Personalentwicklung als Schulleitungsaufgabe

Bianca Ender, Anton Strittmatter

• Publisher: Studien Verlag
• Year: 2015
• eBook ISBN: 9783706557801
• Topic: Education
• Subtopic: Professional Development

Knapp, übersichtlich und äußerst praxisorientiert widmen sich Bianca Ender und Anton Strittmatter der Frage, wie Personalentwicklung im Schulbereich vorangetrieben werden kann, welche Probleme sich stellen, und wie SchulleiterInnen ein professonelles Konzept der Personalentwicklung erarbeiten können.Der schmale, hervorragend strukturierte Band enthält keine Allheilmittel und Rezepte, aber eine Fülle von Anregungen und nützlichen Konzepten: Handlungsanleitungen, Praxisbeispiele und -instrumente sowie Vorschläge zur Problemlösung, die sich bereits in der Umsetzung bewährt haben.SchulleiterInnen, die sich mit Personalentwicklung an ihrer Schule auseinandersetzen wollen, erhalten so Unterstützung bei ihrer neuen Aufgabe und Hilfe in kritischen Situationen.Aus dem Inhalt: Sich ein Konzept der Personalentwicklung erarbeitenBegleitung in biografisch kritischen PhasenPersonalportfolio planenIndividuelle Weiterbildung stimulieren und zum gemeinsamen Thema machenStandort- und Perspektivengespräche führenKonstruktive Konfliktlösegespräche führenHilfreich Feedback geben

1. Bedürfnisse und Ziele

1.1 Grundfunktionen der Personalentwicklung

Personalförderung, Personalmanagement, Personaldienst, Human Resources Management, Personalentwicklung, Personalpflege, Personalsorge, Personalcoaching – diese Begriffe sind alle auf ihre Art aussagekräftig und einseitig. Sie beinhalten je unterschiedliche Denkfiguren, drücken unterschiedliche Aspekte der Aufgabe aus. Dahinter stehen zumeist entsprechend unterschiedliche Führungsauffassungen und Menschenbilder (siehe unten). Im Grunde geht es um vier Hauptfunktionen:

• Antworten auf Bedürfnisse des Personals (z.B. Entwicklungs-/ Lern-/Unterstützungsbedürfnisse der LehrerInnen) • Bedarf aus der Schulentwicklung (z.B. Umschulungsbedarf, Besetzung neuer Funktionen)		eher zukunftsorientiert
• Sicherstellung von Mindestqualitäten (Garantiefunktion der Führung gegenüber Klientel, Trägerschaft) • Leistungen bei Interventionen aus dem System (z.B. Mediation bei SchülerInnen-Eltern-LehrerInnen-Konflikten)		eher gegenwarts- bzw. vergangenheitsorientiert

Es ist wichtig (und für Schulen nicht selbstverständlich), die Personalentwicklung vor allem in den zukunftsorientierten Funktionen auch mittel- und langfristig auszurichten!

1.2 Wachsender Unterstützungsbedarf

Die Situation namentlich der Lehrpersonen ist heute charakterisiert durch eine Vielzahl von Herausforderungen bzw. Belastungsfaktoren:

• Hohe Komplexität der Aufgabensituationen

• Ständiger, rascher Wandel im Umfeld und entsprechend in der Schule

• Infragestellung/Rechenschaftspflicht bei geringer Normierung der Leistung

• Widersprüchliche Erwartungen aus der Umgebung/Öffentlichkeit

• Strukturell bedingte Einsamkeit in der beruflichen Arbeit und Problemlösung

• Verknappung der Ressourcen

Die Folgen sind nicht selten hohe Arbeitszeiten bzw. hohe Intensität der Arbeit, hohe Konflikthaftigkeit des Alltags, Unsicherheit bezüglich Anspruchserfüllung, ungenügend einlösbarer Umstellungs- und Lernbedarf. Kommen hohe körperliche und geistige Beanspruchung mit ständigen Gefühlen des Ungenügens bzw. einem Gefühl mangelnder Steuerbarkeit der eigenen Situation zusammen, ist Ausbrennen (Burnout) die logische Folge – wenn nicht irgendwer oder irgendwas dazwischentritt.

Die Unterstützungsfunktionen für das Personal sind wichtiger denn je geworden!

