L'impresa e il rischio

Luigi Selleri

• Publisher: EDUCatt
• Year: 2014
• Print ISBN: 9788883113956
• eBook ISBN: 9788867805068
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Oggetto di questo scritto è l'Enterprise Risk Management, ossia la gestione a tutto campo dei rischi, svolta a livello globale ed in termini integrati con la gestione dell'impresa.
Pur in presenza di una materia estremamente articolata e complessa, ci siamo sforzati di assicurare unitarietà alla trattazione, attesa la forte caratterizzazione sistemica dell'Enterprise Risk Management.
L'Enterprise Risk Management, prima di essere un sistema gestionale, è una filosofia di gestione. Infatti essa, muovendo dal riconoscimento della interdipendenza esistente tra i processi e le attività nelle quali trova sviluppo la gestione dell'impresa ed i rischi ai quali essa è permanentemente esposta, evidenzia come sia irrealistico ammettere che si possa sviluppare la gestione efficace ed efficiente finalizzata alla creazione di valore svincolandola della gestione dei rischi e come, al contrario, quest'ultima debba avvenire in modo strettamente integrato alla prima. Ne consegue che lo sviluppo dell'Enterprise Risk Management nell'impresa è reso possibile e può evidenziare tutte le sue potenzialità – tramite le quali può incidere in misura più o rilevante sull'efficienza e sull'efficacia della gestione dell'impresa – solo ed in quanto sappia recepire i risultati conseguiti a livello delle ricerche nel campo dell'economia e dell'organizzazione aziendale, ed avvalersi delle best practices affermatesi a livello di sistemi, di metodologie e di tecniche di gestione. Nella trattazione abbiamo tenuto conto di tanto, riservando un certo spazio nella parte dedicata alla gestione dei rischi strategici alle relazioni tra quest'ultimo e la struttura organizzativa, nonché tra la stessa e la gestione della flessibilità, prevedendo anche il ricorso all'utilizzo delle opzioni reali. Sempre, nella parte dedicata alla gestione dei rischi strategici, abbiamo affrontato il tema della gestione dei rischi nelle situazioni di crisi d'impresa.
In altro aspetto, la rilevanza dell'organizzazione nell'Enterprise Risk Management ci ha indotti a dedicare parte del Capitolo Undicesimo all'apprendimento organizzativo, atteso che la realizzazione della gestione dei rischi a livello di tutte le aree di attività dell'impresa ed ai differenti livelli organizzativi richiede atteggiamenti e comportamenti delle persone investite di tali compiti che solo lo sviluppo attento, continuo e mirato dello stesso possono garantire. In stretta connessione, nello stesso capitolo, abbiamo ritenuto importante dedicare una parte all'"Empowerment", atteso che la gestione dei rischi da realizzare in corrispondenza delle fonti nelle quali essi possono verificarsi, richiede che le persone dell'organizzazione investite di detti compiti, oltre a disporre delle competenze richieste, debbono essere pronte ad intervenire e preparate a saper decidere le azioni di intervento richieste, per evitare il verificarsi dei rischi o per fronteggiare le situazioni a seguito del loro verificarsi, anche oltre i confini dell'autonomia loro riconosciuta, ossia debbono essere "empowered". Tratto dalla Prefazione dell'Autore

Capitolo quarto

RISCHIO D’IMPRESA E STRATEGIE

1.Rischio d’impresa e strategia

L’ambiente con il quale l’impresa è chiamata a confrontarsi in continuazione è profondamente cambiato negli ultimi decenni, divenendo al tempo stesso sempre più mutevole ed incerto. A determinare questo cambiamento hanno contribuito e continuano a contribuire numerosi fattori, riconducibili fondamentalmente:

–all’aumento del dinamismo dell’ambiente socio-politico;

–all’aumento della concorrenza sui mercati;

–all’aumento del dinamismo dell’ambiente economico;

–all’intensificarsi del progresso tecnologico

–all’aumento delle acquisizioni e delle fusioni tra imprese;

–alla diminuzione della regolamentazione e dei controlli sui prezzi;

–all’aumento del ricorso delle imprese all’outsourcing;

–all’aumento del ricorso delle imprese all’Information ed alla Commmunication Technology

–all’aumento delle sfide mosse alle imprese dalla globalizzazione;

–al continuo cambiamento dei differenti settori produttivi;

–all’aumento della volatilità del mercato;

–all’entrata delle imprese in nuovi mercati;

–ai rilevanti cambiamenti climatici ed all’aumento della frequenza e della magnitudo delle catastrofi naturali;

–all’aumento dell’importanza dei rischi finanziari;

–all’aumento della flessibilità del lavoro;

–ai cambiamenti nell’affidabilità delle istituzioni;

–all’accentuata separazione tra proprietà, gestione e controllo nelle imprese;

–al riconoscimento della responsabilità amministrativa delle imprese costituite in forma societaria;

–alla maggiore attenzione ai rischi emergente dalla legge di riforma del diritto societario e al Basilea 2;

–alla crescente attenzione del legislatore alla tutela del risparmiatore;

–alla crescente attenzione della società alla tutela dell’ambiente.

