Hamster oder Haifisch?

Warum sich Nachhaltigkeit im Einkauf lohnt. Erfolgsbeispiele aus Familienunternehmen

Markus Bergauer, Frank Wierlemann

• Publisher: Frankfurter Allgemeine Buch
• Year: 2010
• eBook ISBN: 9783899814668
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Business General
• Index: Business

Beim "Einkäufer" denkt man oft an einen Haifisch, der seine Zähne zeigt, wenn es um harte Preisverhandlungen geht. Doch diese Einstellung allein bringt häufig nur kurzfristig Erfolge. Vor allem in Familienunternehmen spielt ein ganz anderes Modell eine wichtige Rolle: die Nachhaltigkeit. Erfolgreiche Familienunternehmen zeigen daher nicht nur Zähne, sondern agieren stattdessen mit langfristiger Perspektive und sorgen für schlechte Zeiten vor – wie ein Hamster."Hamster oder Haifisch" zeigt praxisnah, wie im Einkauf die Symbiose aus Kostensenkung und Nachhaltigkeit gelingt und somit zu einem wichtigen Teil der Unternehmensstrategie wird. Das Buch vereint die Top-Management-Perspektive mit konkreten Handlungsempfehlungen. Somit hat es einen hohen Nutzwert im Geschäftsalltag. Der Leser kann Anregungen sofort umsetzen, wird aber gleichzeitig in kompakter Form zu strategischen Fragen und Zukunftsaspekten inspiriert und lernt auch überraschende Aspekte kennen.Erfolgsbeispiele namhafter Familienunternehmen, darunter Miele, dm drogeriemarkt, Wöhrl, Bahlsen und SMS Siemag, legen überzeugend ihre Konzepte dar, zahlreiche Interviews und der lockere Schreibstil machen das Buch zu einer kurzweiligen Lektüre.

III. Gesagt und getan

Wie Familienunternehmen Herausforderungen im Einkauf meistern

Unternehmenswerte prägen den weltweiten Einkauf

Markus Miele und Günther R. Reinelt, Miele & Cie. KG, im Gespräch mit Markus Bergauer

„Ein guter Unternehmer ist mutig, aber nicht tollkühn.“

Miele ist die einzige weltweit verbreitete Premium-Marke für Haus und gewerbliche Geräte, die auf allen fünf Kontinenten erhältlich ist. Im Jahr 2007 wurde Miele die Auszeichnung „Beste Unternehmensmarke“ nach dem aktuellen GfK-Markenranking verliehen. Die gerade erschienene Marken-Studie „European Trusted Brands 2010“ des Magazins Reader’s Digest bestätigt Miele, dass die Traditionsmarke der Krise trotzt und sich in der Gunst der Verbraucher weiterhin an der Spitze hält. Dies gilt auch für das Umweltschutz-Image der Marke Miele, die von den Verbrauchern ebenfalls als Marke mit besonderem Umweltbewusstsein empfunden wird. Das sind beeindruckende Aussagen, umso mehr, da sich Miele in einem hart umkämpften Haushaltsgeräte-Markt gegen eine Vielzahl nationaler und internationaler Konkurrenten erfolgreich behauptet hat.

Wie gelingt es einem deutschen Familienunternehmen, das seit der Gründung im Jahr 1899 im Familienbesitz ist und mittlerweile in vierter Generation von den beiden Gründungs-familien Miele und Zinkann gemeinsam geführt wird, so erfolgreich zu werden und zu bleiben? Wie hat es Miele geschafft, aus einem kleinen familiengeführten Haushaltsgeräte-Hersteller mit Sitz in Gütersloh zu einem innovativen, weltweit agierenden Unternehmen zu werden und dabei den Maximen der Gründer treu zu bleiben? Wie hat Miele die Auswirkungen der Wirtschaftskrise gespürt und was hat sich verändert? Welche Rolle spielt der Einkauf bei Miele, wie hat sich dieser entwickelt, und vor welche Herausforderungen sieht sich das Einkaufsmanagement gestellt?

