Beziehungskapital

Akzeptanz und Wertschöpfung

Peter Szyszka

• Publisher: Kohlhammer Verlag
• Year: 2017
• ISBN:
  9783170327047
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Public Relations
• Index: Business

Das Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernberichten lässt Stakeholder-Management und CSR in neuem Licht erscheinen. Sah man darin früher Bestandteile, die sich ein Unternehmen leisten kann oder will, beginnt sich aktuell die Einsicht durchzusetzen, dass dies ein Pflichtbestandteil sein sollte, weil die Bedingungen des Wirtschaftens maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Denn: Die Beziehungen zu Stakeholdern sind nichts anderes als ein immaterielles Risikokapital. Stakeholder-Management ist soziales Risikomanagement, in dessen Mittelpunkt kritische Akzeptanzfaktoren stehen. Der Band zeigt auf, wie Beziehungskapital beschaffen ist und als Bestandteil moderner Unternehmensführung analysiert, beschrieben, bewertet bzw. bewirtschaftet werden kann, ehe dessen Qualität und Risiken Eingang in die Unternehmensberichterstattung findet.

1 Beziehungskapital und Wertschöpfung

Veränderung als Kontinuum. »Nichts ist so beständig wie der Wandel« – dieser Satz ist mehr als eine vermeintliche Managementweisheit. Seine Urheberschaft, die gleichermaßen dem griechischen Philosophen Heraklit wie dem britischen Naturforscher und Evolutionstheoretiker Charles Darwin zugeschrieben wird, liegt vermutlich im Dunkeln, denn dieser Satz gilt universell. Dass er schon vor zweieinhalb Jahrtausenden im alten Griechenland als wesentliche Erkenntnis galt und sich bei Darwin wiederfindet, unterstreicht, dass nie Stabilität, sondern immer Veränderung das Kontinuum ist, mit dem sich Wissenschaft und Praxis zu allen Zeiten und in allen Bereichen auseinandersetzen mussten. Dass sich dieser Satz immer wieder im Managementkontext findet, hat eine einfache Ursache: Management strebt nach Stabilität und Sicherheit und muss doch permanent mit Wandel, Unsicherheit und Veränderung leben und umgehen. Dadurch entsteht Bedarf nach Konzepten und Beratung zu einem sicheren Umgang mit Veränderung. Genau an dieser Stelle setzt der hier vorgestellte Beziehungskapital-Ansatz. Er rückt das Beziehungsnetzwerk von Unternehmen und Organisationen¹, die Ermittlung und das Verstehen der Beziehungs- und Einflussbedingungen und -strukturen mit deren Risiken und Chancen sowie deren Einfluss auf Unternehmenserfolg in den Blick. Im Mittelpunkt steht dabei die Bedeutung des Einflusses immaterieller Vermögenswerte eines Unternehmens auf dessen Wertschöpfungspotenziale.

1.1 Turbulenzen und Unsicherheit

Umgang mit Komplexität. Veränderung und Herausforderung dürften zu den meist gebrauchten Vokabeln gehören, um Interesse zu wecken und neue Ansätze zu begründen, mit deren Hilfe Managementprobleme gelöst werden sollen. Wir ersetzten das in seiner Allgemeinheit und verbindlichen Unverbindlichkeit abgegriffene Begriffspaar hier durch ein Trio: Turbulenz, Resilienz und Agilität. Auch diese Begriffe sind nicht neu, erscheinen uns heute aber treffender, präziser und aktueller. Schon am Beginn des Internetzeitalters Anfang der 1990er-Jahre sprach der bekannte Managementwissenschaftler und -berater Fredmund Malik von »Turbulenzen« (1993, S. 15): Er bezog sich damit auf den schon seinerzeit weltweit eingetretenen Wandel und die damit verbundenen Veränderungen der »Komplexität von Steuerungs-, Lenkungs- und Gestaltungsproblemen« des Managements von Organisationen, denen er eine bereits vorprogrammierte, weitere Komplexitätszunahme attestierte. Heute, knapp zweieinhalb Jahrzehnte später, ist dieser Wandel und sind mit ihm die angekündigten Turbulenzen längst Realität geworden. Malik (1993, S. 22-23) problematisierte schon damals die limitierte Fähigkeit der »Entscheidungsträger, Management-Systeme und Management-Strukturen, Komplexität zu beherrschen«, verwies aber auch auf einen bis heute wenig beachteten Lösungsansatz: Ashbys sogenanntes Gesetz der erforderlichen Varietät, wonach nur Varietät erfolgversprechend mit Varietät umgehen kann: Je größer die eigene Varietät ist, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, mit anderer Varietät umgehen zu können. Man könnte auch von Offenheit für Veränderung sprechen. Der Soziologe Dirk Baecker (1999, S. 14-26) griff wenig später das Problem mit der zugespitzten Frage auf, wie viel Organisation die Organisation eigentlich brauche. Malik schloss seinen Beitrag seinerzeit mit der Feststellung:

