Nachhaltige Personalentwicklung

Herausforderung und Chance

Sonja Öhlschlegel-Haubrock, Alexander Haubrock, Alexander Haubrock

• Publisher: Kohlhammer Verlag
• Year: 2017
• eBook ISBN: 9783170292765
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Leadership
• Index: Business

Personalentwicklung (PE) ist heute ein unverzichtbarer Bestandteil des Personalmanagements. Unternehmen betreiben PE nicht mehr allein zur Weiterbildung der Mitarbeiter, sondern nutzen diese zur Mitarbeiterbindung oder im Rahmen ihres Personalmarketings. Zum anderen unterstützt PE ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement, um dieses effizienter zu machen und so zum Unternehmenserfolg beizutragen. Die Bedeutung der PE zur Förderung der Responsivität - als Fähigkeit eines Unternehmens für gesamtgesellschaftliche Veränderungen empfänglich zu sein und diese zu integrieren - ist eine weitere Betrachtungsweise. Der Band sensibilisiert nicht nur für die Notwendigkeit einer nachhaltigen PE, sondern liefert in verständlicher Form Gestaltungs- und Implementierungshinweise.

1 Nachhaltige Personalentwicklung als generelle Unternehmensanforderung

Nachhaltigkeit ist innerhalb kurzer Zeit zum Trend geworden. Sich als ein an Nachhaltigkeit ausgerichtetes Unternehmen darzustellen, entspricht dem Zeitgeist und wird letztlich auch zu Werbezwecken genutzt. Mittlerweile erläutern dementsprechend viele große Unternehmen ihre Corporate Social Responsibility (als unternehmerische Verantwortung so nachhaltig wie möglich zu wirtschaften) explizit auf ihrer Homepage.

Unternehmen, die lediglich mit Nachhaltigkeit werben, vernachlässigen dabei Herausforderungen, die sie langfristig nur mit einer nachhaltigen Unternehmensführung bewältigen können. Hierzu gehören ganz offensichtlich die so genannten Megatrends der Nachhaltigkeit wie Klimawandel, Ressourcenverknappung und demografischer Wandel (BMU, 2008). Diesen Veränderungen strategisch auf ökologischer und sozialer Ebene zu begegnen, wird für Unternehmen zunehmend zur Voraussetzung, um auch ökonomisch erfolgreich zu sein. Langfristiger Erfolg setzt darüber hinaus aber immer mehr auch unternehmerische Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft voraus. In diesem Sinn wird Corporate Social Responsiveness (als vorausschauende Orientierung und Anpassung von Unternehmen an soziale Anforderungen) zum zentralen Bestandteil einer nachhaltigen Unternehmensführung. Sowohl die reine Bewältigung des demografischen Wandels als Megatrend der Nachhaltigkeit (

Kap. 1.1) als auch die Förderung der unternehmerischen Responsivität (

Kap. 1.2) können allerdings nur mit einer entsprechend ausgerichteten Personalentwicklung gelingen.

1.1 Mit Personalentwicklung einem Megatrend der Nachhaltigkeit begegnen

In Deutschland ist die Geburtenrate seit vielen Jahren konstant niedriger als die Sterberate. Trotz einer aktuell positiven Zuwanderungsquote werden daher voraussichtlich bereits im Jahr 2030 fast fünf Millionen Menschen weniger in Deutschland leben als noch im Jahr 2008. Bei einer gleichzeitig gestiegenen Lebenserwartung sinkt der Anteil der erwerbsfähigen Bevölkerung, also der 20- bis 65-Jährigen von 61 % auf 55 %, wohingegen der Anteil der über 65-Jährigen bis 2030 von 20 % auf 28 % zunehmen wird (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 19). Die deutsche Bevölkerung wird also nicht nur immer weniger, sondern auch immer älter (

Abb. 1).

