Stressfrei und erfolgreich führen

Was in der Praxis wirklich funktioniert

Uwe Beyer, Stefanie Kaulich

• Publisher: Frankfurter Allgemeine Buch
• Year: 2012
• eBook ISBN: 9783899815337
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Gestione
• Index: Business

Es muss nicht immer so schwierig sein…Besonders von Führungskräften wird mittlerweile nahezu Übermenschliches verlangt. Neben der Verantwortung, die sie zu tragen haben, müssen sie gegen eine weiter zunehmende Arbeitsbelastung und schwindende Personalressourcen ankämpfen. "Ganz nebenbei" sollen sie dann auch noch ausschließlich Erfolge erzielen und innovative Ideen mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern entwickeln.Damit Sie dennoch die Freude an der Arbeit behalten und weiterhin eine souveräne Führungsrolle einnehmen können, haben Uwe Beyer und Stefanie Kaulich ihr langjähriges Führungswissen und ihre erfolgserprobten Handlungsoptionen in diesem Praxisleitfaden zusammengetragen.Ausgehend von den vier wesentlichen Bestandteilen des Führens – Vision, Strategie, Geschäftsprozesse und Menschen – zeigt dieses Buch, wie das Arbeitsleben für Führungskräfte und auch deren Mitarbeiter erleichtert werden kann.Lesen Sie, wie Sie wiederkehrende schwierige Situationen im Führungsalltag souverän meistern und Mitarbeiter für mehr Eigenverantwortung begeistern können.Mit einer leicht verständlichen Sprache und nachvollziehbaren Beispielen.Alltagserprobte, praxisnahe Handlungsoptionen zur eigenen, praktischen Umsetzung.Für Führungskräfte und alle, die Führung besser verstehen möchten.

IV 16 Handlungsoptionen für stressfreies und erfolgreiches Führen

Dass von Ihnen Übermenschliches verlangt wird, wissen wir jetzt. Um den Anforderungen an Sie als Führungskraft zu entsprechen, sollten Sie über vieldimensionale Führungsfähigkeiten verfügen. Dazu gehören kommunikative Fähigkeiten, Vorbild sein, zuhören können, Verhaltenssicherheit geben, helfen können und wollen, begeisterungsfähig sein, Bedürfnisse der Menschen erkennen und berücksichtigen sowie vieles mehr. Zudem haben Sie oftmals auch noch eine Doppelrolle, da Sie selbst einem oder mehreren Vorgesetzten unterstellt sind und Sie somit auch die Rolle des Mitarbeiters einnehmen.

Dass diese Erwartungen aus dem Unternehmen heraus, gepaart mit den Herausforderungen aus dem Markt, stressig sein können, ist mehr als verständlich. Wie können Sie nun die schwierigen Situationen in Ihrem Führungsalltag stressfreier und angenehmer gestalten?

Doch zuerst noch die folgende Frage. Was ist eigentlich Führen? Worüber reden wir hier eigentlich genau? Führen ist soziales Handeln und bedeutet, sich mit Menschen auseinanderzusetzen. Anders ausgedrückt, ist es die Herausforderung, Mitarbeiter dazu zu bewegen, das zu tun, was sie tun sollen, um zur Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen. Dabei sollen sie auch noch möglichst zufrieden sein. Den Rahmen für die Organisation setzen Sie und Ihre eigenen Vorgesetzten. Der Umkehrschluss wäre, dass jeder das macht, was er für richtig hält. Wie könnte das koordiniert werden? Und warum wird das Führen oftmals als schwer empfunden? Weil Menschen unberechenbare Variablen darstellen und immer die „Gefahr“ von Widerständen droht. Doch Angst und Unsicherheit gehört zum Führungsalltag dazu. Wenn Sie als Führungskraft Menschen mögen, sich für sie interessieren und engagieren, ist das schon eine gute Voraussetzung.

Unser Ziel ist es, Ihnen mit den nachstehenden Handlungsoptionen den Führungsalltag zu erleichtern. Praktisch bedeutet das unter anderem, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu vereinfachen, Mitarbeiter stärker zu motivieren, eine erhöhte Flexibilität beim Mitarbeitereinsatz sowie mehr Wertschöpfung in Ihrem Verantwortungsbereich zu erreichen. In der Summe geht es um einen entspannteren Alltag für Sie und Ihre Mitarbeiter. Wir betrachten nun gemeinsam die immer wiederkehrenden, oftmals in der Praxis als schwierig und herausfordernd erlebten Situationen im Führungsalltag und werden Ihnen Lösungsmöglichkeiten aufzeigen, die sich in der Praxis bewährt haben.