Wir haben diese Fragen an Dr. Markus Miele, Mitglied der Geschäftsführung der Miele & Cie. KG, Gütersloh, und Dr. Günther R. Reinelt, Leiter Zentralbereich Einkauf/CPO, gestellt. Dr. Markus Miele trat im Jahr 2002 in die Geschäftsführung ein und hat wesentlich dazu beigetragen, Miele als innovatives, umweltbewusstes und kundenorientiertes Unternehmen an der Weltspitze zu etablieren. Dr. Günther Reinelt steht seit 1990 für die Umsetzung eines nachhaltigen Global Sourcing bei Miele unter gleichzeitiger Beachtung der Unternehmensphilosophie.

Herr Dr. Miele, welche Folgen hat die Wirtschaftskrise für Miele?

Dr. Markus Miele: Am Ausmaß der Krise gemessen, halten sich die Folgen für das Unternehmen Miele in erfreulich engen Grenzen. Im Geschäftsjahr 2007/2008, das am 30. Juni 2008 endete, hatte Miele mit 2,81 Milliarden Euro gerade erst den höchsten Umsatz der Unternehmensgeschichte erzielt. Danach konnten wir unser Geschäft trotz der schwersten Weltrezession seit acht Jahrzehnten mit einem leichten Minus von 1,3 Prozent aber nahezu konstant halten. Miele hat keinen einzigen Mitarbeiter betriebsbedingt entlassen, sondern stattdessen die Rekordsumme von 188 Millionen Euro investiert, auch das ist ein All-Time-High. Das Geld floss vor allem in den Ausbau unserer Fertigungsstätten und der weltweiten Marktpräsenz, etwa in China und Indien. Für das Geschäftsjahr 2009/2010 zeichnet sich wieder leichtes Wachstum ab.

Miele steht in einem schwierigen Wirtschaftsumfeld glänzend da, das belegen Ihre aktuellen Zahlen und Studien, wie zum Beispiel der „European Trusted Brands 2010“, zu denen Miele gehört. Warum sind Sie so erfolgreich?

Dr. Markus Miele: Ich glaube, der wichtigste Aspekt dabei ist, dass sich das Unternehmen und seine Mitarbeiter seit vier Generationen zuvorderst dem Gründermotto „Immer besser“ verpflichtet fühlen. In der Langfassung bedeutet dies zweierlei: Im Interesse eines größtmöglichen Kundennutzens „immer besser“ zu sein als andere – und sich kontinuierlich weiter zu verbessern. Das Ergebnis sind Hausgeräte, die in punkto Langlebigkeit und Zuverlässigkeit, Komfort und Leistung sowie Energieeffizienz und Design kaum zu toppen sind. Außerdem zahlen sich die Konzentration auf nur eine Marke und deren durchgängige Positionierung im Premium-Segment, unsere bewährten Partnerschaften mit dem beratungsorientierten Fachhandel sowie weltweite Marktpräsenz in derzeit rund 100 Ländern aus.

Was tun Sie, um die Erfolge dauerhaft für das Unternehmen zu sichern?

Dr. Markus Miele: Zur Stärkung der Wachstums- und Innovationskraft investiert Miele jedes Jahr mindestens 5 Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Außerdem beschränken wir uns auf organisches Wachstum, also die Modernisierung und Erweiterung unserer zwölf Werke sowie den Ausbau unserer weltweiten Vertriebs- und Servicestrukturen. All dies bezahlt das Unternehmen ausschließlich mit eigenem Geld, anstatt etwa Gefahr zu laufen, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten unter hohen Verbindlichkeiten zu leiden.

Glauben Sie, dass Familienunternehmen andere Möglichkeiten haben, die Krise zu meistern als Publikumsgesellschaften?

Dr. Markus Miele: Ja, sofern sie in guten Zeiten vernünftig gewirtschaftet haben und die Gesellschafter an einem Strang ziehen, anstatt sich gegenseitig zu blockieren. Denn gut geführte und solide finanzierte Familienunternehmen haben den großen Vorteil, dass sie sich nicht den oft kurzfristigen Bedürfnissen der Kapitalmärkte zu unterwerfen haben, sondern sich auf die langfristige Sicherung und Stärkung ihres Unternehmens konzentrieren können.

