Achtsames Management

Führungskompetenzen in Zeiten hoher Komplexität

Dorothea Faller, Kurt Faller

• Publisher: Wolfgang Metzner Verlag
• Year: 2018
• eBook ISBN: 9783943951783
• Topic: Persönliche Entwicklung
• Subtopic: Personalmanagement

Der ressourcenorientierte Umgang mit Konflikten, Stress und Veränderungen ist essenziell in sich ändernden Märkten und digitalisierungsbedingtem Wandel, die eine achtsame Führungs- und nachhaltige Fehlerkultur fordern. Moderne Organisationen müssen sich einen wertorientierten Führungsstil, Konfliktmanagementsysteme und ein nachhaltiges Personalmanagement leisten, damit effiziente Strukturen geschaffen werden und bestehen können. In diesem Buch erhalten Führungskräfte, Coaches und Mediatoren eine Anleitung zur Stärkung eines werteorientierten Führungs- und Personalmanagements. Anhand von erfolgreichen Praxisbeispielen wird die Umsetzung mediativer Techniken in den Kernbereichen der Personalführung dargestellt.Mit mediativen Kompetenzen können Führungskräfte ihre Mitarbeiter strukturiert durch bewegte Zeiten dirigieren und Unternehmen letztlich als attraktive Arbeitgeber überzeugen.

1. Führung im Umbruch

Moderne Unternehmen und Organisationen brauchen Führung. Um mit unterschiedlichen Professionen in komplexen Arbeitsprozessen Ergebnisse zu erzielen, müssen Führungskräfte Entscheidungen treffen, Prozesse koordinieren und tragfähige Antworten auf Veränderungen finden. Je komplexer gesellschaftliche Veränderungen, technologische Entwicklungen und Differenzierungen in Strukturen, Abläufen und Kommunikation in den Unternehmen werden, umso wichtiger wird gute Führung. Was aber heißt »gute Führung«? Darüber wird in Organisationen und den sie begleitenden Wissenschaften heftig diskutiert. Übereinstimmung besteht in nahezu einhelligen Anforderungen für verändertes Führungsverhalten. Doch genauso offensichtlich sind die Probleme, diese Erkenntnisse in der praktischen Führungsarbeit in Organisationen umzusetzen.

Zum Einstieg wird der Umbruch im Führungshandeln an einem konkreten Beispiel dargestellt, das Dilemma von Führungskräften zwischen neuen Anforderungen und traditionellen Mustern geschildert und der notwendige Musterwechsel im Führungshandeln begründet. Dazu begleiten wir ein Unternehmen, die Hartmann GmbH.

»So kann es nicht weitergehen« – Standortbestimmung in der Hartmann GmbH:

»Was machen wir denn nun an den zwei Tagen, die wir uns für die Klausur und die Standortbestimmung vorgenommen haben?« meinte Martin Hartmann skeptisch und sah seinen Bruder Klaus an. »Ich finde es auch schön hier und teile deinen Vorschlag, außerhalb der Firma einmal grundsätzlich gemeinsam zu überlegen, wie es weitergehen soll. Aber gleichzeitig habe ich mindestens fünf Themen auf dem Schreibtisch, die heute oder morgen geklärt werden sollten.«

Nach längerer Diskussion hatten Klaus und Martin Hartmann, gleichberechtigte Geschäftsführer der Hartmann GmbH, einen gemeinsamen Termin mit einer Beraterin, die das Unternehmen schon länger begleitete, in einem Tagungshotel vereinbart.

