Junge Unternehmen

Charakteristika, Potenziale, Dynamik

Michael J. Fallgatter

• Publisher: Kohlhammer
• Year: 2007
• ISBN:
  9783170270084
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Entrepreneurship
• Index: Business

Stark unterschiedliche Entwicklungsverläufe machen die Beschäftigung mit jungen Unternehmen überaus spannend. Bedingt durch diffuse Konkurrenz- und Abnehmerstrukturen, ablehnende Kapitalgeber oder spontane Innovationen kommt es immer wieder zu rasanten Erfolgen oder aber zu raschem Scheitern. Ganz offensichtlich reicht das betriebswirtschaftliche Planungs- und Kontrollinstrumentarium nicht aus, um diese Entwicklungsverläufe zu erfassen. Dementsprechend soll dieses Buch Ansatzpunkte aufzeigen, wie die Charakteristika, Potenziale und Dynamik junger Unternehmen analysiert werden können. Dazu werden Typen junger Unternehmen differenziert und deren jeweils unterschiedliche Entwicklung systematisch beschrieben und erklärt. Ausgehend von unterschiedlichen Theorien und einer Fülle empirischer Studien werden inspirierende Anregungen für eine Auseinandersetzung mit jungen Unternehmen gegeben. Besonderer Wert wird dabei auf die theoretische Fundierung sowie die Einbindung von Fallstudien gelegt.

Kapitel D Unternehmensinterne Auslösung von Unternehmensentwicklungen

1 Überblick

Dieses Kapitel richtet sich auf jene Veränderungsbewirkungskräfte, die als »primär unternehmensbezogen« eingestuft werden können. Auch wenn an vielen Stellen freilich ein Umweltbezug unübersehbar ist, so besteht das Kennzeichen darin, dass die Auslöser und Wirkungen von Veränderungen am besten auf der Unternehmensebene festgemacht werden können (s. Abb. 12, S. 91).

Mit der hier so genannten »tentativen Entwicklung« steht zunächst das Handeln von Unternehmen bzw. von dafür verantwortlichen Führungskräften im Zentrum. Für die oben unterschiedenen Typen junger Unternehmen (s. Kapitel D 2) werden jeweils charakteristische Ausprägungen des unternehmerischen Handelns diskutiert. Im Einzelnen geht es um Unternehmensgründungen (s. Kapitel D 2.1), Großprojekte etablierter Unternehmen und Existenzgründungen (s. Kapitel D 2.2) sowie durch Risikokapital und Business Angel finanzierte junge Unternehmen (s. Kapitel D 2.3). Tentatives Handeln – zu verstehen als in jeweils unterschiedlichem Maße ausprobierendes Handeln – bewirkt in diesem Sinne Veränderungen. Es geht von Unternehmerpersonen oder von verantwortlichen Führungskräften aus und ist somit auf der individuellen Ebene angesiedelt (s. Abb. 12, S. 91). Gemeinsam ist allen drei Kapiteln zum unternehmerischen Handeln, dass das herausgearbeitete Kernproblem junger Unternehmen im Vordergrund steht (s. Kapitel C 4). Es geht also um die Frage, wie es in den verschiedenen Unsicherheitssituationen gelingen kann, Ressourcenaustauschprozesse in Gang zu bringen. Dazu werden jeweils vor allem Planungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten, Adaptionen an Pläne sowie die Sicherung von Ressourcen betrachtet. Die schon mehrfach zitierte Studie von Bhidé (2000) bildet an vielen Stellen den Hintergrund der Argumentation.

Kennzeichnend für die so genannte »progressive Entwicklung« sind hingegen Regelmäßigkeiten beim Unternehmenswachstum. Die zugrunde liegende Veränderungsbewirkungskraft besteht dabei einerseits im unternehmerischen Handeln selbst und andererseits in Umweltzwängen. Letztere werden unter dem Stichwort »Isomorphismus« zudem im nächsten Hauptkapitel deutlich (s. Kapitel E 2). Die Einordnung der so genannten »progressiven Entwicklung« auf die unternehmensbezogene Ebene kennzeichnet jedoch in besonderem Maße, auf welche Weise diese Kräfte beobachtbar sind. Interpretiert werden sie dabei nicht als handelnd-konstruktiv, sondern als präskriptiv. Das heißt, das entsprechende Kapitel (s. Kapitel D 3) fokussiert auf die Frage, ob so etwas wie ein »inhärentes Programm« junger Unternehmen existiert. In der Literatur werden einige regelmäßig auftretende Ausprägungen diskutiert, und damit als ein solches »inhärentes Programm« definiert. Damit geht es bei der progressiven Entwicklung weniger um die Frage, was diese Veränderungen bewirkt, als um die Frage, wie sich die Veränderungen beschreiben lassen (s. Abb. 12).