Wie muss man sich das konkret vorstellen?

Dr. Markus Miele: Verantwortungsbewusste Familienunternehmer brauchen weder jedes Jahr eine Dividende noch schielen sie ängstlich auf Aktienkurse. Sie spekulieren nicht auf den schnellen Euro, sondern erwarten vom Management überzeugende Strategien und Projekte, die eine langfristig auskömmliche Rendite erwarten lassen.

Glauben Sie, dass ein Familienunternehmen, das mit seinem Stammsitz sehr verwurzelt ist, in einer immer globaleren Welt auf Dauer wachsen und doch autark bleiben kann?

Dr. Markus Miele: Ja, da bin ich mir sogar sicher. Das Unternehmen Miele wie auch viele andere weltweit erfolgreich operierende familiengeführte Mittelständler gerade aus unserer Region Ostwestfalen liefern dafür den überzeugenden Beleg. Voraussetzung ist allerdings, dass der mittelständische Global Player sehr genau abwägt, welches Wachstumstempo er einschlägt und in welchem Ausmaß er sich von externen Geldgebern abhängig macht. Außerdem überfordert zu kühne Expansion leicht die Organisation und personellen Ressourcen eines Unternehmens. Auch dafür gibt es leider zahlreiche Beispiele.

Wie ist es Ihnen gelungen, globales Wachstum und familiäre Führung miteinander zu vereinbaren?

Dr. Markus Miele: Da gibt es vor allem zwei Komponenten. Zum einen besteht die Geschäftsleitung der Miele-Gruppe aus fünf gleichberechtigten Geschäftsführern: Mein Partner Dr. Reinhard Zinkann und ich selbst vertreten als Geschäftsführende Gesellschafter die beiden Inhaber-Familien. Und unsere drei familienunabhängigen Kollegen Olaf Bartsch, Dr. Reto Bazzi und Dr. Eduard Sailer sind verantwortlich für die Ressorts Finanzen/Hauptverwaltung, Marketing/Vertrieb beziehungsweise Technik. Diese Kombination aus familiärer Kontinuität und externem Management hat sich angesichts der mittlerweile erreichten Größe bestens bewährt. Und der andere Aspekt betrifft die Stellung der Leiter unserer Vertriebsgesellschaften, mit denen wir in 46 Ländern präsent sind. Diese Manager sind praktisch Unternehmer im Unternehmen. Sie verfügen über ein hohes Maß an Eigenständigkeit, etwa bei der Festlegung des Sortiments, bei Marketing und Werbung und ihrem Personal. Und sie entstammen entweder dem jeweiligen Land oder haben dort zumindest lange gelebt.

Welche Rolle hat der Einkauf dabei gespielt?

Dr. Markus Miele: Der Einkauf hat zur Umsetzung unserer globalen Wachstumsstrategie einen ganz wesentlichen Beitrag geleistet. Der Projekteinkauf stellt sicher, dass die Potentiale des globalen Beschaffungsmarktes hinsichtlich Innovationen, Qualitätssicherung, Nachhaltigkeit und Gesamtkostenattraktivität erschlossen werden. In der Serienproduktion wird die Verfügbarkeit der Produkte für die Märkte durch ein effizientes Lieferanten-, Risiko- und Supply Chain Management für den internationalen Fertigungsverbund der Miele-Werke gewährleistet. Und, nicht zu vergessen: Der allgemeine Einkauf sichert die effektive und effiziente Beschaffung aller externen Ressourcen wie Energie, Baumaßnahmen, Mobilität oder IT-Ausstattung.

Gibt es aus Ihrer Sicht Prinzipien, die erfolgreiche Unternehmer beziehungsweise gute Manager auszeichnen?

Dr. Markus Miele: Ein guter Unternehmer oder Manager ist mutig, aber nicht tollkühn. Er ist ambitioniert, aber nicht gierig. Vor allem aber denkt er langfristig. Und wenn er Erfolg hat, behält er die Bodenhaftung.

