Strategic Value Management

Theorien, Methoden und Konzepte

Patrick Ulrich, Wolfgang Becker

• Publisher: Kohlhammer Verlag
• Year: 2019
• eBook ISBN: 9783170300149
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Im Mittelpunkt des Einführungslehrbuchs steht die Verknüpfung von strategischer und operativer Unternehmensführung mit besonderem Augenmerk auf die Unternehmenswertsteigerung. Während in der Literatur bisher vornehmlich markt- und ressourcenorientierte Strategieansätze vorherrschen, können Unternehmen durch die Verknüpfung von Performance- und Value-Orientierung ihren Erfolg steigern und somit langfristig die Überlebensfähigkeit sichern. Neben klassischen Aspekten des strategischen Managements aus Planung, Diagnose, Wahl, Implementierung und Kontrolle wird die Bedeutung wertorientierter Strategiekonzepte und -instrumente herausgearbeitet.

1 Terminologische Grundlagen des Strategischen Managements

Die Auseinandersetzung mit dem Themenfeld Strategic Value Management setzt zunächst die Klärung des zugrundeliegenden Verständnisses von Unternehmen voraus. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, was ein Unternehmen überhaupt ist. Im Zusammenhang damit muss geklärt werden, durch welche Zwecke und Ziele sich unternehmerisches Handeln kennzeichnen lässt.

Das erste Kapitel greift diese Probleme in drei Abschnitten auf. Der erste Abschnitt zielt darauf ab, das unternehmerische Handeln vor dem Hintergrund unterschiedlicher Zwecke und Ziele darzustellen. Der zweite Abschnitt beschäftigt sich mit den Führungsgrößen des Wertschöpfungshandelns von Unternehmen. Der dritte Abschnitt setzt sich schließlich mit der Abgrenzung zwischen operativen und strategischen Handlungshorizonten auseinander, um die Besonderheiten des »Strategischen Managements« herauszustellen. Die stets fließenden Übergänge zwischen beiden Handlungshorizonten schränken notwendigerweise eine präzise Abgrenzung ein.

1.1 Unternehmerisches Handeln als Objekt des Strategischen Managements

Jeder Mensch und auch jedes Unternehmen ist in ein gesamtwirtschaftliches Umfeld eingebettet (vgl. Kosiol 1932, S. 20 ff.; Käppeli 2011, S. 16). Wir als einzelne Personen versuchen, uns einen gewissen Lebensstandard aufzubauen und agieren dafür am Markt, indem wir u. a. Produkte konsumieren, die von unterschiedlichen Unternehmen angeboten werden. Unternehmen sind somit Bestandteil der volkswirtschaftlichen Versorgungs- und Wertschöpfungskette und leisten darin einen Beitrag zum Wohlstand der Gesellschaft (vgl. Käppeli 2011, S. 16). Dieser Wohlstand entsteht auch dadurch, dass die konsumierenden Personen oftmals Teil bzw. Mitarbeiter eines Unternehmens sind und durch ihre Tätigkeit Entgelt erzielen. Es ist einer einzelnen Person allein nicht möglich, alle eigenen Bedarfe und Bedürfnisse zu befriedigen, weshalb Hilfsmittel genutzt werden müssen. Die Unternehmen (der Begriff Betrieb steht hier synonym für produzierende Wirtschaftseinheiten) bilden besondere Institutionen und können als offene, zweckorientierte, strukturierte, komplexe, produktive und soziotechnische Systeme charakterisiert werden, die als ein solches Hilfsmittel dienen.

Ein System ist in diesem Zusammenhang als Gesamtheit von Elementen mit Eigenschaften und Beziehungen zu verstehen (vgl. Ulrich 1968, S. 153 ff.; Bleicher/Meyer 1976, S. 14 ff.). Unternehmen sind, wenn ihre Führungskräfte sich ihrer gesellschaftlichen Funktion bewusst sind und nicht nur aus (ökonomischem) Selbstzeck handeln sowie auf die Maximierung des Gewinns ausgerichtet sind, erfolgreiche Motoren der Wirtschaft (vgl. Käppeli 2011, S. 16).