Abb. 12 Primär unternehmensbezogene Veränderungsauslösung

2 Tentative Unternehmensentwicklung: Unternehmerisches Handeln

2.1 Unternehmensgründungen

Unternehmensgründungen wurden im voran stehenden Hauptkapitel durch das Vorliegen einer so genannten Ungewissheitssituation beschrieben (s. Kapitel C 3). Aus dieser Einordnung und Analyse resultierten Folgerungen zur stark begrenzten Möglichkeit, Risiken zu übernehmen. Als Beispiel für unternehmerisches Handeln in ungewissen Situationen wurde oben die Spreadshirt GmbH (s. Beispiel 2, S. 60) verwendet.

Ungewissheit – im Sinne eines nicht oder nur schwer kalkulierbaren Informationsrisikos – wirkt sich unmittelbar auf das Handeln aus. Die Gründungsgeschichte der Riedel Communications GmbH veranschaulicht dies eindrucksvoll (s. Beispiel 8, S. 145). Auch wenn dies nicht explizit benannt ist, die Vielzahl an Zufällen, ungeplanten Entscheidungen und uneindeutigen Situationen klingt deutlich durch. Dieser Fall weist damit eine erstaunliche Übereinstimmung zu den in der Studie von Bhidé (2000) analysierten jungen Unternehmen auf.

Um die in diesem Beispiel geschilderte Situation und das dafür charakteristische unternehmerische Handeln genauer zu explizieren, wird im Folgenden auf Bhidé (2000) zurückgegriffen. Zunächst stehen die Ungewissheitssituation und daraus resultierende Konsequenzen für Planungen und Plananpassungen im Mittelpunkt (a). Danach geht es um die Sicherung von Ressourcen (b), bevor das unternehmerische Handeln als so genannter »myopischer Opportunismus« gekennzeichnet wird (c). Alle drei Punkte lassen sich gut anhand des voran stehenden Beispiels der Riedel GmbH illustrieren (s. Beispiel 8, S. 145).

2.1.1 Ungewissheitssituation, Planungskosten und Adaptionsnotwendigkeit

Den Kern des unternehmerischen Handelns in Ungewissheitssituationen bildet – zunächst nicht sehr überraschend – die Adaption an unvorhergesehene Probleme und Ereignisse. Die damit verbundene Kurzfristigkeit und komplexe Kalkulierbarkeit innovativer Geschäftskonzeptionen wirft das Problem der Gewinnung und Sicherung von Ressourcen auf. Das unternehmerische Handeln dient dabei einerseits der Adaption an neue Situationen und hat zugleich auch in einem außerordentlichen Maße die Funktion einer Aufdeckung bzw. Ermöglichung unternehmerischer Handlungsfelder. Dieser Vorgang lässt sich am besten mit dem später begründeten Begriff »myopischer Opportunismus« erfassen.

Um dieses sehr spezifische Handeln erläutern zu können, setzt der Argumentationsgang an den Kosten und dem potenziellen Nutzen von Planung in Ungewissheitssituationen an und ergänzt dies durch Opportunitätskostenüberlegungen. Dies begründet die Möglichkeiten und die Notwendigkeiten fortlaufender, grundlegender konzeptioneller Veränderungen.

Kosten und Nutzen von Planungen

Kosten und Nutzen von Planungen stehen für Unternehmensgründungen – so wie sie oben definiert wurden (s. Kapitel C 5) – in einer ungünstigen Relation. Planungen sind für den betrachteten Typ junger Unternehmen extrem aufwändig und können aufgrund der Ungewissheitssituation nicht annähernd den üblichen Ansprüchen an prognostische Qualität genügen. Hinzu kommen nur schwer einschätzbare Gewinnpotenziale. Die Vorteile einer Planung sind entsprechend gering im Vergleich zu deren Kosten. Daraus folgt, dass Gründer junger und sich immer erst im Zeitablauf als potenzialreich erweisender Unternehmen stark von ihrer Fähigkeit zur Adaption abhängen (s. Bhidé 2000, S. 53–63). Dementsprechend sind solche Adaptionen auch vielmehr kurzfristigexperimenteller als strategischer Natur. Es kann somit sogar von einer gewissen Rationalität des Fehlens von Marktforschung und von systematischer Planung gesprochen werden. Das Beispiel der Riedel GmbH verdeutlicht dies (s. (s. Beispiel 8, S. 145). Wie hätte T. Riedel im Jahr 1987 eine damals innovative Technologie einer Planung hinsichtlich Markt und Konkurrenten unterziehen sollen? Sind Technologien im Entstehungsprozess, ist die Abschätzung, wie viel andere Personen oder Unternehmen sich damit befassen und wie groß das Marktpotenzial sein wird, äußerst komplex. Für den beschriebenen Typus einer Unternehmensgründung ist eine derartige Abschätzung aufgrund der regelmäßig fehlenden Ressourcen kaum möglich.

