Kooperative Kundenorientierung im Krankenhaus

Ein wegweisendes Konzept zur Sicherung von mehr Qualität

Wolfgang Hellmann

• Publisher: Kohlhammer Verlag
• Year: 2016
• Print ISBN: 9783170298354
• eBook ISBN: 9783170298378
• Edition: 1
• Topic: Medicine
• Subtopic: Public Health, Administration & Care

Das Buch stellt ein neues Strategiekonzept zur Zukunftssicherung des Krankenhauses vor. Kundenorientierung wird über den Patienten hinaus auf Mitarbeiter, Einweiser und Kooperationspartner bezogen. Die Umsetzung basiert auf einer kooperativen Zusammenarbeit der verschiedenen Gruppen von Entscheidern und einer multidimensionalen Qualitätsperspektive. Sie berücksichtigt über die Ergebnisqualität hinaus weitere Qualitätskategorien wie Arbeitgeber- und Kooperationsqualität. Zahlreiche Praxistipps und Exkurse geben den Lesern nicht nur vielfältige Anregungen zu einer notwendigen neuen Sicht auf Qualität im Krankenhaus, sondern auch zur individuellen Modifizierung des Konzeptes für das eigene Krankenhaus.

1 Schrittmacher für ein neues Verständnis von Qualität und Kundenorientierung

Veränderte Rahmenbedingungen zwingen das Krankenhaus zu neuen Unternehmensstrategien. Das Kapitel gibt einen Überblick über die zentralen Herausforderungen zur Umsetzung von Qualität und Kundenorientierung für das Krankenhaus- und Abteilungsmanagement.

1.1 Demografischer Wandel und Personalmangel

Das Krankenhaus befindet sich im Umbruch. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel sind die zentralen Herausforderungen (Pfannstiel u. Weiß 2015). Diese lassen sich mit der herkömmlichen Sicht auf Kundenorientierung und Qualität nicht bewältigen.

Während bisher Patienten im Mittelpunkt der Bemühungen standen, muss der Fokus der Aktivitäten des Krankenhauses auch auf die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern gerichtet werden. Nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern, vor allem der Generation Y, lässt sich hohe Versorgungsqualität sicherstellen. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter ist in vollem Gange, die Bindung von Mitgliedern der Generation Y ist allerdings schwierig. Ursachen sind eine Sozialisation mit teilweise übertriebenen Fürsorge durch die Eltern (HAZ 2015, Hellmann 2015d und f, Hurrrelmann 2013, Kraus 2013,

Kap. 5.6.1) und der zunehmende Wettbewerb der Krankenhäuser um Mitarbeiter. Neue Herausforderungen für das Krankenhaus ergeben sich nicht nur durch die jüngere Mitarbeitergeneration (Generation Y). Der massiv zunehmende Anteil an ausländischen Mitarbeitern, vor allem von Pflegekräften und Ärzten, schafft ebenfalls vielfältige Probleme, die vom Personalmanagement bewältigt werden müssen (

Kap. 5.6.2). Es ist erforderlich, integrationsfördernde Strategien und multikulturell orientierte Führungskonzepte zu entwickeln, die eine gute Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen fördern und sicherstellen können.

Nicht zu übersehen sind die Ansprüche und Wünsche älterer Mitarbeiter, ebenfalls mit besonderen Forderungen an ein leistungsfähiges und zukunftsorientiertes Krankenhausmanagement.

Eine wesentliche Aufgabe von Führung im Krankenhaus und auf Abteilungsebene wird es somit sein, altersheterogene und multikulturelle Mitarbeitergruppen angemessen zu führen und damit in einen zielorientierten Arbeitsprozess zu integrieren, der Arbeitszufriedenheit für alle Beteiligten gewährleisten kann.

Nicht zu vergessen sind Einweiser und Kooperationspartner, deren spezifischen Ansprüchen an das Krankenhaus Rechnung getragen werden muss. Nur mit diesen gemeinsam kann das Krankenhaus in die Lage versetzt werden, hohe Versorgungsqualität mit Wirtschaftlichkeit zum Nutzen der Patienten kompatibel zu machen. Dies gilt z. B. für die Gewährleistung abgestimmter Therapien beim Übergang von Patienten vom stationären in den ambulanten Bereich oder im Rahmen integrierter Versorgung.

Fazit

Demografischer Wandel, Personalmangel, unzulängliche gesetzliche Regelungen, neue Patientenklientele und das Fehlen eines effizienten Managements sind zentrale Handlungsfelder für das Krankenhaus. Sie lassen sich nur durch die Zusammenarbeit der Entscheider im Krankenhaus bewältigen.