Entscheidend wird nicht mehr die ökonomische Gewinnmaximierung sein, sondern die Entwicklung der Lebensfähigkeit und Robustheit einer Unternehmung, nicht das Herausquetschen der letzten Renditeprozente, sondern die Fähigkeit, auch Umsatzeinbrüche und massiven Preisdruck durchzustehen. Nicht das Geschäfte-Machen wird im Vordergrund stehen, sondern die Kunst, im Geschäft zu bleiben, und es werden nicht so sehr Fragen des Führungsstils wesentlich sein, als vielmehr die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und wenn notwendig auch einzulösen (Malik, 1993, S. 47).

Resilienz und Agilität. Der Begriff Turbulenzen stammt aus dem physikalischen Bereich und steht dort für Verwirbelungen der Luft zu einer ungeordneten, schwer vorhersehbaren Struktur: Im Motorrennsport ist die »dirty air«, verwirbelte Luft, die vom hinterherfahrenden Konkurrenten aerodynamisch schwer zu beherrschen ist. Auf Wirtschaft und Gesellschaft bezogen bedeutet dies, dass sich derart viele Prozesse gleichzeitig ereignen und für Verwirbelung sorgen, dass sich ihre wechselseitigen Einflüsse und Folgen vielfach nur schwer vorhersehen lassen und Management Möglichkeiten, Verfahren und ausreichende Sensibilität benötigt, um mit dieser Unberechenbarkeit umgehen zu können. Der aus der Psychologie stammende Begriff der Resilienz bezeichnet demgegenüber gerade jene Robustheit und Lebensfähigkeit, die Unternehmen Malik zufolge besitzen müssen, um zukunftsfähig zu sein und sich dazu immer wieder politischen, wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen anpassen zu können. Agilität schließlich meint diese Flexibilität und Fähigkeit eines Unternehmens, zur Selbsterhaltung und Entwicklung mit Unsicherheit, Wandel und Veränderung umzugehen.

Ganzheitlicher Ansatz. Auch agile Unternehmen können Zukunft nicht vorwegnehmen und Wandel und Veränderung nur in einem absehbaren Maß einschätzen. Sie sind von ihrer Managementstruktur her aber so aufgestellt, dass sie vermeintlich wesentliche einflussreiche Faktoren beobachten und so Wandel und Veränderung antizipieren können. Resiliente Unternehmen zeichnen sich durch »Wachsamkeit und Flexibilität« aus, können Veränderung und Rückschläge verkraften und ihre Strukturen und Prozesse anpassen, »ohne ihre organisatorische Einheit und kulturelle Identität zu verlieren« (Klappentext zu Buchholz & Knorre, 2012). Oder anders ausgedrückt: Ein resilientes und agiles Unternehmen muss zum Umgang mit Bedingungen und Rahmenbedingungen des eigenen Wirtschaftens nicht nur über ein finanzielles, sondern auch über ein soziales Risikomanagement verfügen. Und genau darum geht es im vorliegenden Band: Nämlich um die Frage, auf welche Managementinformationen und -verfahren sich Unternehmen stützen können, wenn sie Resilienz und Agilität als ganzheitliche Managementprobleme ernstnehmen.

Unsicherheit als Herausforderung. Wandel und Veränderung beschreiben die unternehmenspolitischen Herausforderungen nur unzureichend, denn erhöhte Komplexität, beschleunigte Dynamik und entsprechender Bearbeitungsbedarf sind nur Indikatoren. Tatsächlich geht es um die zentrale Folge dieser Entwicklung: Es geht um eine deutlich erhöhte Unsicherheit in Entscheidungs- und Bearbeitungsprozessen. Dies ist besonders prekär, weil sich mit Komplexität und Dynamik der für eine Bearbeitung notwendige Zeitbedarf erhöht, die real verfügbare Reaktionszeit aber verkürzt hat. Ob adäquate Bearbeitungsressourcen zur Verfügung stehen, ist ein drittes Problem. Damit kommen zu Unsicherheit noch Zeitdruck und Kapazitätsprobleme. Deshalb ist es richtig, wenn Lintemeier & Rademacher (2013, S. 6) attestieren: »Kaum etwas verändert sich so grundlegend wie die unternehmenspolitische Landkarte. Das Management in Unternehmen und Institutionen agiert in einem immer stärkeren Maße in einer vernetzten Welt von Interessen und Einflussmöglichkeiten«. Dabei geht es um nichts anderes als die Stakeholder eines Unternehmens, die als Publikums- und Anspruchsgruppen das Unternehmensumfeld bilden, Rahmenbedingungen setzen und verändern, sich artikulieren und Gehör finden können, oder kurz: die unternehmenspolitischen Handlungsspielräume bestimmen.