1 Sich selbst und den Mitarbeitern Sinn geben

In diesem Kapitel wollen wir mit Ihnen gemeinsam die Frage nach dem Sinn diskutieren. Sinn ist der Anfang von Allem. Darin sind wir uns einig. Doch wann empfinden wir Sinn, und was passiert, wenn wir keinen Sinn in unserem Arbeitsalltag finden? Wir betrachten im Anschluss, wie mit nicht mehr sinngebenden Projekten umgegangen werden kann, und widmen uns zu guter Letzt der Motivation. Bei diesem Thema werden wir die Anwendung für Ihr Führungshandeln betrachten. Am Ende des Kapitels finden Sie ein kleines Gedankenspiel, um Ihre eigenen Motivationen zu erkennen.

Wann empfinden wir Sinn?

Menschen brauchen für ihr gesamtes Privat- und Arbeitsleben einen Sinn. Wir empfinden ihn häufig dann, wenn uns Vorgänge oder Sachverhalte verständlich und transparent oder zumindest einleuchtend erscheinen. Wir beurteilen das Tun und Lassen von anderen Menschen als sinnvoll oder sinnlos. Das eigene Handeln beleuchten wir seltener unter diesem Aspekt. Wir nehmen unterbewusst vermutlich an, dass unser eigenes Handeln grundsätzlich sinnvoll und für andere auch noch verständlich ist. Der Sinn wird oft von der Frage nach der Brauchbarkeit oder Tauglichkeit von Sachen und Maßnahmen bestimmt. Etwas hat für uns Sinn, wenn es dem Zweck dient. Sinn ist somit eine qualitative und keine quantitative Größe. Sinn sehen hängt mit unserem Bewusstsein und nicht mit der Realität zusammen und ist somit individuell sehr unterschiedlich.

Sinn im Arbeitsleben

Auf der einen Seite müssen oder möchten wir alle Geld verdienen. Auf der anderen Seite wollen wir in dem, was wir inhaltlich tun, einen Sinn sehen. Wir möchten einen Beitrag beziehungsweise Mehrwert für uns, für andere Menschen oder für ein größeres Ganzes wie zum Beispiel ein Unternehmen liefern. Und schließlich soll unsere Leistung auch noch zu unserer eigenen persönlichen Weiterentwicklung dienen.

Die Führungsaufgabe stellt für Sie einen wesentlichen Teil Ihres Lebens dar und bestimmt somit einen Teil Ihres Lebenssinns. Ihre Wertehaltungen, Einstellungen und Verhaltensweisen hängen davon ab, ob Sie für sich die Sinnfrage positiv beantworten können. Wenn Sie persönlich von Ihrer Arbeit und Ihrem Verantwortungsbereich überzeugt sind, wird es Ihnen leichter fallen, überzeugend zu führen. Sie haben die Möglichkeit, die Aufgabengestaltung und die Ergebnisse Ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen. Sie können die Sinnfindung Ihrer Mitarbeiter unterstützen, und Ihre Aufgabe ist es, Sinn zu vermitteln.

Die Sinnvermittlung ist der einzige wirksame Weg, innere Kündigungen zu vermeiden. Ihre Mitarbeiter haben das subjektive Bedürfnis, durch die Arbeit etwas Nützliches zu erbringen oder zu leisten. Dies trägt zur Verbesserung ihres Wohlbefindens und im besten Fall zur Erhöhung ihrer Lebensqualität bei. Hierfür muss jedoch klar sein, welchen Beitrag der einzelne Mitarbeiter leistet und wie sich dieser auf das Produkt oder die Dienstleistung auswirkt. Ein geringer oder unzureichender Informationsstand ist hingegen eine der Hauptursachen für Motivationsmangel und somit für das Nicht-Erkennen von Sinn in der Tätigkeit.

Wenn Ihre Mitarbeiter nicht ausreichend informiert sind, kann schnell das Gefühl entstehen, dass sie nicht wichtig oder weniger wert sind. Ohne die relevanten Informationen können sie sich nicht einbringen und die Arbeit nicht sinnvoll und wertbringend ausführen. Sie arbeiten dann zwar, sehen aber den Zusammenhäng und Mehrwert ihrer Tätigkeit nicht. Über einen längeren Zeitraum betrachtet führt diese Situation automatisch zu Motivationsdefiziten. Es kommt für Ihre Mitarbeiter die Frage auf: „Wofür mache ich das überhaupt?“ Der Sinn geht ihnen verloren, und wenn dies geschieht, geht auch die Motivation verloren. Als einfaches Mittel können Sie beispielsweise im Anschluss an Routinebesprechungen mit Ihren Mitarbeitern über die Zusammenhänge und den Sinn der Arbeit in Ihrem Verantwortungsbereich diskutieren. Das ist für Ihre Mitarbeiter im ersten Moment möglicherweise ein ungewohntes Diskussionsthema. Gleichzeitg erleben wir in der Praxis immer wieder, dass die Mitarbeiter eine Diskussion darüber für wichtig halten und sich gerne einbringen. Probieren Sie es doch einfach mal aus.