1.3 Im Kern: Eine Frage des Menschenbildes

Bevor wir uns den konkreten Handlungsvorschlägen zuwenden, braucht es einen wichtigen Einschub: Personalentwicklung hängt ganz entscheidend vom Menschenbild bzw. Lehrerbild ab, welches sowohl Führende wie auch Geführte mitbringen. Nicht wenige der heute herumgebotenen Personal„management“-Konzepte verraten ein Menschenbild, welches von Geringschätzung, von Misstrauen, von „pädagogischen Erbsünde-Theorien“ geprägt ist. (Ein Beleg dafür: Es werden für die „minderen“ Volksschulen – z.B. im Bereich der Lehrerbeurteilung – immer wieder Konzepte der Engführung und der hierarchischen Kontrolle entworfen, welche man sich so nicht auf Gymnasien oder Hochschulen loszulassen getrauen würde.)

Die berühmt gewordene Gegenüberstellung von „Theorie X“ und „Theorie Y“ durch Douglas McGregor (1960) geht von der Annahme aus, dass jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Hypothesen über die menschliche Natur und menschliches Verhalten beruht. Die An-nahmen der traditionellen Managementsätze fasst er unter dem Begriff Theorie X zusammen und stellt ihnen als Idealtyp die Theorie Y gegenüber (Staehle, W., 1991, 173).

Theorie X

Theorie Y

Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.

Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weitverbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert.

Wir können diese Gegenüberstellung illustrieren am Beispiel der Diskussionen um die „Mitarbeiterbeurteilung“ und das Verhältnis von Selbst- und Fremdevaluation in Schulen.

Das Schema sieht dann so aus:

Haltung X	Haltung Y
1. Am Beispiel der Mitarbeiterbeurteilung
Nur die Schulleitung als informierte Fachinstanz und Autorität bietet Gewähr, a) dass den blinden Flecken der Selbstevaluation der LehrerInnen ein Korrektiv gegenübergestellt ist, b) dass Beurteilung kontinuierlich auch wirklich stattfindet (Gefahr der Erlahmung der Selbstevaluation) und c) das „Personal Controlling“ in der Öffentlichkeit Vertrauen findet. Die Schulleitung nutzt dabei alle Informationsquellen, macht Unterrichtsbesuche und fordert dazu auf, Befunde aus der Selbstevaluation ins Beurteilungsgespräch einzubringen.	Lehrerinnen und Lehrer können und wollen eine anspruchsvolle Selbstevaluation durchführen. Die Schulleitung hat unterstützende Funktionen: a) Die Schulleitung setzt sich kontinuierlich dafür ein, dass die Bereitschaft zur Selbstevaluation der Lehrpersonen und zur Beachtung der Verfahrensstandards wachsen kann. b) Das Schulleitungsfeedback ist in der Selbstevaluation Teil des 360°-Feedbacks der LehrerInnen. Es beschränkt sich aber auf schulleitungsspezifische Aspekte (Mitwirkung an Gemeinschaftsaufgaben, Mitleiten, Verhalten in Konferenzen etc.) und ist auf Gegenseitigkeit angelegt. c) Die Schulleitung ist i.d.R. erste Interventionsinstanz bei Beschwerden/Krisen und agiert dabei zunächst vermittelnd. Es wird davon ausgegangen, dass eine hierarchische Mitarbeiterbeurteilung mit redlicher Selbstevaluation schlecht vereinbar ist: • Sie würde Energie von der Selbstevaluation abziehen (weil diese „letztlich mehr zählt“). • Sie müsste zum „Mogeln“ zur Beschönigung und Mängelvertuschung verleiten und so die für Selbstevaluation nötige Redlichkeitshaltung korrumpieren. • Sie könnte fachlich nicht mehr, häufig eher weniger bieten als das 180°-Feedback. • Die Schulleitung würde überdies in ihrer Beratungs-/Coachingrolle noch mehr kompromittiert, als sie durch ihre Linienfunktion ohnehin schon ist.

Haltung X	Haltung Y
2. Am Beispiel externe Inspektion versus Selbstevaluation
Die Evaluation der Gesamtqualität von Schulen oder ausgewählter Teilaspekte ist dann valider und vertrauenswürdiger, wenn die Selbstevaluation der Schulen periodisch durch eine angeordnete Fremdevaluation (Inspektorat bzw. Fachstelle für Evaluati...

Table of contents

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• 1. Bedürfnisse und Ziele
• 2. Sieben Handlungsfelder der Personalentwicklung
• 3. Sich ein Konzept der Personalentwicklung erarbeiten
• 4. Exkurs: Weiterbildung im Kollegium zum Thema machen und ein Blick über die Grenzen
• 5. Gesprächsführung in der Personalarbeit
• 6. Gesprächsformen
• 7. Feedbackregeln
• 8. Anmerkungen
• 9. Literatur
• 10. Zu den AutorInnen