Worin sehen Sie die besonderen Herausforderungen für Miele in den nächsten zehn Jahren?

Dr. Markus Miele: Es sind die gleichen wie in den vergangenen zehn Jahren. Im Kern geht es um die kontinuierliche Verbesserung unserer Produkte und vielversprechende Produktinnovationen zum Ausbau unserer Qualitäts- und Technologieführerschaft bei den Premium-Hausgeräten. Dazu kommt sicher die Ausweitung unserer Marktpräsenz auf zusätzliche Länder, demnächst aller Voraussicht nach etwa in Südamerika.

Welche Anforderungen an den Einkauf leiten sich daraus ab?

Dr. Markus Miele: Der Einkauf ist für die Verbindung von Miele zu den globalen Beschaffungsmärkten verantwortlich. Um dies nachhaltig erfolgreich zu bewältigen, ist es notwendig, dass fachlich bestens qualifizierte Einkäufer mittels leistungsfähiger Systeme kollegial mit den anderen Fachabteilungen zusammenarbeiten. Dafür braucht man nicht nur Markt-, Produkt- und Prozesskenntnisse, sondern auch Eigenschaften wie Agilität, Mobilität, Initiative und multikulturelle Kommunikationsfähigkeit.

Wie hat sich die Rolle des Einkaufs bei Miele in den vergangenen Jahren entwickelt?

Dr. Günther Reinelt: Ursprünglich verstand sich der Einkauf bei Miele, wie früher allgemein üblich, vor allem als reaktiver Beschaffer zur Abwicklung von Bestellungen. Das hat sich grundlegend geändert. Heute wird der Einkauf in unserem Unternehmen als aktiver Kompetenzträger für alle beschaffungsrelevanten Aktivitäten wahrgenommen und geschätzt. Am besten lässt sich dies an den verschiedenen Rollen ablesen, die der Einkauf heutzutage bei Miele wahrnimmt.

Wie sehen die konkret aus?

Dr. Günther Reinelt: Erstens ist der Einkäufer strategisch gestaltender Manager, der seine Aufgaben in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen definiert und umsetzt. Zweitens trägt er die Verantwortung für die Lieferantenbasis und die Beschaffungslogistik bis zum Bedarfsträger, Stichwort „Supply Chain Management“. Im Zuge des Projekteinkaufs trägt er, drittens, zur Verkürzung des Produktentwicklungszyklus und zur Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit bei. Viertens senkt der Einkauf durch Steuerung der Beschaffungslogistik die Kapitalbindungs- und Transportkosten, was zu mehr Nachhaltigkeit führt, Stichwort „Green-Logistics“. Fünftens federt er als Devisen- und Rohstoffmanager die Volatilität der Beschaffungsmärkte ab und minimiert die Beschaffungsrisiken. Und sechstens schließlich initiiert der Einkauf standort- und funktionsübergreifende Aktivitäten zur Senkung der Beschaffungskosten unter intensiver Anwendung der Kostenanalyse auf Kauf- und Wettbewerbsteile.

Würden Sie sagen, dass sich bei Miele die Rolle des Einkaufs als Folge der weltweiten Wirtschaftskrise verändert hat?

Dr. Günther Reinelt: Ja, und zwar deutlich.

Was heißt das genau?

Dr. Günther Reinelt: Im Zuge der Krise stieg die Volatilität wichtiger Beschaffungsmärkte wie Rohstoffe, Energie oder Transportdienstleistungen deutlich, ebenso das Risiko von Lieferanteninsolvenzen. In diesem Umfeld hatte der Einkauf naturgemäß besondere Herausforderungen zu meistern, genoss aber auch verstärkte Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung und anderer Stakeholder – und auch deren besondere Anerkennung. Außerdem hat sich gezeigt, dass es sich für das Unternehmen auszahlt, in alle relevanten Projekte und Prozesse so früh wie eben möglich auch den Einkauf einzubeziehen.

Müssen die Lieferanten jetzt vor dem gestärkten Miele-Einkauf zittern?