Die Hartmann GmbH ist ein mittelständischer Betrieb mit ca. 560 Mitarbeitenden, der hochspezialisierte elektronische Antriebe für Industriestraßen entwickelt und produziert. Die Firma wurde vom Senior Heinrich Hartmann in den 70er Jahren gegründet. Mit seinem kaufmännischen Hintergrund und einem kleinen Team kompetenter Techniker und Konstrukteure gelang es ihm, die Firma innerhalb von 10 Jahren zu einer respektablen Größe mit 250 Mitarbeitenden aufzubauen und deutschlandweit führender Hersteller dieser Antriebe zu werden. Nach der Pionierphase, in der alle Mitarbeitenden in die meisten Prozesse einbezogen waren, erkannte Heinrich Hartmann, dass er die Firma anders aufstellen musste. Er schuf Fachabteilungen, die von seinen besten Mitarbeitern geleitet wurden.

Abb. 1.1 Organigramm der Hartmann GmbH

In dieser Phase der Firmenentwicklung spielte der Vertrieb beim Erschließen neuer Märkte eine besondere Rolle; durch seine Aktivitäten konnte sich die Firma international aufstellen und in ihrem Segment auf dem Weltmarkt eine entscheidende Position einnehmen. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts war die Firma auf 430 Mitarbeitende angewachsen.

Seine beiden Söhne waren Ende der 90er Jahre in die Firma eingetreten und übernahmen mehr und mehr Verantwortung. Klaus hatte BWL (Betriebswirtschaftslehre) studiert und sich nach Tätigkeiten in verschiedenen internationalen Konzernen entschieden, in den Familienbetrieb einzusteigen. Auch sein jüngerer Bruder Martin hatte als promovierter Elektroingenieur in verschiedenen Unternehmen gearbeitet und war mit dem Ziel in die Firma gekommen, diese zusammen mit seinem Bruder zu führen. Martin war Experte in Antriebstechnik und die beiden gingen davon aus, dass ihre unterschiedlichen Kompetenzen sich im Sinne der Firma gut ergänzen würden. Die Zusammenarbeit bewährte sich, sie führten einige Neuerungen ein, die die Firma voran brachten und weiter wachsen ließen.

Die beiden erhielten Prokura; auch die Kooperation mit dem Senior funktionierte gut. Martin und Klaus fiel auf, dass die Abteilungsleiter mit ihren Fragen weiterhin zum Senior gingen und sich nicht an die regulären Abläufe hielten. Auch wurden Vorgaben der Söhne von den Abteilungsleitern nicht immer umgesetzt bzw. teilweise erst nach Rücksprache mit dem Senior. Auf Drängen seiner Söhne holte Heinrich Hartmann 2006 einen Unternehmensberater ins Haus. Sie erarbeiteten mit diesem gemeinsam Bereiche, Verantwortlichkeiten und Ablaufstrukturen, auch im Hinblick auf die Perspektive, dass der Senior sich langfristig zurückziehen wollte. Es wurden Führungsleitlinien entwickelt, die in einem Workshop mit den Abteilungsleitern besprochen und verabschiedet wurden.

2010 überschrieb der Senior die Firma zu gleichen Teilen an seine Söhne und zog sich 2011 aus dem operativen Geschäft zurück. Die Geschäfte liefen gut; die Umsätze und Gewinne, an denen auch die Mitarbeitenden beteiligt wurden, wuchsen.

Aber ab 2013 zeigten sich Probleme. Die Umsätze waren nach wie vor gut, aber die Beschwerden und Reklamationen von Kunden nahmen zu. So machte ihnen die Steuerung eines Antriebs, der immer wieder Störungen aufwies, große Sorgen. Auf der anderen Seite gab es Klagen über den Service. Vor allem die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Konstruktion war von gegenseitigen Vorwürfen geprägt. Die Konstrukteure warfen den Vertrieblern vor, den Kunden das Blaue vom Himmel zu versprechen, um gut da zu stehen. Die Vertriebler unterstellten den Konstrukteuren Inkompetenz und Inflexibilität, weil sie die Wünsche der Kunden nicht entsprechend schnell umsetzten. Kenntnisse über die Arbeit der anderen Abteilungen und ihre Aufgaben und Probleme nahmen ab. Da einige Schnittstellen nicht funktionierten, definierte Martin Hartmann die Prozessketten deutlicher; dies löste großen Widerstand insbesondere bei den Technikern aus, die sich mit noch mehr Dokumentation überlastet fühlten. Einige Abteilungsleiter ignorierten diese Anweisung. Es erfolgte keine Reaktion, was den Ärger der anderen verstärkte.

