Wie Ziegen und Fische fliegen lernen

Die Entwicklungskraft von Konflikten in Unternehmen

Wilfried Kerntke

• Publisher: Wolfgang Metzner Verlag
• Year: 2018
• eBook ISBN: 9783961170302
• Topic: Business
• Subtopic: Decision Making
• Index: Business

Konflikte im Unternehmen sind Managementaufgabe. Sie sind nicht das Privateigentum der Beteiligten, sondern sie gehören dem Unternehmen.Wie Ziegen und Fische fliegen lernen stellt die spezifische Dynamik von Konflikten in Unternehmen und anderen Organisationen dar und zeigt die Methodik für das interne Management der Konflikte. Die organisationale Vernunft steht dabei im Vordergrund – eine Ressource, die oft nicht erkannt und deshalb nicht genutzt wird.Am Beispiel des legendären Unternehmens mit Namen Ziegenfisch wird einprägsam und humorvoll gezeigt, was Organisationen widerfahren kann und wie sie sich gerade dadurch entwickeln.

1.Die Welt des Unternehmens im Konflikt

Weshalb sind Konflikte Bestandteil jeder Organisation?

Was bedeutet dies für die Unternehmensleitung?

Wem gehören die Konflikte?

Die Privatisierungsversuche.

Die Einwirkungen durch die Konfliktbehandlung.

Die zwei komplementären Grundprinzipien einer

Konfliktbehandlung im Unternehmen.

Ein Unternehmen ist Konflikt. Das denkt sich vielleicht jeder, der bereits längere Zeit angestellt ist oder auch als Unternehmer gearbeitet hat. So plakativ diese Feststellung klingt, so hoch ist auch ihr Wahrheitsgehalt. Konflikte gehören wesenhaft zum Unternehmen.

Ohne Konflikte gäbe es wahrscheinlich keine Organisationen und keine Hierarchie. Der Konflikt über die Priorität der Arbeitsleistungen in einem komplexen Ablauf bildet prinzipiell den Kern jeder Organisation. Damit dieser Konflikt die Arbeit nicht lahmlegt (»was tue ich zuerst, was tue ich dann, und müsste ich nicht alles auf einmal tun?«), werden Arbeit und die Verantwortung für sie aufgeteilt. Hierarchie kommt regulierend hinzu, sie ordnet die Arbeitsteilung, indem die Führungskraft dafür sorgt, dass die unter ihren Mitarbeitern aufgeteilte Arbeit zusammengenommen dem Zweck des Unternehmens dient. Die Führungskraft behebt Konflikte über die Priorität der Arbeitsbeiträge, bevor sie virulent werden, ihre Entscheidungen sind es, mit denen eine Arbeitsteilung den ihr innewohnenden Zweck erfüllen kann. Arbeitsteilung und Hierarchie gehören also zu den Konstituenten einer Organisation; sie gehören zu dem, was eine Organisation oder ein Unternehmen überhaupt erst ausmacht.² Und in diesem Grundbestand ist der Konflikt bereits eingeschlossen.

Hierarchie und die damit verbundenen Unterschiede im Status der Beteiligten kann man aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten: Als Politikum (das hat viel für sich), als Phänomen der Evolution (das hat ebenfalls viel für sich), oder aber als Strukturmerkmal. Für den speziellen Zweck dieses Buchs ist entscheidend, wie die Hierarchie das Unternehmen, die Tätigkeiten und die Verantwortungsbereiche gliedert. Wenn etwa der Werbeleiter findet, der Leiter des Controlling solle eine andere Software auf seinen Rechnern installieren, greift er über seinen Verantwortungsbereich hinaus. Sagt aber der Chef des Unternehmens, der Werbeleiter solle eine andere Agentur als bislang beauftragen, dann wird dies gelten – und wir betrachten diesen Zusammenhang hier weder unter dem Gesichtspunkt der Machtfragen (wie kann es sein, dass einzelne Menschen anderen Anordnungen geben, die ebenso viel Können und Wissen haben?), noch unter evolutionären (welches waren die Zwischenstufen und die Einflussgrößen auf dem Weg zu einer ausgeprägten Hierarchie), und auch nicht unter soziologischen Aspekten (mit Blick etwa auf den Aufstieg einer eigenen Finanzexperten-Kaste in jedem größeren Unternehmen).

Uns interessiert vor allem der Gesichtspunkt der Gestaltungsräume. Dieser erlaubt uns hierarchische Statusunterschiede als Bedingungsrahmen von Interaktionen zu betrachten, mit welchen die Beteiligten einander durch wechselseitigen Druck (bei dem es nicht darum geht, einander wegzudrücken) in ihren Rollen stabilisieren – solange alles gut geht. Der Druck auf die Führungskraft (sie soll leiten) und der Druck auf den Mitarbeiter (er soll liefern) können so in Zusammenhang gesehen werden.³ Konflikte können diese wechselseitige Stabilisierung in Frage stellen. Erst wenn das Anerkennungsverhältnis der Beteiligten in Schieflage gerät, produzieren die Statusunterschiede bei den Beteiligten Emotionen, die Konflikte verschärfen⁴. Die Hierarchie »funktioniert« nicht mehr.