Darüber hinaus kennzeichnen enorme Kapitalbeschränkungen die Gründung junger potenzialreicher Unternehmen. Viele Unternehmen, vor allem Dienstleister, starten mit sehr geringem Kapital, oft nur etwa 20 000 oder 30 000 Euro. Dieses Kapital kann auch als »weiches Geld« bezeichnet werden, da es vielfach aus dem Verwandten- und Bekanntenkreis zur Verfügung gestelltes Kapital umfasst. Ein großer Teil wird zudem in eine weiterverwertbare Geschäftsaustattung investiert. Darüber hinaus muss schnell gehandelt werden, denn auch wenn nicht investiert werden würde, stellen sich zumindest Zinsverluste ein. Mithin liegt es also nahe, dass die Planung und unternehmerisches Handeln verwischen. Umfangreiche Marktforschungen zu betreiben ist somit kaum finanzierbar.

Darüber hinaus sind die Opportunitätskosten vieler Unternehmerin Ungewissheitssituationen stark begrenzt, da sie – überspitzt gesagt –nicht viel zu verlieren haben. So würden hohe private Opportunitätskosten bspw. bedeuten, dass eine hoch dotierte abhängige Beschäftigung aufgegeben werden müsste oder private Probleme drohen würden. Daher werden sich typischerweise Personen mit geringen Opportunitätskosten riskanten Unternehmensgründungen in Ungewissheitssituationen zuwenden. Das Beispiel der Riedel GmbH trifft auch an dieser Stelle zu. Da üblicherweise Vorerfahrungen existieren, liegt wiederum eine Abschwächung des Risikos vor. Das heißt, Nicht-Planung ist gar nicht so riskant, wie es anfänglich erscheint. Es lässt sich sogar formulieren, dass Marktforschung und Planung auf einer anderen Ebene erfolgen und als eine Art implizites Wissen vorhanden sind.

Üblicherweise starten potenzialreiche junge Unternehmen zudem in Nischen. Diese unterscheiden sich jedoch von den Nischen in etablierten Märkten, die auch ausgehend von Produkt- und Dienstleistungsvariationen recht gut überschau- und planbar sind. In den von Bhidé (2000) betrachteten Nischen und bei dem Beispiel Riedel GmbH ist jedoch nicht ansatzweise eine Struktur erkennbar. Die Ungewissheit ist hier also tatsächlich das bestimmende Moment und führt zu einer kaum möglichen Planung. Hinzu kommt, dass sich allenfalls eine vage Verbindung zwischen Planung und Erfolg in den betrachteten Nischen ziehen lässt. Ganz anders ist dies jedoch bei den eingangs definierten Existenzgründungen. Beispielsweise lässt sich die Laufkundschaft von Kontaktdienstleistern sehr gut berechnen. Entsprechend verlangen Fremdkapitalgeber für derartige Vorhaben zu Recht eine äußerst detaillierte Planung.

Zwang zu fortlaufenden, grundlegenden konzeptionellen Veränderungen

Die Notwendigkeit und Häufigkeit grundlegender konzeptioneller Veränderungen lässt sich wiederum im Kontrast zu etablierten Unternehmen verdeutlichen. Während dort detaillierte Planungen angebracht sind und konsequent als Leitlinien Verwendung finden, sind bei Unternehmensgründungen und deren Entwicklung häufige Anpassungen typisch. Unternehmer starten immer lediglich mit so etwas wie vorläufigen Hypothesen. Das Erwerben von Kenntnissen über Kundenbedürfnisse, die Vor- und Nachteile der eigenen Produkte oder Dienstleistungen, das Ausbauen der eigenen Fachkompetenz sowie die Einschätzung der Wettbewerbssituation kann kaum anders als durch aktives Handeln erfolgen. Das frühzeitige Probieren stellt aus dieser Perspektive die einzige effiziente Lernmöglichkeit für Unternehmer potenzialreicher junger Unternehmen dar. Diese integrieren die eigenen Stärken mit Kundenbedürfnissen und Marktentwicklungen.