Abb. 1: prognostizierte demografische Veränderungen nach Altersklassen zwischen 2013 und 2030 in Anlehnung an die 13. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes, 2015

Mit zurzeit noch deutlichen regionalen Unterschieden, wirkt sich dieser demografische Wandel schon heute besonders in den neuen Bundesländern aus (vgl. Statistisches Bundesamt 2011, S. 24 f.). In Folge sind bereits jetzt zahlreiche Unternehmen mit einem Fachkräftemangel in bestimmten Bereichen konfrontiert und es ist davon auszugehen, dass sich dieser Trend flächendeckend für Deutschland in Zukunft verstärken wird. So entfielen z. B. im Bereich Energie- und Elektrotechnik, sowie Maschinen- und Fahrzeugbau im ersten Quartal 2016 in Baden-Württemberg, Bayern und Hessen auf 100 arbeitssuchende Bewerber ca. 300 offene Stellen (vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft, 2016).

Unternehmen werden in Zukunft wohl noch stärker als aktuell vor der Herausforderung stehen, genügend Mitarbeiter einstellen zu können und so ihren quantitativen Personalbedarf zu decken. Dies gilt besonders für kleine und mittelständische Unternehmen, die in der Regel weniger überregional bekannt sind. Der vorab angesprochene und zurzeit noch stark regional begrenzte Fachkräftemangel macht deutlich, dass es dabei vor allem darauf ankommt, Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen und Kompetenzen (qualitativer Personalbedarf) zu finden. Gelingt dies nicht, müssen Mitarbeiter im Unternehmen ausgebildet und weiterqualifiziert werden. Sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, um ausreichend neue und den Anforderungen entsprechend qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, wird somit immer bedeutsamer.

Gleichzeitig wird es immer mehr ältere Mitarbeiter in Unternehmen geben. Hierzu trägt nicht nur das gestiegene Renteneintrittsalter bei, sondern auch der Umstand, dass Ältere in Zukunft unverzichtbar sein werden, wenn junge Nachwuchskräfte fehlen. Ältere Mitarbeiter gilt es daher sowohl physisch als auch psychisch leistungsfähig zu erhalten, sowie deren qualifikatorische Leistungsfähigkeit zu fördern und zu unterstützen. Da sich das Lernen im Alter z. B. aufgrund einer möglichen Lernentwöhnung aber verändern kann (

Kap. 5), bedarf es einer besonderen Beachtung.

Mit einer abnehmenden Gesamtbevölkerung wird langfristig wohl trotzdem nicht auf den Zuzug und die Beschäftigung von Mitarbeitern aus dem Ausland verzichtet werden können. Selbst für rein national agierende Unternehmen ist damit eine größere interkulturelle Vielfalt der Belegschaft verbunden. Um damit häufig verbundene Probleme in der Zusammenarbeit der Mitarbeiter, wie z. B. Bruchstellen im Team oder Leistungseinbußen durch den so genannten »Stereotype-Threat« (vgl. Steele & Aronson, 1995) zu vermeiden, müssen Unternehmen auch darauf bedacht sein, die interkulturelle Kompetenz ihrer Mitarbeiter zu fördern. Inwiefern sich die aktuelle Flüchtlingssituation langfristig auf die beschriebe Situation auswirken wird, ist zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht konkret absehbar. Während das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) z. B. davon ausgeht, dass sich daraus positive Effekte auf das Erwerbspotenzial vor allem durch den Zuzug jüngerer Altersgruppen ergeben (IAB, 2015), sieht der Leiter des Berlin-Instituts für Bevölkerung und Entwicklung hierin eher eine kurzfristige Entlastung und weist darüber hinaus darauf hin, dass das Migrationspotenzial vor allem in Ländern liegt, in denen der Bildungsstand unter dem globalen Mittelwert liegt (Klingholz, 2016). Auch wenn die Zuwanderung von Personen, die aktuell als Flüchtlinge nach Deutschland kommen, das Problem daher wohl nicht grundlegend lösen kann und intensiver Bildungs- und Integrationsbemühungen von Unternehmen bedarf, wäre sie zumindest mittelfristig mehr als wünschenswert. Nicht umsonst beschreibt das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit demzufolge den demografischen Wandel als einen Megatrend der Nachhaltigkeit (vgl. BMU 2008, S. 9). Dabei scheint es kurzsichtig, den demografischen Wandel isoliert zu betrachten. Denn mit den beschriebenen demografischen Veränderungen geht auch ein Wandel von Werten einher – in einer Zeit, in der die Rahmenbedingungen der Arbeit besondere Anforderungen an Mitarbeiter stellen.