In parallelo ai cambiamenti richiamati sopra le imprese hanno visto modificarsi in profondità il panorama dei rischi con i quali sono chiamate a confrontarsi continuamente. Nell’ambito dello stesso, poi, il rischio generale d’impresa è risultato sempre più legato a rischi particolarmente significativi che, secondo ricerche condotte in tempi recenti, sarebbero da ricondurre:

–al rischio di insuccesso nella gestione dei progetti più importanti decisi dall’alta direzione;

–al rischio di insuccesso nella strategia perseguita;

–al rischio di insuccesso nell’innovazione dei prodotti;

–al rischio di caduta della reputazione e di insuccesso nella gestione dell’immagine e del marchio;

–al rischio di caduta della motivazione dei dipendenti e di peggioramento della performance.

È agevole rilevare che detti rischi si legano strettamente alla strategia dell’impresa e sintetizzano in modi diversi i differenti rischi ai quali essa è esposta. È indubbio, infatti, che durante la sua intera esistenza l’impresa è chiamata a gestire fondamentalmente i seguenti tipi di rischi:

–i rischi strategici;

–i rischi finanziari;

–i rischi puri;

–i rischi operativi;

–i rischi di compliance;

–i rischi di informazione e di conoscenza.

L’impresa nella gestione dei rischi ai quali è esposta deve innanzitutto pianificare, implementare e realizzare i processi finalizzati a migliorare la comprensione dei rischi, ad accrescere i risultati ottenibili dalla loro gestione e ad ottimizzare le opportunità. In secondo luogo, l’alta direzione deve mirare a migliorare la predicibilità del raggiungimento degli obiettivi dell’impresa, ossia evitare, nei limiti del possibile, che essa si trovi a dover fronteggiare “eventi sorpresa”.

Per realizzare tanto l’impresa è chiamata a decidere la strategia che intende perseguire e ad elaborare coerentemente ad essa il suo piano di gestione. Di norma quest’ultimo è elaborato nella prospettiva di sviluppo delle attività. Il piano di gestione e la strategia che lo supporta sono esposti a numerosi rischi ed alle prevedibili conseguenze che potranno verificarsi durante il periodo al quale fanno riferimento, definito in rapporto all’orizzonte di pianificazione.

La gestione del rischio d’impresa deve fare riferimento sia alle minacce (rischi con valenza negativa) sia alle opportunità (rischi con valenza positiva), che potranno contribuire a determinare una variazione più o meno ampia dei risultati finali e, quindi, originare scostamenti di differente ampiezza rispetto agli obiettivi di piano. È questa la “variazione di rischio”, che può presentarsi “favorevole”, nel caso in cui i risultati realizzati risultino migliori degli obiettivi di piano, e “sfavorevole” nel caso opposto. L’obiettivo fondamentale della gestione del rischio d’impresa è quello di trarre il massimo vantaggio dalle opportunità e di cercare, nei limiti del possibile, di ridurre le variazioni di rischio sfavorevoli ad un “livello accettabile”, il “Risk appetite”. Quest’ultimo inteso come il livello in corrispondenza del quale si realizza un trade-off tra risultato e rischio valutato conveniente. Se il livello della variazione lo si ponesse pari a zero, ci sarebbero poche potenzialità di risultato, sì che l’impresa difficilmente potrebbe svilupparsi e continuare a creare valore. Ciò prova che l’impresa per assicurare la sua sopravvivenza ed il suo sviluppo – atteso che nell’attuale situazione dinamica di mercato, il perseguimento di quest’ultimo obiettivo è condizione necessaria per il perseguimento del primo – deve essere disposta ad assumersi dei rischi.

La gestione del rischio d’impresa è strettamente legata alla strategia che essa ha deciso di perseguire. Ne consegue che alla base della gestione del rischio d’impresa ci dev’essere il chiarimento della strategia perseguita.