Abbildung 10: Sinn sehen und geben

Der Umgang mit der Vergangenheit und nicht mehr sinnergebenden Projekten

Jede Entscheidung, die wir treffen, geschieht unter Unsicherheit. Was wir uns vornehmen, kann eintreffen oder auch nicht. Wir haben jederzeit die Möglichkeit, den eingeschlagenen Weg zu verlassen, dürfen oder müssen dann allerdings mit den Konsequenzen leben. Wir neigen dazu, den Weg weiterzugehen, wenn wir schon viel Zeit, Energie, Geld, etc. in das Vorhaben gesetzt haben. Die Investitionen nutzen wir als Begründung zur Fortführung, auch wenn wir darin objektiv keinen Sinn mehr sehen. Je mehr wir investiert haben, umso größer wird unser Drang, das Vorhaben weiterzuführen. Wir verhalten uns irrational, weil wir stabil erscheinen wollen. Stabilität setzen wir mit Glaubwürdigkeit gleich. Würden wir uns also widersprechen, müssten wir zugeben, früher anders gedacht zu haben als heute. Mit einer sinnlosen Weiterführung des Vorhabens zögern wir sein Scheitern hinaus, und wir selbst erscheinen länger stabil. In der Praxis leiten wir die Begründungen dafür oftmals mit folgenden Aussagen ein: „Jetzt haben wir schon so lange daran gearbeitet …“ „Wir haben schon mehrere Jahre Geld in das Projekt investiert …“

Es geht jedoch darum, das bereits Investierte zu vernachlässigen und die Gegenwart sowie die Zukunft richtig einzuschätzen. Das bedeutet, dass Sie die Weiterführung eines ehemals sinnvollen Projektes möglicherweise überdenken sollten, wenn Ihre Mitarbeiter heute keinen Sinn mehr in ihm oder ihrer Tätigkeit sehen. Auch wenn die Konsequenz ist, dass Sie in der Wirkung gegenüber Dritten in der Vergangenheit „falsch“ entschieden haben. Verantwortung zu übernehmen gehört für Sie als Führungskraft dazu. In guten wie in schlechten Zeiten.

Von diesem Denkansatz ausgenommen sind in der Praxis sogenannte politische Projekte. In größeren Unternehmen geht es oft um die Reputation und Macht ganzer Bereiche. Die Geschwindigkeit bei der Projektumsetzung ist entsprechend behäbig. Beispielweise wird eine große Marketingkampagne bis zum Ende umgesetzt, obwohl sich der Markt bereits geändert hat. Es geht dabei nicht mehr um die Sache „Marketingkampagne“, sondern um die politische Bedeutung für den Bereich. Ihre Initiatoren sollen vor dem Gesichtsverlust bewahrt werden oder wollen sich selber davor bewahren. Die Kampagne wird also bis zum Ende durchgeführt, auch wenn nahezu alle Beteiligten keinen Sinn mehr darin sehen. Es ist sehr schwierig, den Mitarbeitern in diesen Fällen den Sinn zu vermitteln. Sie können Ihren Mitarbeitern lediglich erklären, dass die Weiterführung des Projektes der Größe der Organisation geschuldet ist. Wenn eine strategische Entscheidung getroffen wurde, das Projekt weiterzuführen, dann ist das so. Das ist natürlich keine besonders befriedigende Antwort. Auf der anderen Seite kennt zumindest der Großteil Ihrer Mitarbeiter die grundsätzlichen Funktionsprinzipien in größeren Unternehmen und wird die Entscheidung tolerieren.