Institution wird als Oberbegriff sowohl für Regelsysteme (Ordnungen) als auch für Handlungssysteme (Organisationen) benutzt. Im Vordergrund der folgenden Betrachtung steht das Handlungssystem von Unternehmen.

Grundsätzlich sind Handlungen natürlich nicht durch das Unternehmen an sich umzusetzen, sondern die Entscheidungen über das Agieren am Markt werden von der Unternehmensleitung getroffen. Die Unternehmensleitung, auch Management genannt, besteht aus einzelnen oder mehreren Personen, die die Entscheidungen treffen. Diese Personen sind ebenfalls Teil der Gesellschaft und nehmen in ihr unterschiedliche Rollen ein. Sie können Vater/Mutter, Vereinsmitglied, Partner sein oder andere Rollen einnehmen. In unserem betriebswirtschaftlichen Kontext haben Personen im Unternehmen die Rolle des Mitarbeiters, des Mitglieds des Aufsichtsrats etc. Je nach Rolle sind den einzelnen Personen unterschiedliche Aufgaben zugewiesen.

In der Rolle der Unternehmensleitung haben sie nicht nur Entscheidungen darüber zu treffen, welche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, sondern stehen auch in der Verantwortung für diese. Sie müssen das Personal führen und den Gesamtblick über das Unternehmen behalten. Zudem müssen sie ihre Entscheidungen anhand unterschiedlicher Dimensionen und vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen abwägen.

1.2 Aktuelle Herausforderungen für die Unternehmensführung

Die zuvor genannte Institutionalisierung begründet jedoch für die Unternehmensführung besondere Herausforderungen. Während die Unternehmensentwicklung bis in die 1990er Jahre noch eher durch lineares Wachstum und Planbarkeit gekennzeichnet war, deren Innovationskraft auf die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen sowie Technologien konzentriert werden konnte, sind Unternehmen heute einem zunehmenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt (vgl. Brunner 1999; Jetter 2004, S. 4). Als Handlungssysteme stehen Unternehmen in ständiger Interaktion mit anderen Marktteilnehmern sowie der allgemeinen Umwelt (vgl. Macharzina/Wolf 2008, S. 19 ff.). Diese Unternehmensumwelt ist durch eine hohe bzw. tendenziell zunehmende Dynamik und Komplexität gekennzeichnet. Unternehmensumwelt ist nicht allein der Markt, auf dem ein Unternehmen agiert, sondern auch der Kulturraum, in dem es sich bewegt, die politische und soziale Struktur sowie die gesetzlichen Regelungen, die es betreffen.

Insbesondere die fortschreitende Globalisierung, Technologisierung und Ökologisierung des Wirtschaftssystems sowie der zunehmende Druck zur sozioökonomischen Angleichung der Bedürfnisse in der Wirtschaft sind der Grund für eine immer stärkere Abhängigkeit des unternehmerischen Handelns von den mit diesen Interessen in Verbindung stehenden Kontextfaktoren (

Abb. 1). Die wohl größte Veränderung der jüngeren Vergangenheit ist die Digitalisierung: Diese eröffnet den Unternehmen sehr große Möglichkeiten, bspw. im Rahmen von Industrie 4.0, effiziente Geschäfts- und Produktionsprozesse zu gestalten. Die Unternehmen müssen aufgrund dieser wechselseitigen Beziehungen sowohl auf Umweltveränderungen reagieren als auch die Umwelt (idealerweise proaktiv) selbst beeinflussen (vgl. Becker/Baltzer/Ulrich 2013, S. 552).

Abb. 1: Herausforderungen für die Unternehmensführung (in Anlehnung an Hahn 1998, S. 563-579)

Das bedeutet, dass Veränderungen sofort in die zukünftige Entscheidungsfindung einbezogen werden müssen. Unternehmen haben aber auch im Rahmen der Lobbyarbeit die Möglichkeit, auf drohende Veränderungen, z. B. im Bereich gesetzlicher Neuregelungen, reagieren zu können.