Während sie die Entwicklung der letzten Zeit im Gespräch mit der Beraterin Revue passieren ließen, wurde ihnen deutlich, wie sehr sie diese Situation belastete. Sie hatten sich zu Beginn ihrer Tätigkeit über ihre Führungsvorstellungen unterhalten; beide präferierten einen partizipativen Führungsstil, wollten Mitarbeitende mitnehmen, so wie es auch der Senior getan hatte. Doch dieser hatte die Firma zu einer anderen Zeit geführt und eine andere Autorität als seine Nachfolger. Klaus Hartmann vertrat den Anspruch, Themen möglichst konsensual zu regeln: Er führte viele Gespräche, die aber kein Ergebnis brachten, so dass in der Belegschaft der Eindruck entstand, es gehe nicht weiter und die Geschäftsführung sei entscheidungsschwach. Gerade das Bemühen, alles richtig zu machen, führte bei ihm zu einer hohen psychischen und physischen Belastung – erhöhter Blutdruck und allgemeine Erschöpfung waren die Folge. Er arbeitete weiter, bis er schließlich im Büro zusammenbrach und in eine psychosomatische Klinik eingewiesen wurde. Nach mehreren Wochen Therapie nahm er seine Arbeit wieder auf. Auch Martin sprach darüber, dass er sich oft erschöpft und überlastet fühle. Er verbringe fast täglich mehr als 12 Stunden in der Firma und habe doch das Gefühl, die Arbeit nicht zu schaffen.

Gemeinsam mit der Beraterin entwickelten sie Hypothesen, wie es zu dieser Situation kommen konnte:

• Es gab keine gemeinsame Ausrichtung, kein gemeinsames Verständnis, die Hartmann GmbH voran zu bringen: Jeder Abteilungsleiter versuchte, mit seinem Team optimale Ergebnisse zu erreichen und verstand seinen Bereich als zentral, so dass – verschärft durch die einzelnen Persönlichkeiten – nicht nur ein Nebeneinander, sondern teilweise sogar ein Gegeneinander zu beobachten war. Dadurch kam es an einigen Schnittstellen zu massiven Störungen.

• Bei Fehlern wurde nach Schuldigen gesucht, nicht nach einem gemeinsamen Weg, diese in Zukunft zu vermeiden und daraus zu lernen.

• Einige Abteilungsleiter waren hervorragende Fachkräfte, aber zur Führung einer Abteilung und zur Personalführung nur bedingt geeignet. Hier mussten die Geschäftsführer sich eingestehen, dass sie den Abteilungsleitern keine Angebote zur Erweiterung ihrer Führungskompetenz gemacht hatten.

• Die vorhandenen Führungsleitlinien wurden nicht gelebt.

• Die Geschäftsführer erledigten Aufgaben und trafen Entscheidungen, die eigentlich auf die Abteilungsleiterebene gehörten. Sie übernahmen diese Anteile unreflektiert und delegierten sie nicht zurück, zumal sie oft der Meinung waren, es besser zu können als die Abteilungsleiter.

• Die Geschäftsführer beteiligten sich zunehmend an fachlichen Diskussionen, weil sie glaubten, dass es ohne ihre Beteiligung nicht voran ginge. Es war ihnen nicht bewusst, dass ihre Äußerungen immer als Führungsanweisungen verstanden wurden, auch wenn sie »nur« fachlich mitdiskutieren wollten.

• Viele Besprechungen verliefen ergebnislos, weil keine Entscheidungen und Verabredungen zum weiteren Vorgehen getroffen wurden.