Motivation

Das Thema Motivation ist ein immer wieder angesprochenes Thema und gleichzeitig ein sehr wichtiger Faktor in der Führungsarbeit. Wir verstehen unter Motivation die zielgerichtete, aktive Bereitschaft zur Leistung. Leistung wiederum bedeutet für uns Anstrengung, mit einem anerkannten Ergebnis. Sie sind der „Entwickler“ Ihrer eigenen Mitarbeiter. Es ist Ihre Aufgabe, die individuelle Motivation Ihrer Mitarbeiter, sich entwickeln zu wollen, zu unterstützen. Dafür stellen Sie sich auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter ein. Sie wissen, von welchen Bedürfnissen Ihre Mitarbeiter angetrieben werden. Sie kennen ihre Einstellungen und kommunizieren entsprechen mit ihnen. Sie gestalten somit eine Arbeitswelt für Ihre Mitarbeiter, die es ermöglicht, ihre Vorstellungen in den gegebenen Rahmensituationen zu realisieren und sie zu einer hohen Leistungsbereitschaft zu führen. Der Erfolg hängt dabei zum großen Teil von Ihrem Verhalten und Handeln ab. Sie als Vorbild leben den Mitarbeitern Ihre Werte vor. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter motivieren, verlangen Sie von ihnen nur das, was Sie selbst bereit sind zu geben. Damit machen Sie sich berechenbarer, und das ist für Sie als Führungskraft wichtig. Es gibt Ihren Mitarbeitern Sicherheit und wirkt sich wiederum positiv auf deren Motivation aus. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nur an Themen arbeiten, die Sie selbst beeinflussen können. Wenn ihre Leistung im Gesamtsystem verpufft, wird Ihre gesamte, manchmal sehr mühevolle Motivationsarbeit, vernichtet und Sie müssen wieder von vorne anfangen. Das wollen Sie bestimmt vermeiden.

Wir haben bisher nur über die Motivation Ihrer Mitarbeiter gesprochen. Doch woher nehmen Sie selbst Ihre eigene? Sie finden nachstehend für Ihre Selbstreflexion eine Zusammenstellung¹, die bereits 1985 erstellt wurde. Sie passt heute noch immer und ermöglicht Ihnen, einen kurzen Blick auf Ihre eigene Motivationslage zu werfen. Es ist jedoch kein Test, nur ein Gedankenspiel mit einem zwinkernden Auge. Füllen Sie die Liste doch einfach mal aus. Es dauert nur einen kurzen Augenblick.

Markieren Sie bitte von den folgenden Begriffspaaren denjenigen, der Ihnen zur Zeit für Ihren Arbeitsplatz wichtiger ist

Auswertung:

Zählen Sie nun zusammen, wie oft Sie die einzelnen Begriffe unterstrichen haben:

	Anzahl der Unterstreichungen	Rangplatz
Höhere Bezahlung
Vorwärtskommen
Selbständigkeit
angenehmes Betriebsklima
Verantwortung
Leistung
Status
Sicherheit
Summe:

(Zur Kontrolle: Ein Begriff kann maximal 7 Mal unterstrichen sein, und die Summe aller Unterstreichungen muss 28 betragen).

Der Begriff mit den meisten Unterstreichungen erscheint nun als der wichtigste Beweggrund der beruflichen Aktivitäten unter den vorgegebenen Möglichkeiten, an zweiter Stelle landet der mit der zweihöchsten Anzahl usw.

Und, wie wirkt das Ergebnis auf Sie?

Praktische Hinweise

Um mit Ihren Mitarbeitern die Sinnfindung zu erarbeiten und somit zu ihrer Motivation beizutragen, können Sie folgende Fragen besprechen:

• Wer ist das Unternehmen?

• Welche Eigenschaften zeichnen das Unternehmen und die Produkte und Dienstleistungen aus?

• Was sind die zentralen Unternehmenswerte?

• Was ist das Selbstverständnis des Unternehmens?

• Welche Wertvorstellungen vertritt das Unternehmen?

• Wer sind wir? (Wir im Verantwortungsbereich)

• Was ist unsere Aufgabe?

• Was ist unser Ziel?

• Worin sehen Sie als Mitarbeiter Sinn in Ihrem Arbeitsalltag?

• Was müsste geschehen, um den Sinn in Ihrem Arbeitsalltag zu erhöhen und Ihre Motivation zu steigern?

Wie wir gemeinsam gesehen haben, wirkt sich der...

Table of contents

• Deckel
• Titelblatt
• Urheberrecht
• Inhalt
• Vorwort
• I. Die Führungskraft, ein Übermensch?
• II. Die Organisationsform als „das Zuhause“ für den Führungsalltag
• III. Die vier wesentlichen Faktoren im Unternehmen für den Führungsalltag
• IV. 16 Handlungsoptionen für stressfreies und erfolgreiches Führen
• V. Das Wichtigste: Gemeinsam Erfolge feiern
• VI. Ist es woanders besser?
• Und jetzt?
• Danksagung
• Literatur
• Die Autoren