Werte können als »… individuell unterschiedlich ausgeprägte sowie als gesellschaftlich wandelbare Orientierungsstandards« (Hillmann, 1989, S. 57) verstanden werden. Obwohl sie interindividuell unterschiedlich bedeutsam sind und über die Zeit immer gewissen Veränderungen unterliegen, wirken sich die aktuellen Werteänderungen stark auf die Arbeitswelt aus. Neben herausfordernden Aufgaben, Entwicklungschancen und Spaß an der Arbeit, erwarten Mitarbeiter auch die Möglichkeit, an Entscheidungsprozessen mitwirken zu können. Gleichzeitig wird mit dem Schlagwort der Work-Life-Balance das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Freizeit immer wichtiger.

Andererseits sind Mitarbeiter u. a. durch technologische Entwicklungen und eine zunehmende Dynamik der Arbeitswelt damit konfrontiert, Eigenverantwortung für ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu übernehmen, kontinuierlich lernbereit zu sein und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Moderne Kommunikationstechnologien erleichtern zwar durch eine Virtualisierung der Arbeitsplätze verstärkt die geforderte Work-Life-Balance, gehen aber gleichzeitig auch mit einer Anonymisierung der Arbeitsbeziehungen einher (vgl. Wunderer & Dick, 2006), da damit direkte persönliche Kontakte zwischen Kollegen oder Mitarbeitern und ihren Führungskräften seltener werden. Kontinuierlich zunehmende betriebliche Flexibilisierungen erfordern auch eine entsprechende Flexibilität von Mitarbeitern. Arbeitsplatzsicherheit ist der Arbeitsplatzunsicherheit gewichen. So gibt es keine Beschäftigungsgarantie mehr und Mitarbeiter sind vielfach gezwungen, nur befristete Arbeitsverhältnisse einzugehen. Arbeitnehmer erwarten daher geradezu die Unsicherheit ihres Arbeitsplatzes und identifizieren sich daher, wenn überhaupt eher mit ihrer Tätigkeit als mit dem Unternehmen, in dem sie arbeiten (Kruse, 2009).

Damit nehmen für Mitarbeiter psychische Belastungen durch die Arbeit und den Zwang zur Selbstorganisation zu, während sie immer weniger Möglichkeiten haben, sich mit ihrem Arbeitgeber zu identifizieren und Bindungen zu Arbeitskollegen in einem festen Team aufzubauen (

Kap. 4). Dass psychische Belastungen insgesamt auch volkswirtschaftlich immer bedeutsamer werden, verdeutlichen die Angaben der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, wonach im Jahr 2013 bereits 13,9 % der Arbeitsunfähigkeitstage durch psychische und vegetative Erkrankungen verursacht wurden und damit verbundene Kosten in Höhe von 8,2 Milliarden € angefallen sind (vgl. BauA, 2013, S. 161).

Fasst man die vorab angeführten Aspekte zusammen, ist davon auszugehen, dass Unternehmen verstärkt um gut qualifizierte Fachkräfte werben müssen und werden, während diese u. a. auch aufgrund mangelnder Bindung an ihren Arbeitgeber stärker wechselbereit sind. Darüber hinaus werden die bereits tätigen, aber immer älter werdenden Mitarbeiter irgendwann zwangsläufig ihren Ruhestand antreten. Unternehmen sind daher zum einen mit einer erhöhten Fluktuationsproblematik (altersbedingtes Ausscheiden von Mitarbeitern oder aufgrund von Eigenkündigungen) und damit einhergehendem Know-how-Verlust konfrontiert. Wenn es aufgrund des demografischen Wandels immer schwerer wird, potentiell geeignete neue Mitarbeiter zu finden, müssen vor allem die bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeiter besonders gebunden werden. Die Erfüllung von Mitarbeiterwartungen zur Mitarbeiterbindung wird somit zu einer zentralen Aufgabe. Zum anderen gilt es die psychischen Belastungen der Mitarbeiter im Rahmen der unternehmerischen Möglichkeiten zu reduzieren und gleichzeitig die psychische Belastungsfähigkeit (Resilienz) zu fördern (

Kap. 4.2), um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten.