Inzwischen gibt es interessante neue Ansätze, Unternehmen ohne Hierarchie zu führen.⁵ Es ist wichtig, sich klar zu machen, was es für die Lebenspraxis einer Organisation bedeutet, will man auf Hierarchie verzichten: In einem hierarchiefreien Unternehmen müssen Prioritäten und Zielhaltigkeit aller Arbeitsbeiträge lateral, also zwischen den kollegial Beteiligten, immer wieder neu ausgehandelt werden. Der dafür erforderliche Kommunikationsaufwand ist hoch, und die neuen Ansätze befassen sich vor allem mit zwei zentralen Fragen: Wie diese Kommunikation effizient gestaltet werden kann und welche Haltung es erfordert, eine solche Unternehmens-Tektonik zuzulassen. Schnelle, IT-unterstützte Kommunikation auch großer Gruppen und ein sich wandelndes Verständnis vom Sinn des Wirtschaftens berechtigen zur Hoffnung, dass die sich abzeichnende Neuerungskraft solcher Ansätze die Arbeitswelt markant zu verändern vermag. Da gibt es noch viel Gutes zu entwickeln; das ist jedoch hier nicht unser Gegenstand. Wenn Sie aber noch nie ernsthaft infrage gestellt haben, dass es in Ihrer Organisation eine Hierarchie gibt, sondern das nur irgendwie uncool finden – dann sollten Sie entweder noch heute anfangen, sie abzuschaffen, oder beginnen, mit dieser Hierarchie und ihren Möglichkeiten bewusster und klarer zu arbeiten. In diesem Buch beschreiten wir den zweiten Weg, was nicht heißt, dass wir den ersten für ausgeschlossen halten.⁶

Wir gehen also davon aus, dass Ihre Arbeit durch ein gewisses Maß an Hierarchie und Aufgabenverteilung geregelt ist – und dass Sie dabei schon allerlei Konflikte erlebt haben, bis hin zu einem gewissen Überdruss. Womöglich haben Sie den Entschluss gefasst, Dinge in Ihrem Unternehmen zu ändern. Und sicher möchten Sie sich nicht mit der Ermunterung abspeisen lassen: »Sehen Sie doch die Konflikte einfach mal als Chance«. Deshalb stellen wir Ihnen hier den Managementprozess zum Umgang mit Konflikten im Unternehmen vor. Für die Mehrzahl der Organisationen ist das ein Erfolgsfaktor: Wie man gangbare Wege zur Integration des Konfliktmanagements baut. Der wichtigste erste Schritt ist, dass Sie das (meist unüberlegt aufgegebene) Eigentumsrecht des Unternehmens an seinen Konflikten wieder nutzbar machen.

Wenn Sie das tun, werden Sie merken: Es gilt, anzuerkennen, dass im Unternehmen konfliktbezogene Kräfte wirken, die sinnvoll gebändigt werden müssen. Bleibt dies aus, wird viel Energie vergeudet, und wichtige Ressourcen bleiben ungenutzt. Betrieblichen Programmen zur Konfliktvermeidung haftet deshalb oft etwas von fehlendem Verständnis für die facts of life an. Wenn man Konflikten ausweicht, weicht man der Gestaltungsenergie aus, die sie freisetzen können.

Den »facts of organisations« liegt der Konflikt um den Einsatz von Zeit und anderen Ressourcen zugrunde, die eine Organisation nutzt, um die unterschiedlichen Teilaufgaben zu bewältigen, die sie ihren Zweck erfüllen lässt. Die nach oben hin immer größere Verantwortung besteht vor allem darin, die im hierarchischen Sinn nachgeordneten Arbeiten klug zu ordnen und zu einem guten Zusammenspiel zu bringen. Dies ist allerdings nur dann aussichtsreich, wenn die Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen lebhaft und gut ausgefüllt ist: Wenn sie nicht darauf beschränkt ist, Formales zu regeln und Anweisungen zu geben, sondern eine inhaltliche Auseinandersetzung zulässt. Seitens der Führungskräfte kann dies gelegentlich sogar auf der Meta-Ebene stattfinden, etwa in Form der Frage: Wohin soll die Reise gehen? Nicht »teile und herrsche« ist die Devise, sondern: »Höre gut hin, handle sinnvoll. Und mach dir auch klar, was dies bedeutet.« Dann heben Arbeitsteilung und Hierarchie den Grundkonflikt des Unternehmens auf eine andere Ebene, und zwar in einem doppelten Sinn: Einerseits wird der Konflikt dort entfernt, wo er gerade stattfindet – wie ein Objekt, das man aufhebt – und andererseits wird er in einen größeren Zusammenhang gestellt, der neue Perspektiven öffnet.

Das heißt, dass der Grundkonflikt im Alltag des Unternehmens nicht mehr ständig virulent ist – vielmehr wirkt er strukturbildend: Die Organisation entsteht und entfaltet sich entlang der Grundlinien des Konflikts. Die Aufbau-Organisation, so wie man sie im Organigramm anschauen kann, ist die gute Frucht des Konflikts. Er ist nicht prinzipiell ausgeräumt, im Gegenteil. Er wirkt beständig und weiterhin – oft zerstörerisch, oft entwickelnd. Konflikte stehen deshalb im Zentrum von aufgeklärten Erwägungen über ein Unternehmen.