Dr. Günther Reinelt: Nein, denn entsprechend unserer Firmenphilosophie und den Beschaffungsgrundsätzen pflegen wir partnerschaftliche und langfristige Geschäftsbeziehungen zu unseren Lieferanten. Gerade wegen der (multifunktional)-fachspezifischen und strategisch ausgerichteten Kompetenz des Miele-Einkaufs gelingt es deutlich besser, das situationsspezifische Beschaffungsoptimum bei gleichzeitiger Wahrung der Win-win-Situation zu erreichen.

Nach welchen Kriterien wählen Sie bei Miele Ihre Lieferanten aus?

Dr. Günther Reinelt: Zwischen dem potentiellen Lieferanten und unserem Unternehmen muss eine grundsätzliche Übereinstimmung in den ökonomischen, ökologischen und soziale-thischen Werten bestehen. Daneben muss, ich möchte das mal so umschreiben, ein signifikantes Potential zur Unterstützung der Wettbewerbsfähigkeit von Miele vorhanden sein.

Welche Rolle spielen dabei die Kosten im Vergleich zu anderen Kriterien wie Qualität, Innovationsfähigkeit, Umweltschutz?

Dr. Günther Reinelt: Als Anbieter im Premiumsegment will und kann Miele naturgemäß nicht die Kostenführerschaft anstreben. Angesichts einer Quote von etwa 50 Prozent zugekaufter Lieferungen und Leistungen beeinflussen die dort anfallenden Kosten die Wettbewerbsfähigkeit gleichwohl erheblich. Dennoch: Der Hauptfokus liegt auf Qualität, Nachhaltigkeit und Kundennutzen.

Heißt das konkret, dass Miele zur Bewältigung der aktuellen Wirtschaftskrise aktiv gehandelt und mit seinen Lieferanten beispielsweise spezielle Vereinbarungen getroffen hat, um sie zu stützen?

Dr. Günther Reinelt: Ja, Miele hat zum Beispiel zusammen mit vielen Lieferanten durch eine Rohstoffkostenabsicherung das gemeinsame Risiko deutlich reduziert.

Miele ist sehr international aufgestellt, mit Werken in Osteuropa und China und zahlreichen ausländischen Lieferanten. Wie stellen Sie auch in diesen Ländern sicher, dass beim Global Sourcing Unternehmenswerte und Richtlinien tatsächlich eingehalten und umgesetzt werden?

Dr. Günther Reinelt: Der Qualifizierungsprozess für Lieferanten berücksichtigt das gesamte Anforderungsprofil, das Miele an seine Lieferanten stellt, und erfolgt umfassend und nachhaltig nach dem „Best-Value-Prinzip“. Besonders in neuen Beschaffungsmärkten, Stichwort „Emerging Countries“, setzt der Einkauf auf bewährte Lieferanten, die sich in den betreffenden Ländern ebenfalls angesiedelt haben, wie zum Beispiel die Lieferanten der Hauptkomponenten für unsere Staubsaugerproduktion in China. Und: Kernkomponenten wie Motoren und Elektroniken kommen für die meisten Geräte aus Miele-eigenen Fabriken.

Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen, die Familienunternehmen beim Global Sourcing beachten müssen?

Dr. Günther Reinelt: Viele Familienunternehmen verfolgen eine am nachhaltigen Erfolg orientierte Strategie, die nicht jeder kurzfristigen „Mode“ folgt und/oder dem kurzfristigen Shareholder Value huldigt. In diesem Sinne können größere Familienunternehmen kaum darauf verzichten, die Potentiale des Global Sourcing zu nutzen. Mit welcher Konsequenz sie dies tun, hängt von vielen Faktoren ab und findet im Einzelfall – etwa bei bö...

Table of contents

• Vorwort
• Einkauf im Familienunternehmen – Work in Process
• I. Schätze im Einkauf heben
• II. Freunde fürs Leben?
• III. Gesagt und getan
• IV. Faktor Mensch
• V. Schlusswort
• Die Herausgeber und Autoren