Misstrauen deutscher Führungsverantwortlicher ihren Mitarbeitern gegenüber – die das natürlich wissen und deshalb sich einen Sport daraus machen, den Chef zu überlisten. In einer digital transformierten Arbeitswelt haben solche Katz- und Maus-Spielchen nichts zu suchen. Wenn Chef und Mitarbeiter auf Augenhöhe miteinander umgehen, sind sie auch gar nicht mehr nötig: Wenn beide wissen, welche Ziele erreicht werden müssen, dann kann der eine ruhig loslassen, weil er weiß, dass der andere weiß, was von ihm erwartet wird. Nur dass er selbst bestimmen darf, wann und wo er die Aufgabe erledigt.

Digitale Transformation verlangt Umdenken

Digitale Transformation verlangt von beiden ein Umdenken. Aber wer als Chef nicht dazu bereit oder in der Lage ist, macht sich selbst zum Problem, für das eine Lösung gesucht werden muss. Und zwar möglichst schnell…

Aber auch auf die Mitarbeiter kommt eine neue Situation zu: Er oder sie müssen zunehmend eigenverantwortlich handeln und es sich gefallen lassen, dass der Preis für die neue Freiheit und Selbstbestimmung in Nachvollziehbarkeit bezahlt wird. Wer sich zu ergebnisorientierter Arbeitsorganisation verpflichtet, muss sich auch daran messen lassen, ob das Wunschergebnis erreicht worden ist. Er wird lernen müssen, in vernetzten Teams zu arbeiten, deren Mitglieder womöglich über den halben Globus verstreut sind – oder im Büro nebenan. Ist ja egal, wo einer sitzt…

Und die Mitarbeiter von morgen werden sich anstrengen müssen, mitzukommen in einer Welt, in der die Messlatte der beruflichen Qualifikation immer weiter hinauf gelegt wird. Für Mittelmaß ist in der digital transformierten Arbeitswelt zunehmend weniger Platz. Oder, wie es der Werkmeister einer schwäbischen Maschinenfabrik in einem Interview der WirtschaftsWoche kürzlich formulierte: „Wer 15 Jahre dieselben Handgriffe gemacht hat, mag es zuerst nicht glauben, dass es für alle leichter wird, wenn alle mehr können.“

Statt Chancen zu erkennen und sie zu ergreifen, verfallen deutsche Unternehmen beim Stichwort „Digitalisierung“ in eine Art Angststarre. In seiner Studie „d!conomy: Die nächste Stufe der Digitalisierung“, die zur CeBIT 2015 erschien (vgl. Abb. 2), stellt der IT-Branchenverband Bitkom ernüchtert fest: „Jedes fünfte Unternehmen bangt um seine Existenz“ und stellt die ketzerische Frage: Ist die Digitalisierung eine Gefahr für die Wirtschaft?

Abb. 2: Chancen und Risiken der Digitalisierung [2]

Immerhin ist der großen Mehrheit deutscher Unternehmen wenigstens klar, dass die Digitalisierung Wirtschaft und Gesellschaft umfassend verändert. Aber ziehen sie daraus die richtigen Schlüsse? Eher nein.

Die Big 4: Kapitalismus im Internettempo

Andererseits gehen deutsche Unternehmer sehenden Auges in eine Zukunft, die nicht mehr von Firmen definiert wird, die einst zu den Säulen des Wirtschaftswunders hiesiger Prägung dominiert wurden, sondern von einem neuen Typus von globalen Konzernen, die scheinbar alle gängigen Regeln auf den Kopf stellen. Der Einfachheit halber bezeichnen wir diese als die „Big 4“, nämlich Apple, Google, Amazon und Facebook. Jedes dieser Unternehmen hat auf ihre Weise demonstriert, dass das, was man vielleicht am besten als „Kapitalismus 2.0“ bezeichnen sollte, den Weg in die Zukunft von Wirtschaftswachstum und künftigem Wohlstand weisen. Wir sollten alle von ihnen lernen.