FRAGEN AN SIE

1.Hat es Sie schon einmal gestört, dass Sie in Ihrem Unternehmen in einer Hierarchie stehen?

•Weil jemand über Ihnen steht?

•Oder weil jemand unter Ihnen steht?

2.Brauchen Sie auch in Ihrem Privatleben eine hierarchische Beziehung zwischen den Beteiligten?

•Warum nicht?

•Wozu vielleicht doch?

3.Was von dem, was Sie bei der Arbeit tun, betrachten Sie als Ihre Privatangelegenheit?

•Wieso tun Sie es bei der Arbeit?

•Wie sollen sich Ihre Kollegen dazu verhalten?

•Können Sie sich vorstellen, es nach Hause zu verlagern?

•Weshalb nicht?

1.1Leitungstätigkeit ist Konfliktarbeit

Ein Unternehmen leiten heißt, die auf das Parkett von Hierarchie geschobenen Zielkonflikte zu bearbeiten. Nicht einmal, sondern ständig. Leitungstätigkeit ist letztlich Konfliktarbeit.

Konflikte werden sozial auffällig und sind in der Bearbeitung aufwändig, eben weil sie Arbeitsteilung und Hierarchie schnell und komplex beeinträchtigen. Im Unternehmensalltag ist für den Konfliktfall strukturell mit weiteren Entscheidungsprämissen vorgesorgt. Sie legen mit Vorabsprachen fest, wie mit Widersprüchen umzugehen ist. Zu welchem Ergebnis die Entscheidungen im Einzelfall führen, mag dabei offen sein – der Algorithmus, also die Vorgabe, nach der sie verfahren, ist es nicht.

Im oben angeführten Beispiel »Werbeleiter versus Leiter Controlling« ist zunächst klar: Der Controller wird im Sinn seiner Abteilung entscheiden (und dafür vernünftigerweise die Argumente des Werbeleiters anhören). Wenn aber der Werbeleiter die Zusammenarbeit mit dem Controlling »auf Eis legt«, etwa weil »die in ihren Zahlenwerken die Bemühungen und Erfolge der Werbung völlig verzerrt nach blödsinnigen Kennzahlen abbilden«, dann wird ein neues Kapitel aufgemacht, denn jetzt sind die Prämissen infrage gestellt: Jetzt versucht jemand, die hierarchisch festgelegte Arbeitsteilung, genauer, die Aufteilung der Verantwortungsgebiete und die Regeln von deren Zusammenspiel, auszuhebeln. Der infrage gestellte Mechanismus »gebt dem Controller, was des Controllers ist«, muss jetzt neu entschieden werden. Entscheidungsprämissen sind zum Teil als Regeln festgeschrieben, zum Teil sind sie für die Beteiligten »selbstredend« evident. »Das ist doch klar!« würde jeder sagen, der den Betrieb kennt. So lange, bis es einen offenen, nicht strukturell »gezähmten« Konflikt gibt. Solche offenen Konflikte stellen bestehende Entscheidungsprämissen infrage und verlangen von der Führungskraft, vom Gewohnten abzuweichen, wenn sie die durch den Konflikt herausgeforderte Entscheidung finden und ausführen muss. Im Ergebnis eröffnet Konfliktmanagement also, und das ist die gute Nachricht, neue Entscheidungswege. Warum das gut ist? – Ganz einfach: Neue Wege erlauben neue Schritte zu neuen Zielen. Das sollte jede Führungskraft sich immer wieder ins Bewusstsein rufen: In jeder Organisation entstehen wesentliche – wenn auch nicht alle – Innovationen auf dem Weg über Konflikte.

Auch Prämissen, die evident erscheinen, verändern sich also mit der Entwicklung der Organisation. Freilich ist die Organisation nicht mit Etiketten beschriftet, die uns diese Prämissen benennen und erklären. Ihr Erscheinungsbild ist ein anderes: Im Umgang mit Konflikten erscheinen sie als kulturelle Eigenart der Organisation. Sie prägen diese, aber sind zugleich auch ihr besonderes Kennzeichen. Konflikte und die Prämissen zu ihrer Behandlung sind wichtige Erscheinungsformen des Entwicklungsstandes einer Organisation. Wie Sie diesen Zusammenhang erkennen und nutzen können, lesen Sie in Kapitel 3 (Konflikte als Katalysatoren).

Konflikte sind komplexe Gebilde. Um sie be...

Table of contents

• Cover
• Titel
• Impressum
• Widmung
• Inhalt
• Vorwort
• Einführung
• 1. Die Welt des Unternehmens im Konflikt
• 2. Die Konfliktdynamik von Organisationen
• 3. Konflikte als Katalysatoren der Unternehmensentwicklung
• 4. Der Managementprozess für Konfliktarbeit
• 5. Der Weg zum Ziel
• Zum guten Schluss
• Dank
• Literatur