Neben der Vertretung eigener Interessen, agieren Unternehmen zunehmend als dauerhafte Instrumente wirtschaftender Interessenträger (

Abb. 2). Die Interessenträger nutzen Unternehmen, um individuelle oder kollektive sowie überwiegend ökonomische, aber auch andere Ziele zu erreichen, die sie ohne ein Unternehmen schlechter oder aber überhaupt nicht realisieren könnten (vgl. Becker 1996, S. 24 f.). Die Institutionalisierung des Handelns in Unternehmen ermöglicht somit eine Reduktion von Unsicherheit für die Interessenträger. Jeder Mensch strebt im Kern danach, seine Grundbedürfnisse zu befriedigen und dadurch das eigene Leben zu erhalten.

Abb. 2: Unternehmen im Spannungsfeld berechtigter Interessen der Stakeholder

Zur Sicherung der eigenen Existenz müssen Unternehmen die komplexe Außensituation in einer komplexitätsreduzierenden Innensituation internalisieren. Es muss dementsprechend Instrumente und Möglichkeiten geben, die bei diesem Abbildungsprozess helfen und die Entscheidungsfindung unterstützen (solche Instrumente und Methoden werden in den folgenden Kapiteln thematisiert). Nur so kann die Unternehmensführung Entscheidungen treffen, die sowohl die allgemeinen Anforderungen aus dem Unternehmensumfeld als auch die eigenen Interessen und Ziele erfüllen.

Ein wesentliches Ziel eines Unternehmens ist zunächst die Sicherung der eigenen Existenz. Da die Unternehmensumwelt und ihre Entwicklung unsicher sind, muss – um die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens gewährleisten zu können – die Unsicherheitsreduktion durch das Aufstellen handlungsleitender Regeln im Rahmen der Institutionalisierung gewährleistet sein (vgl. Becker/Baltzer/Ulrich 2013, S. 552). Handlungsleitende (= institutionelle) Regeln stellen ein Grundgerüst für das unternehmerische Handeln dar, innerhalb dessen der Entscheidungsträger einen gewissen Spielraum hat. Er muss bei der Entscheidungsfindung immer abwägen, ob die Durchsetzung in seinem eigentlichen, optimalen Sinne auch mit den Erwartungen der Umwelt konform ist. Solange die Missachtung dieser Regeln direkt oder indirekt sanktioniert wird, ist das unternehmerische Handeln und Agieren im Interessenverbund (besser) vorhersehbar. Das gilt sowohl für die Sicht der externen Interessenträger, als auch aus Perspektive der Unternehmen selbst. Für die angestrebte Unsicherheitsreduktion ist allerdings grundsätzlich der dauerhafte, zumindest aber langfristige Bestand von Unternehmen eine wesentliche Voraussetzung. Dies wiederum setzt die kontinuierliche Wertschaffung eines Unternehmens voraus.

1.3 Instrumentelle Zwecke des Handelns von Unternehmen

Die Zwecke unternehmerischen Handelns können nicht aus dem unternehmerischen Handeln selbst, sondern nur durch die Betrachtung des Handelns aus einer übergeordneten Sphäre bestimmt werden. Die Gesellschaft als ein dem Unternehmen übergeordnetes System weist unternehmerischen Institutionen primär wertschöpfende Funktionen zu, die unter der Bedingung der Knappheit von R...

Table of contents

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• 1 Terminologische Grundlagen des Strategischen Managements
• 2 Value und Performance Management
• 3 Entwicklungslinien, Modelle und Konzepte des Strategic Value Managements
• 4 Strategische Diagnose als Voraussetzung des Handelns von Unternehmen
• 5 Strategische Option des Handelns von Unternehmen
• 6 Strategieimplementierung und Strategische Kontrolle des Handelns von Unternehmen
• 7 Strategie im digitalen Zeitalter
• Informationen zu den Autoren und Mitarbeiterinnen
• Stichwortverzeichnis