1.2 Das Krankenhausstrukturgesetz (KHSG)

Eine kontinuierliche und effiziente Qualitätsverbesserung im Gesundheitswesen ist schwierig. Sie muss auf einschlägigen gesetzlichen Regelungen basieren, die nicht nur Wege aufzeigen, sondern Umsetzungsstrategien ermöglichen (Schrappe 2015).Vom Krankenhausstrukturgesetz (KHSG), das am 1.1.2016 in Kraft getreten ist (KHSG, 2016), wurde viel erwartet.

So heißt es: »Mit dem »Krankenhausstrukturgesetz« schaffen wir eine solide Arbeitsgrundlage für die rund 2000 Krankenhäuser in Deutschland und für die Patienten ein Plus an Behandlungssicherheit und Versorgungsqualität. Patienten müssen sich auf eine gute Versorgung im Krankenhaus verlassen können. Deshalb stärken wir die Spitzenmedizin und sorgen dafür, dass sich besonders gute Qualität auch lohnt. Außerdem bringen wir mehr Pflegepersonal ans Krankenbett. Denn gute Versorgung und Pflege im Krankenhaus können nur dann gelingen, wenn Ärztinnen und Ärzte, Krankenschwestern und Pfleger nicht dauerhaft überlastet sind. Mit einem Strukturfonds unterstützen wir die Länder dabei, notwendige Umstrukturierungen zur Verbesserung der Versorgung voranzubringen. Das entlastet auch die Beitragszahler.«

Schwerpunkte des neuen Gesetzes (s. auch Obermöller u. Grühl 2016, Hommel 2016) sind:

• Qualität ist zukünftig Kriterium bei der Krankenhausplanung

• Rechtssichere Ausgestaltung der Mindestmengenregelung

• Einführung von Qualitätsabschlägen bzw. Qualitätszuschlägen

• Optimierung der Qualitätsberichte im Sinne von mehr Patientenorientierung

• Eirichtung eines Pflegestellen-Förderungsprogramms (»Pflege am Bett«)

• Weiterentwicklung der Krankenhausfinanzierung

• Neuausrichtung der Mengensteuerung

• Einrichtung eines Strukturfonds

• Prüfverfahren zur Einhaltung von Qualitätsvorgaben

Unverändert bleibt die Verantwortlichkeit der Bundesländer für die Krankenhausplanung und die Bereitstellung der Investitionskosten.

Die Aussagen des KHSG bieten durchaus gute Perspektiven für die Patientenversorgung im Krankenhaus, vor allem für das Vorhaben einer qualitätsorientierten Vergütung (Senf u. Bürger 2016). Es bleibt jedoch abzuwarten, wann und wie diese konkret umgesetzt wird (Goretzki et al. 2015, Laufer 2015).

Ein Blick auf die konkreten Ausführungen des Gesetzes zur Qualität wirft derzeit noch vielfältige Fragen auf:

• Was soll Qualität im Krankenhaus genau sein?

• Wie kann und soll Qualität gemessen werden?

• Wie sollen grundsätzliche Regelungen für eine Qualitätsorientierung aussehen?

• Welche Leistungsbereiche sollen dazu herangezogen werden?

Diese Fragen werden derzeit nicht konkret beantwortet (Goretzki et al. 2015). Der Ball wurde zunächst an den Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) und das Institut für Qualität und Transparenz im Gesundheitswesen (IQTIG) weiter gespielt. Insbesondere zum Kern der Forderung nach mehr Qualität, nämlich Hinweisen zu konkreten Qualitätsindikatoren, bleibt vieles im Nebel. So hört man aus dem IQTIG (Veit 2016): »Da die planungsrelevanten Indikatoren Neuland sind, werden wir dem G-BA vorschlagen, erst einmal in einem oder maximal zwei Leistungsbereichen dieses Verfahren zu erproben. Wir wollen zunächst in einem kleinen Bereich gute und belastbare Qualitätsverbesserung erreichen und auf der Basis dieser Erfahrungen die Anwendung der Verfahren ausweiten.« Hier reibt sich der Leser verwundert die Augen und überlegt, warum die Frage nach geeigneten Qualitätsindikatoren nicht geklärt wurde, bevor ein Gesetz verabschiedet wurde, das durch vage Formulierungen geprägt ist!