Successivamente è necessario individuare i rischi a valenza negativa, o minacce, che possono impedire il perseguimento della strategia. Il responsabile della gestione integrata dei rischi incontra difficoltà ad indurre la direzione a fare queste valutazioni, atteso che l’attenzione dei responsabili delle differenti unità di attività è focalizzata sulla realizzazione dei risultati programmati. Da qui l’esigenza che essi inizino a recepire l’importanza dell’individuazione dei rischi, e che siano aiutati a valutare l’impatto che potranno produrre i rischi individuati al loro verificarsi. Una volta, poi, che essi abbiano effettuato tanto, resta da decidere quali rischi e quali livelli di rischio siano accettabili nello svolgimento della gestione corrente, atteso che se si vuole dare copertura a tutti i rischi non ci saranno opportunità per l’impresa. Ne consegue, che alcuni rischi debbono essere corsi perché sono connaturati all’attività produttiva che l’impresa ha deciso di svolgere e non sono trasferibili. Così, se essa decide di entrare in un nuovo mercato tramite l’acquisizione di un’altra impresa, è evidente che si deve assumere un rischio commerciale. Per tutti i rischi non trasferibili ai quali è esposta l’impresa s’impone un adeguato controllo. Per i rischi trasferibili, invece, si deve individuare il livello entro il quale possono essere controllati, mentre per la parte residua si deve valutare entro quale limite sia conveniente assumerli in proprio e, specularmente, entro quale limite sia conveniente trasferirli.

2.Dalle strategie di fronteggiamento dei rischi alle strategie di gestione della vulnerabilità d’impresa

Il continuo ampliarsi del fronte dei rischi ai quali l’impresa è esposta ed il progressivo aggravarsi delle conseguenze economiche che essi possono generare al loro verificarsi, quale risultato del concorso congiunto del loro prodursi in serie concatenate di danni, dell’aumento della dimensione media di questi ultimi e dell’effetto di propagazione delle conseguenze originate dal verificarsi dei rischi a motivo del prodursi in aggiunta ai danni diretti dei danni indiretti e consequenziali, impone all’impresa la definizione ed il perseguimento di opportune strategie di fronteggiamento della vulnerabilità.

Per quanto abbiamo esposto in precedenza, a livello delle strategie di fronteggiamento della vulnerabilità vanno distinte le strategie competitive dalle strategie di gestione dei rischi puri e dalle strategie di gestione dei rischi speculativi, anche se, come avremo modo di chiarire in seguito, necessariamente le stesse vanno integrate fra loro.

Tramite la decisione delle strategie competitive l’alta direzione mira a definire, sulla base dell’individuazione delle opportunità e delle minacce provenienti dal mercato e dall’ambiente, tenendo conto dei punti di forza e di debolezza dell’impresa, come fronteggiare le seconde per poter trarre vantaggio dalle prime e raggiungere in futuro sul mercato la posizione competitiva che essa si è posta come obiettivo in rapporto a quella prevista delle imprese concorrenti più dirette. Esse, pertanto, hanno lo scopo di permettere all’impresa di conseguire, difendere e sviluppare il suo vantaggio competitivo nei confronti delle concorr...

Table of contents

• INDICE
• PREFAZIONE
• Capitolo primo L’IMPRESA NELLA SOCIETÀ DEL RISCHIO
• Capitolo secondo IL SISTEMA DEI RISCHI D’IMPRESA
• Capitolo terzo LA VULNERABILITÀ E LA GESTIONE A TUTTO CAMPO DEI RISCHI D’IMPRESA
• Capitolo quarto RISCHIO D’IMPRESA E STRATEGIE
• Capitolo quinto IL RISK MANAGEMENT E LA GESTIONE DEI RISCHI PURI
• Capitolo sesto LA GESTIONE DEI RISCHI FINANZIARI
• Capitolo settimo LA GESTIONE DEI RISCHI OPERATIVI
• Capitolo ottavo LA GESTIONE DEI RISCHI DI RESPONSABILITÀ AMMINISTRATIVA DELL’IMPRESA COSTITUITA IN FORMA SOCIETARIA. IL SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO ED IL CODICE DI COMPORTAMENTO
• Capitolo nono LA GESTIONE DEI RISCHI DI RESPONSABILITÀ DEGLI AMMINISTRATORI, DEI DIRETTORI GENERALI E DEI SINDACI
• Capitolo decimo LA GESTIONE DEI RISCHI E LA CORPORATE GOVERNANCE
• Capitolo undicesimo L’ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE, LE METODOLOGIE ED I SISTEMI DI SUPPORTO DELL’ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
• Capitolo dodicesimo L’ENTERPRISE RISK MANAGEMENT NELLE IMPRESE DI ASSICURAZIONE (PRIMI LINEAMENTI)
• Capitolo tredicesimo L’ENTERPRISE RISK MANAGEMENT NELLE BANCHE (PRIMI LINEAMENTI)
• BIBLIOGRAFIA