Der Economist hat die Big 4 einmal mit Meeresungeheuer verglichen. „Niemals zuvor hat die Welt Firmen gesehen, die so schnell gewachsen sind oder ihre Tentakel so breit ausgestreckt haben.“ Sie gehören zu den kapitalstärksten Unternehmen, die die Welt je gesehen hat. Und sie sind nicht nur groß, sie haben auch viel Geld auf der hohen Kante – Apple allein fast 200 Milliarden Dollar!

Apple ist heute der Koloss des Kapitalismus. Vor 20 Jahren stand die Firma vor dem Bankrott, heute ist sie die erste Firma der Welt, deren Kapitalwert an der Börse über 700 Milliarden Dollar liegt – ein Fünftel des S+P 500. Apple ist heute mehr wert als GE, Wal-Mart, GM, und McDonald’s zusammen!

Google ist der Weltmarktführer in Search und Onlinewerbung. Allerdings hat die Firma bereits vor Einbrüchen 2015 gewarnt. Der Onlinewerbekuchen wächst zwar, aber immer mehr wollen ein Stück davon abhaben: Anbieter wie artoo, Teoma und Wondir – wollen Google mit einer benutzerfreundlicheren Bedienerführung, einer verbesserten Suchtechnik oder schlichtweg mit relevanteren Fundstellen Paroli bieten. Google ist deshalb ständig auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern. Das Handy-Betriebssystem Android hat es ja innerhalb von wenigen Jahren auf die weltweite Spitzenposition geschafft.

Amazon ist auf dem besten Weg, die Vision von Gründer Jeff Bezos zu erfüllen und zum größten Handelsunternehmen der Welt zu werden. Er hat ja eigentlich nur zufällig mit Büchern angefangen, aber mittlerweile bekommen Sie bei Amazon ja fast alles. Aber Amazon will mehr und expandiert in alle Richtungen. In den USA vermittelt Amazon inzwischen Handwerker über seinen neugegründeten Dienst „Amazon Home Services“. Und mehr oder weniger unbemerkt hat Amazon sich inzwischen zum heimlichen Weltmarktführer bei Cloud Computing entwickelt, also dem Angebot von Computer-Dienstleistungen und Infrastruktur über riesige dezentrale Rechenzentren. Das sozusagen als Abfallprodukt des eigentlichen Kerngeschäfts, dem Onlinehandel, der ja auch riesige IT-Kapazitäten erfordert.

Facebook ist natürlich das Aushängschild der weltweiten Bewegung, die als „Social Media“ bekannt ist und über die inzwischen ein Großteil der persönlichen Kommunikation weiter Teile der Menschheit läuft. Wäre Facebook mit seinen rund 1,4 Milliarden Nutzern ein Land, wäre es das zweitgrößte der Welt nach China und vor Indien.

Facebook bleibt auch weiterhin die mit Abstand populärste Social-Media-Plattform, auch wenn das Wachstum in letzter Zeit deutlich langsamer läuft, vor allem unter jungen Nutzern. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass Facebook, das wegen seines, sagen wir mal, lockeren Umgangs mit den persönlichen Daten seiner Kunden heftig kritisiert wird, neuerdings vor allem gegenüber Konkurrenten Anteile abgeben muss, die ihren Nutzern mehr Kontrolle über ihre Informationen versprechen. Snapchat, ein Messaging-Dienst, erlaubt es seinen Usern festzulegen, dass Texte oder Bilder, die sie ihren Freunden schicken, nach dem einmaligen Anschauen sofort dauerhaft gelöscht werden. Das kommt gerade bei jungen Leuten gut an. 2013 lehnten die Snapchat-Gründer ein Angebot von Facebook ab, die ihnen drei Milliarden Dollar in Cash zahlen wollten. Experten wie Dr. Stephen Wicker von der Cornell-Universität behaupten, dass Privatheit in Zukunft ein wichtiges Geschäftsmodell sein wird: Menschen werden bereit sein, zumindest ein bisschen dafür zu bezahlen, dass ein Anbieter ihre persönlichen Daten schützt.

Die Big 4 sind inzwischen weltweit in die Kritik geraten, wenn auch aus jeweils verschiedenen Gründen. Drei Trends sind es vor allem, die Wettbewerbshüter und Verbraucherschützer auf die Palme bringen.

1. „The winner takes it all“: Die Big 4 sind in ihren jeweiligen Kernmärkten rasend schnell gewachsen und haben bereits oder drohen eine marktbeherrschende Stellung einzunehmen. Microsoft hat vergeblich Milliarden in seine Suchmaschine „Bing“ gesteckt – trotzdem wächst Google weiter und beherrscht in Amerika zwei Drittel und in Europa sogar 90 Prozent des Suchmaschinenmarktes. Facebook hat sich im Social Web ebenfalls ein Quasi-Monopol geschaffen.

2. „Kunden süchtig machen“: Wie gute Drogenhändler bemühen sich die Big 4 darum, Kunden auf ihren Plattformen „anzufixen“, indem sie ein dichtes Netz von zusätzlichen Onlinediensten und Smartphone-Apps um den Verbraucher herum spinnen, um diese möglichst eng an sich zu binden. Apple ist vor allem deshalb so erfolgreich, weil es ihnen gelungen ist, das iPhone sozusagen zu einer Fernbedienung für das digitale Leben zu machen. Apple iTunes wurden Absprachen mit den großen Musik-Multis vorgeworfen, also im Grunde klassisches „price fixing“. Wettbewerbsrechtler befürchten, dass die Big 4 ihre jeweilige Übermacht dazu missbrauchen werden, sogenannte „Walled Gardens“ zu schaffen, aus denen Verbraucher nicht mehr entkommen können.

3. „Innovation ausbremsen“: Mit ihren prall gefüllten Kriegskassen können sich die Big 4 leisten, potenzielle Konkurrenten frühzeitig zu übernehmen und einzustellen. Das machen beileibe nicht nur die Big 4 so: Microsoft kaufte Anfang des Jahres den Musik-Streaming-Dienst LiveLoop und schloss ihn sofort. Sony machte das Gleiche mit ihrem Übernahmeobjekt OnLive, einem innovativen kleinen Anbieter von „Game Streaming“, der zum 30. April 2015 eingestellt wurde. Sämtliche Konten und Daten der Anwender wurden gelöscht und an den eigenen Dienst Playstation Music übertragen.

Die EU würde Google am liebsten zerschlagen. Aber ob das die richtige Antwort auf das unheimliche Wachstum der Big 4 ist, bleibt eher zweifelhaft: Es könnte mehr Schaden anrichten als Gutes bewirken. Der Grund, weshalb die Großen Vier so erfolgreich sind, ist weil die Menschen das, was sie machen, gut, nützlich oder bereichernd finden. Offenbar sind viele Leute gerne bereit, etwas Offenheit gegen Nutzwert oder Bedienungsfreundlichkeit einzutauschen. Und wenn es ihnen nicht mehr passt, ist es leichter denn je im Zeitalter des Internets, den Anbieter zu wechseln und woanders hinzugehen. Von Google nach Bing oder Yahoo ist es nur ein Mausklick.

Die jüngere Internetgeschichte ist voll von Beispielen für Firmen, die über Nacht groß geworden und schnell wieder verschwunden sind. Wer erinnert sich noch an MySpace? Dafür war Facebook selbst vor acht Jahren n...

Table of contents

• Cover
• Titel
• Impressum
• Vorwort
• Inhalt
• Digitale Transformation: Chancen und Herausforderungen: Torsten Schwarz
• 1. Grundlagen
• 2. Technologien
• 3. Der Kunde im Fokus
• 4. Kundenbindung
• 5. Content Marketing
• 6. Praxisbeispiele
• Autoren
• Stichworte