In der Studie der Inc.500-Unternehmen von Bhidé (2000) haben ein Drittel der Unternehmen ihre ursprüngliche Planung überhaupt nicht weiterverfolgt und ein weiteres Drittel erhebliche Veränderungen vorgenommen. Ursachen hierfür bestehen vor allem in der Nicht-Akzeptanz von Seiten der Kunden und dem Ausbleiben von Gewinnen, einer durch wachsenden Konkurrenzdruck zurückgehenden Rentabilität und einem Abreißen des Wachstums. Hinzu kommen unerwartete unternehmerische Handlungsfelder, die erst im Laufe der Zeit entdeckt und dann als besonders potenzialreich eingeschätzt wurden.

2.1.2 Sicherung von Ressourcen

Ausgehend von der beschriebenen Ungewissheitssituation und der Adaptionsnotwendigkeit stellen sich zwei aufeinander aufbauende Fragen: Welche speziellen Hürden bestehen bei der Sicherung von Ressourcen? Welche Maßnahmen eignen sich zur Überwindung dieser Hürden? Die erste Frage bildet den Gegenstand der folgenden Ausführungen, die zweite Frage konkretisiert das unternehmerische Handeln und bildet den Gegenstand des nachfolgenden Kapitels.

Wenn im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang von »Ressourcen« die Rede ist, dann geht es fast ausnahmslos um solche Ressourcen, die einen kompetitiven Vorteil versprechen. Dahinter steht die vor allem seit Barney (1991) geführte Diskussion um so genannte »tangible« und »intangible« Ressourcen. Der Unterschied besteht darin, dass Letztere nicht fassbar und damit auch nicht veräußerbar sind – Intangibilität bedeutet »Unberührbarkeit«. Zu diesen intangiblen Ressourcen zählen beispielsweise die vorhandenen Erfahrungen oder Qualifikationen des Unternehmers genauso wie fachliche Kompetenzen, die eine Kundenbindung oder die Behauptung gegenüber den Konkurrenten herstellen können. Tangible Ressourcen betreffen alle spontan einfallenden materiellen oder fassbaren Kategorien. Generell kennzeichnet Ressourcenaustauschprozesse meistens das Vorhandensein beider Kategorien.

Eine Kompensation – fehlender – tangibler und intangibler Ressourcen ist durch die Unterschreibung von Risiken denkbar (s. Kapitel C 4). Bei den hier analysierten jungen Unternehmen fehlt diese Möglichkeit jedoch regelmäßig, da keine fundierte Geschäftsplanung erfolgen kann und auch kaum tangible Ressourcen im Sinne von Sicherheiten existieren. Entsprechend werden bei allen Ressourcenbereitstellern erhebliche Vorbehalte bestehen, da potenzielle Investoren, Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter – und damit die relevanten Ressourcenaustauschpartner – mehr als nur ein oberflächliches Bedürfnis nach einer weitgehend rationalen Kalkulation haben. Einige Beispiele verdeutlichen die nahe liegende Zurückhaltung potenzieller Ressourcenbereitsteller.

• Bei innovativen Unternehmen fehlen häufig gute Reputation und gefestigte Geschäftsbeziehungen. Nach Bhidé (2000, S. 70–71) nutzten nur ca. 30 Prozent der Inc.500-Unternehmen frühere Verbindungen für die ersten Produktverkäufe; die Mehrheit versuchte Aufträge von Kunden zu bekommen, denen sie fremd waren.
  
• Die chronische Unterfinanzierung junger Unternehmen verstärkt Zweifel an der Dauerhaftigkeit eines jungen Unternehmens. Zudem führt dies möglicherweise sogar zu dem Eindruck eines mangelnden unternehmerischen Engagements.
  
• Für Kunden und Lieferanten treten typischerweise Umstellungskosten auf, wenn Geschäftsbeziehungen mit einem jungen Unternehmen eingegangen werden; es handelt sich um typische Transaktionskosten der Anbahnung, Durchführung und Überwachung neuer Geschäftsbeziehungen.
  

Im Folgenden soll die damit als problematisch beschriebene Sicherung von Ressourcen genauer analysiert werden. Dazu steht zunächst die Eingrenzung der für junge Unternehmen relevanten Ressourcenbereitsteller im Vordergrund. Danach erfolgt eine Darstellung der Hürden für Geschäftsbeziehungen. Daneben existieren jedoch auch mildernde Faktoren, die Geschäftsbeziehungen und damit Ressourcenaustauschprozesse aus der Perspektive von Unternehmensgründungen erleichtern.

Relevante Ressourcenbereitsteller

Überraschenderweise zählen Kapitalgeber zu den – zumindest in Teilen – kompensierbaren und bei vielen der Inc.500-Unternehmen sogar anfangs entbehrlichen Ressourcengebern. Dass die Unternehmen trotz einer extremen Finanzknappheit außerordentliche Erfolge realisieren konnten, lässt sich recht einfach begründen. Die Ursache besteht darin, dass gerade die Kapitalknappheit massiv K...