Unternehmensanalyse und strategische Planung

Helmut Kohlert, Stefan Lubritz

• Publisher: Kohlhammer
• Year: 2015
• eBook ISBN: 9783170256088
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Im Customer Relationship Management liefert die Unternehmensanalyse das zentrale Instrumentarium, um die gegenwärtige Situation zu bestimmen. Die strategische Planung schließt sich an und versucht, die erwarteten künftigen Entwicklungen für das Unternehmen nutzbar zu machen. Dazu gehört die Betrachtung von Branche, Markt und Wettbewerb ebenso wie der genaue Blick auf mögliche Schlüsselkunden und sich ergebende Geschäftsgelegenheiten. Die Zusammenfassung dieser Erkenntnisse werden in einem Geschäftsmodell abgebildet, das als Lieferant für neue Ideen, z.B. für die Marktbearbeitung oder die Identifikation neuer Umsatzquellen, herangezogen werden kann. Der Anspruch dieses Buches ist es, die in der Praxis gängigen Methoden in der Unternehmensanalyse darzustellen und daraus die Planung abzuleiten, die den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens sichert.

1 Ausgangssituation im Unternehmen

1.1 Anlässe für die eigene Statusermittlung

1.1.1 Alarmsignale im Unternehmen

Es ist leider oft so: »Je besser es einem Unternehmen geht, umso gefährdeter ist seine Zukunft«. Stabile Unternehmen sind nur stabil, weil sie ab und zu auch in einem instabilen Umfeld tätig waren und gelernt haben, sich dem anzupassen. Manche Unternehmen brauchen dafür eine Krise, sie beschäftigen sich mit sich selbst nur in Krisenzeiten oder wenn Symptome aus dem Umfeld des Unternehmens eine unmissverständliche Botschaft senden. Besser ist es allerdings, man führt diese »Zukunftsdialoge« rechtzeitig:

Abb. 1.1: Unternehmen in seinem Umfeld und das Auftreten von Symptomen (Anlässen)

Unternehmen benötigen oft einen formalen Anlass, um sich mit dem »eigenen Ich« auseinanderzusetzen und die Frage auszulösen: »Kann man weitermachen wie bisher oder warum muss sich etwas ändern?« Auslöser ist nicht selten ein aufkommender Preisdruck. Preisdruck ist Ausdruck eines vollkommenen Marktes und macht das eigene Marktangebot austauschbar. Die Austauschbarkeit ist der Feind der Gewinnmarge! Eine erste Reaktion auf fallende Umsätze ist oft eine Reduzierung der Preise. Bald kommt man dann allerdings zu der Erkenntnis, dass etwas Zusätzliches benötigt wird.

So gibt es Symptome, die ein Unternehmen geradezu zwingen, sich in einer bestimmten Phase der Unternehmensentwicklung mit sich selbst auseinanderzusetzen. Unter einem Symptom versteht man einen subjektiv empfundenen negativen Einfluss, der die Auswirkung eines Problems sein kann.¹ Auch eine Kombination aus mehreren Symptomen kann die Auswirkungen eines Problems darstellen; dies nennt man dann Symptomatik. Die Behandlung von Symptomen kann zu einer Verbesserung führen, wird das Problem aber meist nicht lösen. Daher sollten Symptome nicht mit Problemen verwechselt werden. Mit Hintergrundinformationen beleuchtet, gelangt man so zum eigentlichen Kern, nämlich dem Problem. Sonst führt die Problembearbeitung zu Antworten auf nicht gestellte Fragen. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Problemdefinition lohnt sich also. Einige Fehlinterpretationen können bereits mit einer systematischen Vorgehensweise vermieden werden.²

Durch Symptome erhält das Unternehmen die Erkenntnis, dass sich die Einflussfaktoren aus dem Umfeld verändert haben und sie das eigene Unternehmen betreffen. Probleme kündigen sich immer an, aber die Signale müssen erkannt werden. Typische Alarmsignale entstehen in den folgenden Bereichen, wie in Abb. 1.2 dargestellt.