• Die Geschäftsführer pflegten einen höflichen und respektvollen Umgangsstil mit den Mitarbeitenden und ärgerten sich über Klagen von Beschäftigten, dass sie von ihren direkten Vorgesetzten angeschrien oder ignoriert würden.

• Die Mitarbeitenden waren der Meinung, alle Entscheidungskompetenz liege bei der Geschäftsleitung, die Abteilungsleiter dürften nichts selbstständig entscheiden.

• Die Geschäftsführer waren stark operativ gebunden. Es gab Versuche der Mitarbeitenden, sie gegeneinander auszuspielen, was die Notwendigkeit eindeutiger Absprachen verstärkte.

• Trotz guter Gewinnbeteiligung der Mitarbeitenden war die Stimmung in der Belegschaft schlecht.

Je intensiver sie die verschiedenen Punkte besprachen und die Beraterin die Ergebnisse auf einer Pinnwand übersichtlich anordnete, umso deutlicher wurde ihnen, dass sie in ihrem Bemühen, alles richtig zu machen, zu viel selbst regeln wollten und versäumt hatten, die Führungskräfte und die Mitarbeiter »mitzunehmen«.

1.1 Neue Anforderungen

Der kurze Bericht über die Hartmann GmbH benennt Themen, die heute viele Unternehmen und Organisationen beschäftigen:

• Wie kann in Zeiten hoher Unsicherheit und hoher Komplexität die Überlebensfähigkeit von Unternehmen gesichert werden?

• Wie können sich Organisationen flexibel auf veränderte Umweltbedingungen und neue Marktchancen einstellen?

• Was müssen Führungskräfte tun, um einerseits ihre Ziele zu erreichen und andererseits Eigenverantwortung und Eigenaktivität ihrer Mitarbeitenden zu fördern?

Der gesellschaftliche und technologische Kontext »… verändert grundlegend die Parameter, unter denen Organisationen in Zukunft erfolgreich operieren können und verlangt von den verantwortlichen Entscheidungsträgern in Organisationen eine bisher nicht gekannte Bewältigung von Verhältnissen zunehmender Komplexität« (Margit Oswald und Tania Lieckweg in Wimmer 2014).

Peter Drucker formulierte die Anforderungen an heutige Führungskräfte: »Sie müssen lernen, mit Situationen zurechtzukommen, in denen sie nicht befehlen können, in denen sie selbst weder kontrolliert werden noch Kontrolle ausüben können. Das ist die elementare Veränderung. Wo es ehedem um eine Kombination von Rang und Macht ging, wird es in Zukunft Verhältnisse wechselseitiger Übereinkunft und Verantwortung geben« (Drucker zitiert nach Doppler 2002: 73/4).

Und Klaus Doppler präzisiert in seinem Buch Change Management das neue Anforderungsprofil (Doppler 2002: 65 ff.): »Während es früher genügte, ein guter Fachmann zu sein, die administrativen Vorgänge sauber abzuwickeln und eine gewisse Amtsautorität auszustrahlen, braucht es heute:

1. strategische Kompetenz, um mit Unsicherheit und Komplexität umgehen zu können,

2. soziale Kompetenz, um in wirtschaftlichen Turbulenzen, betrieblichen Spannungsfeldern und Konflikten sicher agieren zu können und

3. Persönlichkeit, um Sinn für Veränderungen vermitteln und Mitarbeitende überzeugen zu können.«

Henry Mintzberg, eine weitere Größe in der Management-Debatte, fordert: »Der Manager muss anderen helfen, das Beste a...

Table of contents

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• Einleitung
• 1. Führung im Umbruch
• 2. Aktuelle Entwicklungen
• 3. Moderne Konzepte für Führung und Zusammenarbeit
• 4. Musterwechsel durch moderne Mediation
• 5. »Mindful Management« – ein triadisches Konzept Achtsamen Führens
• 6. Die transformative Weiterentwicklung der Führungskultur
• 7. Techniken des achtsamen Managements
• Literaturverzeichnis
• Index