Um dem Megatrend des demografischen Wandels unmittelbar zu begegnen, müssen Unternehmen sich also als attraktiver Arbeitgeber positionieren, Mitarbeiter entsprechend der eigenen Anforderungen ausbilden, kontinuierlich weiterqualifizieren, die qualifikatorische Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter fördern und die interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter ausbauen. Mittelbar müssen Erwartungen bereits tätiger Mitarbeiter hinsichtlich der eigenen Weiterentwicklung befriedigt und deren Resilienz (

Kap. 4) gestärkt werden. Sowohl die Bewältigung der unmittelbaren als auch der mittelbaren Herausforderungen fallen damit ganz offensichtlich in den Bereich der Personalentwicklung. Um längerfristig ökonomisch erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen daher auch ihre Personalentwicklung strategisch an diesen Herausforderungen ausrichten.

Die Bedeutung einer in diesem Sinn strategischen Personalentwicklung (

Kap. 2) wird allerdings noch von vielen Unternehmen unterschätzt. Nach der achten Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln hat das Engagement der Unternehmen in Personalentwicklung in 2013 nur augenscheinlich deutlich zugenommen. Waren in 2010 noch 83,2 % aller befragten Unternehmen im Rahmen der Weiterbildung aktiv, stieg dieser Prozentsatz in 2013 auf immerhin 86 % (vgl. Seyda & Werner, 2014). Betrachtet man die Ergebnisse allerdings etwas genauer, beträgt der Anstieg im Vergleich zu 2004 nur 1,6 % und die Investitionen in Weiterbildung (€ pro Mitarbeiter) lagen sogar noch unter denen von 1998. Weiterhin fällt auf, dass nur 77,9 % der Unternehmen eigene und/ oder externe Lehrveranstaltungen (formelle Weiterbildung) anbieten. Ein Großteil dessen, was die Unternehmen als Weiterbildung klassifizieren, entfällt auf simple Unterweisungen während der Arbeit (

Abb. 2). Darüber hinaus finden nach wie vor ein Drittel aller Personalentwicklungsmaßnahmen in der Freizeit der Mitarbeiter statt und werden so von diesen mitfinanziert.

Abb. 2: Anteil und Art von Personalentwicklungsmaßnahmen in deutschen Unternehmen 2013 (in Anlehnung an Seyda & Werner, 2014)

Unternehmen, die in Personalentwicklung investieren, tun dies in erster Linie immer noch, um die Kompetenzen der Mitarbeiter im Sinn eines positiven Geschäftserfolgs auszubauen. Nur 71 % aller weiterbildungsaktiven Unternehmen betrachten Personalentwicklung als Mittel zur Mitarbeiterbindung und nur 54 % sehen darin eine Maßnahme zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Interessanterweise liegt das Hauptmotiv für Unternehmen keine Personalentwicklung durchzuführen darin, dass kein Personalentwicklungsbedarf gesehen wird. Weder die Förderung der interkulturellen Kompetenz, die Förderung der Resilienz der Mitarbeiter noch die kontinuierliche Qualifizierung Älterer findet also besondere Beachtung (

Tab. 1). Besonders den letzten Aspekt verdeutlichen Ergebnisse der siebten Weiterbildungserhebung, in der auch ältere Mitarbeiter im Fokus der Analyse von Weiterbildung für spezifische Zielgruppen standen. Danach erachten die meisten Unternehmen die Einbindung älterer Mitarbeiter in altersgemischten Teams deutlich lohnender als ein Engagement in die Personalentwicklung älterer Mitarbeiter. Vielfach w...

Table of contents

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Geleitwort des Herausgebers
• Vorwort
• 1 Nachhaltige Personalentwicklung als generelle Unternehmensanforderung
• 2 Strategische Personalentwicklung
• 3 Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen und Nachhaltigkeit
• 4 Förderung der Resilienz und Work-Life-Balance
• 5 Erhaltung und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
• Literaturverzeichnis