Inzwischen ist das IQTIG bereits aktiv geworden. Treiber sind die Krankenkassen, die Indikatoren zur Messung der Ergebnisqualität vehement einfordern. Ein erster Vorbericht hat allerdings massive Kritik von unterschiedlichen Seiten ausgelöst. Bemängelt wird vor allem die Auswahl von Indikatoren für Leistungsbereiche wie Herzchirurgie und Gynäkologie, die für viele Krankenhäuser gar keine Relevanz haben, da sie hier gar nicht vorgehalten werden.

Quelle: Jens Mau/kma20 Jahre-Online, veröffentlicht am 02.08.2016.

Bemerkenswert und erfreulich ist, dass über Indikatoren zur Ergebnisqualität hinaus Indikatoren zur Struktur- und Prozessqualität entwickelt werden sollen. Offenbar setzt sich die Erkenntnis durch, dass darauf bezogene Qualität besser erfass- und messbar ist als die Ergebnisqualität (Penner 2016).

Den Ländern bleibt überlassen, ob sie die vom G-BA gemachten Vorgaben umsetzen, oder eigene Qualitätsvorgaben verankern. Aus dem G-BA selbst gibt es bisher nur wenig hilfreiche Hinweise zur konkreten Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben. Ratlosigkeit scheint gegeben. Es müsste mehr erwartet werden können, als Angaben zu allgemeinen Kriterien für Qualitätsindikatoren und den Hinweis auf den komplexen Charakter des Gesamtvorhabens zur Qualität (Badenberg 2016).

Für die momentane Arbeit von Ärzten und Pflege mit Patienten sind die Aussagen des Gesetzes noch eher demotivierend. Weder ist derzeit konkret definiert, was Qualität konkret sein soll, noch an welchen konkreten Qualitätsindikatoren man sich orientieren will.

Zu vorgesehenen Zu-und Abschlägen für gute und unzureichende Qualität ergibt sich lediglich der Hinweis, dass der G-BA bis zum 31.12.2016 geeignete Leistungsbereiche für Zu- und Abschläge festlegen soll. Kaum Konkretes gibt es zur Frage, wie bei Verstößen gegen Vorgaben zur Qualität verfahren werden soll bzw. welche Sanktionen ggf. zu erwarten sind.

Der Gemeinsame Bundesausschuss zeigt Stärke und untersagt dem Universitätsklinikum Frankfurt am Main vorerst die Durchführung von Herztransplantationen. Anlass für diese Maßnahme ist eine im Leistungsbereich Herztransplantationen über dem Referenzbereich liegende Mortalitätsrate. (Quelle: Vertrauliche Mitteilung aus dem Klinikum Frankfurt und Hessenschau 16.00 Uhr vom 05.08.2016.)

Bis zum genannten Datum sollen aber Bewertungskriterien für gute und zureichende Qualität entwickelt sein. Positiv ist, dass die Frage einer qualitätsorientierten Vergütung sich nicht ausschließlich an den medizinischen Ergebnissen orientieren soll, sondern Struktur- und Prozessqualität ebenfalls betrachtet werden sollen. Dies ist ein Fortschritt. Qualität im Krankenhaus muss mehr sein als Ergebnisqualität. Weitere Qualitätsdimensionen (synonym: Qualitätskategorien) wie Arbeitgeberqualität oder Kooperationsqualität sollten allerdings zur Bewertung von Qualität zusätzlich einbezogen werden (

Kap. 3).

Die offenkundige Hilflosigkeit des G-BA überrascht, da es erprobte Instrumente zur Qualitätsmessung bereits gibt und damit ...

Table of contents

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhalt
• Autorenvita
• Vorwort
• 1 Schrittmacher für ein neues Verständnis von Qualität und Kundenorientierung
• 2 Kundenorientierung und Qualität für das Krankenhaus – eine kritische Standortbestimmung
• 3 Von der eindimensionalen zur multidimensionalen Qualitätsperspektive
• 4 Kooperative Kundenorientierung auf Grundlage multidimensionaler Qualität im Krankenhaus (KoKiK®)
• 5 Die Fachabteilung Protagonist für die Umsetzung einer neuen Sicht von Kundenorientierung und Qualitätsmanagement
• 6 Dienstleistungen für Patienten, Mitarbeiter und Einweiser – Anforderungen und Implementierung
• 7 Kundenorientierung und Qualität aus einem Guss – Planung und Implementierung des Konzepts KoKiK®
• 8 Erwerb von Managementkompetenzen – ein Muss für Ärzte, Pflege, Geschäftsführung und fortgeschrittene Medizinstudierende
• 9 Zusammenfassende Empfehlungen und Aufzeigen von Fallstricken für Führungskräfte im Krankenhaus
• 10 Zusammenfassung und Ausblick
• Literatur
• Glossar
• Stichwortverzeichnis