Abbau von Unsicherheit. Unsicherheit lässt sich deshalb nur auf einem Wege auffangen, eingrenzen und damit die Anpassungszeit verringern: Durch ein ausreichendes Vorwissen um die Befindlichkeit und Kooperationsbereitschaft derjenigen, die Einfluss auf unternehmenspolitische Handlungsspielräume nehmen: die jeweils relevanten Stakeholder-Gruppen. Konkret geht es dabei um deren Erwartungen und Beweggründe und deren erwartbares oder nicht-erwartbares Verhalten im Kontext getroffener, laufender oder zu treffender unternehmenspolitischer Entscheidungen und Ereignisse. Unter dem Strich geht es um ein Wissen über die Stabilität und Belastbarkeit von Stakeholder-Beziehungen, das es möglich macht, Chancen zu nutzen und Entscheidungsrisiken möglichst weitgehend einzugrenzen. Oder genauer: Es geht um die Qualität von Beziehungen und Beziehungskapital, das die betreffenden Stakeholder-Gruppen für das Unternehmen als Kredit zur Verfügung stellen, dessen Bedarfsgerechtigkeit und Verfügbarkeit. Kenntnisse um die Qualität von Beziehungskapital grenzen Unsicherheit ein und erhöhen damit Prognose- und Entscheidungssicherheit.

1.2 Stakeholder-Beziehungen als ungenutzte Chancen

System-Umwelt-Zusammenhang. Unternehmen und Umwelt – wir werden im Weiteren noch Umfeld als das Beziehungsnetzwerk eines Unternehmens von der Umwelt als dem gesellschaftlichen Rahmen unterscheiden – bilden einen untrennbaren und immerwährenden System-Umwelt-Zusammenhang. Dies ist nichts anderes als die systemtheoretische Grundfigur sozialer Systeme, die in diesem Fall aus einem Unternehmen als Organisationssystem und dessen Beziehungsnetzwerk als Umfeld bestehen (vgl. Luhmann, 1984, S. 22-29). Um dies im Managementkontext darzustellen, kann auf Maliks Basissystem des Managements zurückgegriffen werden:

Es besteht aus den drei konstitutiven Teilen Umwelt, Unternehmen und Unternehmensführung (Management). Die Pfeile stehen für die Beziehungen zwischen diesen Subsystemen. Die gestichelten Pfeile bedeuten, dass das Management die Umwelt nur indirekt beeinflusst – durch Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Unternehmens.²

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen geführt wird, lässt eine Unternehmenspersönlichkeit entstehen, die als solche in ihrer Eigenheit in Umfeld und Umwelt wahrgenommen und bewertet wird. In klassischer Literatur wird hier von Identität auf der einen und Images als Deutungsschemata auf der anderen Seite gesprochen (vgl. Buss, 2007).

Abb.1-1: Basissystem des Managements nach Malik³

Unternehmen und Stakeholder. Unternehmen sind nicht ohne ihr gesellschaftliches Umfeld zu denken. Die Medien- und Netzöffentlichkeit mit ihren vielfältigen Informations- und Partizipationsmöglichkeiten, die sich in den letzten anderthalb Jahrzehnten herausgebildet hat, führt uns dies tagtäglich vor Augen. Deutlich werden dabei drei Sachverhalte:

• Transparente Meinungsmärkte: Es geht i. d. R. nicht um die Öffentlichkeit, sondern um Menschen, die einem Unternehmen in verschiedenen Rollen, mit unterschiedlichen Interessen und unterschiedlicher Intensität begegnen und ihnen so als Teile von Öffentlichkeit gegenübertreten. Diese sogenannten Teilöffentlichkeiten sind Meinungsmärkte, in denen entlang meinungsmarktrelevanter Themen ein Austausch unter Gleichen oder Ähnlichen stattfindet, bei dem nicht nur Meinungen gebildet und ausgetauscht, sondern über Meinungen auch Positionen dieser Gruppen zu Sachverhalten sichtbar werden.

• Unterschiedliche...