Abb. 1.2: Typische Alarmsignale im Unternehmen

Die Zusammenstellung von möglichen Alarmsignalen im Unternehmen stellt eine Möglichkeit dar, sich der Thematik bewusst zu werden. Sie bezieht sich im Wesentlichen auf die bestehenden Geschäftsfelder, auch Sparten (»divisions«) oder Geschäftsbereiche genannt. Geschäftsfelder werden nach Objektgesichtspunkten gegliedert, z. B. nach Marktangeboten, Kundengruppen oder Vertriebsgebieten. Geschäftsfeldgliederungen umfassen die folgenden Punkte, wie in Abb. 1.3 dargelegt.

Abb. 1.3: Bildung von Geschäftsfeldern

Mit dieser Spezialisierung werden die Besonderheiten der unterschiedlichen Märkte berücksichtigt. Sie werden oft als Profitcenter geführt, in der das Management des Geschäftsfeldes die volle wirtschaftliche Verantwortung hat.³ Untereinander sollten die gebildeten Geschäftsfelder eines Unternehmens voneinander unabhängig sein, mit so viel zentraler Koordination der Unternehmenszentrale wie notwendig. Die Beschäftigung mit Geschäftsfeldern ermöglicht

• das Aufzeigen möglicher Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen noch nicht tätig ist, aber tätig werden könnte,

• die Definition von Suchfeldern, um neue Geschäftsfelder zu definieren,

• die versuchsweise Formulierung neuer Geschäftsfelder, z. B. bei innovativen Marktangeboten.

Es können damit unterschiedliche Geschäftsfelder abgeleitet werden, untergliedert in bestehende und mögliche Geschäftsfelder. Die typischen Alarmzeichen werden dann den einzelnen Geschäftsfeldern zugeordnet bzw. dem Gesamtunternehmen, sofern sie alle betreffen.

Die strategische Relevanz der Geschäftsfeldplanung ist sehr hoch. Mit der Geschäftsfeldgliederung hat man bereits in erheblichem Maße die Strategieoptionen festgelegt, d. h. der strategische Rahmen verkleinert sich erheblich.

Alarmsignale können aus dem Umfeld resultieren. Mit dem Einfluss des Umfeldes als »zentrale[m] Kontext der unternehmerischen Tätigkeit«⁴ befasst sich das St. Galler Management-Modell. Diese Umfeldsphären sind nach diesem Modell auf wichtige Veränderungstrends hin zu analysieren. Je nach Branche und Tätigkeitsschwerpunkte ergeben sich dadurch unterschiedliche Betrachtungsschwerpunkte und Konsequenzen für die Geschäftsprozesse, die »Stakeholder« etc.⁵

Demnach würde man hier diejenigen Umfeldeinflüsse identifizieren, die für das Unternehmen relevant sind und auf die eigene strategische Ausrichtung einwirken:

Abb. 1.4: Symptome aus dem Umfeld

Die kritischen Fragestellungen für ein Unternehmen entstehen z. B. in einem Problemanalyse-Workshop⁶ oder innerhalb des Teams, das sich mit strategischen Fragestellungen beschäftigt. Die relevanten Einflüsse aus dem Umfeld des Unternehmens können das Ergebnis desselben Workshops sein oder aus den permanenten Untersuchungen der Marktforschung resultieren.

Diese Indikatoren aus dem Unternehmen und seinem Umfeld ermöglichen es einem Unternehmen, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Jedes Unternehmen stellt hierzu sein eigenes Set an Indikatoren auf, die in der Vergangenheit z. B. auf Krisen hingewiesen haben und bereitet auch gleich die frühzeitigen Maßnahmen vor, um ihnen zu begegnen. Dazu werden z. B. die ...

Table of contents

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhalt
• Idee und Konzept der Schriftenreihe »Kundenzentrierte Unternehmensführung«
• Vorwort
• 1 Ausgangssituation im Unternehmen
• 2 Unternehmen im Branchenumfeld
• 3 Markt- und Wettbewerbsanalyse
• 4 Kundenanalyse
• 5 Strategische Marketingplanung
• 6 Strategische Ausrichtung des Unternehmens
• Der Autor
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis