Scelte strategiche e rischio d'impresa

Maurizio Nizzola

• Publisher: Fisco e Tasse
• Year: 2015
• Topic: Business
• eBook ISBN:
  9788868052317
• Subtopic: Business General
• Index: Business

Pianificare le scelte strategiche e simulare le ricadute a livello economico e finanziario: il rating quale strumento di controllo del rischio d'impresa. In un contesto economico estremamente difficile quale l'attuale, "Strategia e Rischio d'Impresa" si pone l'obiettivo di approfondire gli aspetti di rischio d'impresa che gravano sulle decisioni prese, tanto nel breve-medio, quanto nel lungo periodo. Come? Con strumenti semplici, ma efficaci. Applicando un modello appositamente studiato e adattato alle strutture elastiche, ma con organizzazioni ridotte, tipiche delle PMI. E' importante che le imprese pianifichino e controllino con estrema ponderatezza il loro sviluppo nel lungo termine, definendo obiettivi raggiungibili e adattandosi costantemente al cambiamento. Pianificare, quindi, significa determinare le scelte vincenti o presunte tali, ma stabilendo a priori le regole del gioco e controllando con efficaci strumenti che la rotta sia quella giusta e non serva, al contrario, una correzione della stessa. Ma quali sono le regole del gioco e quali gli strumenti in grado di valutare le ricadute sia in termini positivi che negativi?
Posto che una strategia vincente non può essere né insegnata, né universalmente applicata, in quanto scaturisce dall'esperienza del management e di tutta la squadra che costituisce la struttura aziendale, non è scopo di questo libro sviscerare ulteriormente questo concetto. Limitandoci a concetti meramente generali, possiamo dire che la scelta della strategia si basa necessariamente sulla tipologia di prodotti realizzati, sul mercato in cui vengono offerti e la concorrenza presente, sulla tecnologia adottata e la rapidità dell'innovazione (time to market) e in generale sulla capacità di fare impresa dei decision maker. Ma non devono essere trascurati gli aspetti economici e finanziari prodotti dalla strategia e le risorse a disposizione, che risultano senza dubbio fondamentali. Il focus viene diretto, quindi, dall'analisi della strategia alla sostenibilità della stessa, valutando consapevolmente le conseguenze, che le scelte operate producono sulla "buona salute" dell'impresa e la sua sopravvivenza sul mercato.

1. Strategia d’impresa tra teoria e pratica

1.1 Definizione di strategia d’impresa

La strategia aziendale di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa. L’elaborazione strategica rappresenta un impegno manageriale allo svolgimento di una serie di iniziative finalizzate ad accrescere il volume d’affari ad attirare e soddisfare i clienti, a competere con successo sul mercato, a svolgere le mansioni operative e a migliorare la performance finanziaria e di mercato dell’impresa. La strategia aziendale spiega le modalità d’azione: come il management intenda accrescere il volume d’affari, fidelizzare la clientela e battere i concorrenti, come debbano collaborare le singole aree funzionali (R&S, acquisti, produzione, vendite e marketing, distribuzione, finanza e risorse umane) e come potenziare la performance. La strategia deve identificare e risolvere le questioni connesse al raggiungimento e, successivo mantenimento, di un vantaggio competitivo. Esso è influenzato da condizioni endogene, interne all'azienda e dalla capacità della stessa di reagire e anticipare i cambiamenti esogeni, ossia esterni.

In termini generali una strategia, per generare un vantaggio competitivo, deve contenere elementi distintivi e caratteristici in grado di attirare i clienti e creare valore. Questo concetto è stato spiegato da Michael Porter³ con la capacità dell’impresa di ottenere in maniera continuativa una redditività superiore ai propri concorrenti, ovvero abbia la possibilità di conseguirla.

Il famoso economista, professore alla Harvard Business School (dove dirige l'Institute for Strategy and Competitiveness), introduce una nuova visione della catena del valore nell’impresa, disaggregandola in attività e processi che rappresentano gli elementi base del vantaggio competitivo. Quest’ultimo rappresenta, attualmente, una componente fondamentale e universalmente accettata della strategia d’impresa, sviluppata in una visione ampia che rifletta all’interno dell’impresa la coerenza delle attività svolte.

Applicando la cosiddetta “Catena del valore” di Porter, i manager possono isolare nelle fonti sottostanti le aspettative di valore per il compratore e definire un prezzo equo e nel contempo comprendere le ragioni per cui i prodotti o i servizi forniti dalla loro azienda possano essere preferiti a quelli dei concorrenti.

1.2 Individuazione della strategia aziendale

Pianificare significa definire obiettivi, che possono essere strategici, ossia formalizzati in piani a medio e lungo termine e in questo caso si ha la pianificazione strategica. Oppure definire obiettivi intermedi o parziali, formalizzati in programmi operativi dettagliati a breve termine, per cui si definisce il concetto di pianificazione operativa. La pianificazione, in ogni caso, è la fase operativa di un processo che ha inizio con la definizione di una strategia d’impresa, risulta pertanto importante che si faccia una disamina degli elementi che la compongono. Per quanto concerne la strategia sorge il problema dell’individuazione e definizione della stessa nell’ambito aziendale. È indubbio che ogni impresa adotti e persegua una sua strategia, valida o meno che sia. Essa rappresenta un insieme di scelte fondamentali e delle attività connesse, che coinvolgono la struttura dell’azienda e interagiscono con l’ambiente esterno.

Dall’analisi della situazione esterna e di quella interna la strategia aziendale è sempre il prodotto di comportamenti dettati da situazioni contingenti. Possono essere risposte a nuovi progetti messi in atto dai concorrenti, ai cambiamenti imprevisti nelle richieste e nelle aspettative dei clienti, al rapido progresso delle tecnologie, a opportunità di mercato emergenti, a mutamenti politici o economici o ad altri eventi inattesi dell’ambiente che circonda l’impresa.

La strategia di un’impresa si trasforma man mano che i manager abbandonano elementi obsoleti o inefficaci, definiscono un insieme di elementi strategici di azione o premeditati e poi adeguano la strategia all’evoluzione degli eventi, dando origine agli elementi strategici di reazione o di adattamento.

Tuttavia, la sua diffusione all’interno dell’azienda non sempre è data per scontata. Interessante notare come possa essere analizzato questo problema in base ai diversi gradi di comunicazione che se ne può fare e in base ai destinatari⁴.

• Nella relazione del C.d.A. del bilancio di esercizio, la strategia dell’impresa e le scelte future vengono solo accennate.
• Le informazioni per gli analisti finanziari ad uso di banche e istituti finanziari o per il mercato mobiliare (società quotate) risulta senza dubbio più completa e corredata da indicatori finanziari ed economici.
• La strategia ad uso del top management presenta un elevato livello di dettaglio informativo.
• Informazioni strategiche ad uso del Presidente o dell’Amministratore Delegato normalmente non vengono divulgate e sono di loro stretta competenza.

Riguardo alla sua differenziazione legata ai vari destinatari, tuttavia, la strategia non subisce modifiche di contenuto bensì nel grado di esplicitazione. La comunicazione della strategia e la divulgazione nell’ambito dell’organizzazione aziendale si concretizza per mezzo del processo di pianificazione.

1.3 I vari livelli della strategia aziendale

Possiamo considerare tre differenti livelli di applicazione della strategia nella struttura dell’impresa:

• A livello dell’impresa o di gruppo (corporate strategy).
• A livello di business unit e possibili scelte prodotto/mercato.
• A livello funzionale.

La strategia corporate

La strategia corporate (corporate strategy) definisce le modalità di impiego delle risorse nelle aree funzionali del marketing, della produzione, della finanza, della ricerca e sviluppo (R&S) e delle risorse umane al fine di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Una strategia corporate determina non soltanto l’ambito di attività dell’impresa ma anche il suo impiego di risorse, i suoi vantaggi competitivi e il suo coordinamento complessivo delle aree funzionali.

Si sostanzia in obiettivi e ambiti di notevole importanza e spessore, quali: la cultura aziendale, la concorrenza, la differenziazione, le interrelazioni tra le aree d’affari e i problemi ambientali e sociali, cercando di far corrispondere le risorse dell’organizzazione alle opportunità e minacce nell’ambiente. I problemi tipici di una strategia corporate riguardano in quali mercati entrare, a quali prodotti dare priorità, se acquisire altre imprese e quali, se diversificare o disinvestire e in che modo. I pianificatori della strategia corporate si propongono anche di definire l’ambito e il ruolo delle aree d’affari dell’impresa in modo che esse siano coordinate per raggiungere i fini desiderati.

L’area strategica d’affari

A seguito dell’analisi delle attività operative e delle performance realizzate dall’azienda, il successivo step di pianificazione strategica è la determinazione degli sviluppi futuri dell’impresa e la definizione di strategie per singole aree d’affari. Soprattutto nelle grandi imprese vengono distinte le varie attività in più strategic business unit (SBU). Le SBU sono una parte dell’organizzazione dell’impresa, dotata di dimensione sufficiente ad avere proprie strategie e piani, pur operando nel contesto dell’intera corporate. L’articolazione in SBU può essere stabilita sulla base di prodotti, mercati o divisioni operative. Ogni SBU ha propri targets, strategie, concorrenti e un distinto ambiente. Le entrate, i costi, gli investimenti e i piani strategici di ciascuna area strategica d’affari possono essere distinti da quelli della capogruppo e valutati separatamente.

Le aree strategiche d’affari operano in un’ampia varietà di mercati che hanno differenti tassi di crescita, opportunità, gradi di concorrenza e profittabilità potenziale.

La strategia a livello di funzioni

La fase successiva nella pianificazione strategica è lo sviluppo di strategie appropriate per ogni area funzionale dell’organizzazione. All’interno dell’area marketing una strategia viene definita tipicamente attorno a due componenti:

1. la scelta di un mercato target;
2. la creazione di un marketing mix che soddisfi i bisogni del mercato target scelto.

Una strategia di marketing articola il migliore impiego delle risorse e delle tattiche dell’impresa per raggiungere gli obiettivi di marketing. Quando è implementata in modo appropriato, una buona strategia di marketing permette a un’impresa di raggiungere anche i suoi obiettivi di area d’affari e a livello corporate.

La scelta di un mercato target appropriato può rappresentare la decisione più importante che un’impresa deve prendere nel processo di pianificazione: questa scelta richiede infatti una particolare definizione del suo marketing mix tale da soddisfare i bisogni e le preferenze di questo mercato. Definire il mercato target e sviluppare un appropriato marketing mix sono le chiavi per giungere al successo strategico.

L’identificazione e l’analisi di un mercato target forniscono una base su cui l’impresa può costruire un marketing mix. Quando si esaminano i possibili mercati target, i marketing manager tentano di valutare come l’entrata in questi mercati potrebbe influenzare le vendite, i costi e i profitti dell’impresa. Le informazioni di marketing dovrebbero essere organizzate in modo da facilitare la focalizzazione sui clienti target scelti.

Per esempio, i sistemi di contabilità (accounting) e informazione possono essere usati per determinare entrate e costi per cliente (o per gruppo di clienti). Si possono sviluppare capacità di lavoro in equipe (teamwork) con strutture organizzative che promuovano un orientamento al cliente che permetta risposte rapide alle variazioni dell’ambiente di mercato.

La scelta di un mercato target serve da base per la creazione di un marketing mix atto a soddisfare i bisogni di quel mercato. Le decisioni prese nella creazione di un marketing mix sono buone solo nella misura in cui lo è la comprensione del mercato target da parte dell’organizzazione, comprensione che deriva tipicamente da una ricerca accurata e approfondita sulle caratteristiche del mercato target. Inoltre tutte le decisioni di marketing mix dovrebbero essere compatibili o coerenti con la strategia a livello di area d’affari e la strategia corporate. Questa compatibilità permette all’organizzazione di raggiungere i propri obi...

Table of contents

• Introduzione
• 1. Strategia d’impresa tra teoria e pratica
• 2. Dalla Strategia alla Pianificazione
• 3. Il sistema di programmazione e controllo
• 4. Il rischio dell’impresa
• 5. Un modello di pianificazione e credit scoring
• Bibliografia
• Indice