Instrumente des strategischen Managements

Grundlagen und Anwendung

Herbert Paul, Volrad Wollny

• Publisher: De Gruyter Oldenbourg
• Year: 2014
• Print ISBN: 9783110350593
• eBook ISBN: 9783110373608
• Edition: 2
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Im strategischen Management werden eine Vielzahl von Instrumenten für die strategische Analyse, die Strategieentwicklung und -umsetzung eingesetzt. Das Buch stellt die wichtigsten Instrumente einzeln vor und diskutiert deren Entwicklung und theoretischen Hintergrund. Die Vor- und Nachteile der jeweiligen Instrumente werden dabei intensiv beleuchtet. Der Schwerpunkt liegt auf einer genauen Schritt-für-Schritt-Anleitung, sodass der Leser die Methode sofort anwenden kann und typische Anwendungs- und Interpretationsfehler vermeidet.
Die Neuauflage wurde aktualisiert und um das Kapitel Benchmarking erweitert.

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1 Strategieinstrumente

In den letzten Jahrzehnten ist eine fast unüberschaubare Zahl von Strategieinstrumenten vorgestellt worden, die alle neue Lösungen für jeweils aktuelle Probleme versprechen. Dieses Buch stellt theoretisches Grundwissen und praktische Anleitungen für die Nutzung ausgewählter Strategieinstrumente bereit. Weiterhin wird erklärt, welchen Nutzen solche Instrumente haben und wie sie am besten eingesetzt werden.

1.1 Ziele und Aufbau dieses Buchs

Zielgruppe, Nutzen und Auswahl der Instrumente

Dieses Buch wurde für alle Personen geschrieben, die sich mit Fragen des strategischen Managements befassen oder sich dafür interessieren – also Unternehmer, Manager, Unternehmensberater, Hochschullehrer und Studierende der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere in MBA-Programmen.

Nutzen: In diesem Buch werden zum einen die theoretischen Grundlagen für die wichtigsten Strategieinstrumente kurz dargestellt. Dies ist nach Ansicht der Autoren notwendig, um eine qualifizierte Anwendung zu erreichen. Zum anderen wird für jedes Instrument eine schrittweise Anleitung zur Umsetzung gegeben. Die praktische Umsetzung ist ein besonderes Anliegen der Autoren, weil in den klassischen Strategielehrbüchern diesem Thema häufig nur eine geringe Bedeutung zukommt. Das Buch ist als Ergänzung zu den Lehrbüchern und Monographien des strategischen Managements gedacht und soll diese keineswegs ersetzen.

Der Leser kann das Buch als Nachschlagewerk nutzen und muss es nicht zwingend von Anfang an lesen. Er erhält spezifische Informationen zu einem Strategieinstrument, er kann sich mit seiner Anwendung vertraut machen oder sich in Vergessenheit geratene Details wieder in Erinnerung zurückrufen. Die Instrumente sind zwar nach den wesentlichen Strategiephasen gegliedert, stehen aber innerhalb dieser Strukturierung jeweils isoliert und sind einzeln lesbar und verständlich.

Auswahl der Instrumente: Die hier vorgestellten Instrumente sind universell im strategischen Management einsetzbar und nicht auf spezifische Branchen, Funktionen oder Lebenszyklusphasen des Unternehmens beschränkt. Instrumente, die in erster Linie einen operativen Charakter haben, wie bspw. Effizienzkennziffern, oder sich in allgemeiner Form auf das Management beziehen, wie bspw. Projektmanagement oder Mind-Mapping, werden nicht behandelt. Die Auswahl der Instrumente orientiert sich an der Literatur, den bekannten Strategielehrbüchern, Erkenntnissen zum Einsatz von Instrumenten in der Praxis und den eigenen Erfahrungen der Autoren. Die vorgestellten Instrumente sind als „Best of …“-Auswahl zu verstehen; diese Auswahl ist zwangsläufig subjektiv.

Aufbau des Buchs

Das Buch beginnt mit zwei kurzen Kapiteln zu den „Strategieinstrumenten“ und zum „strategischen Managementprozess“. Im ersten Kapitel werden Zielsetzung und Struktur des Buchs erläutert sowie der Nutzen und die Anwendung von Strategieinstrumenten erklärt. Der strategische Managementprozess wird anhand eines einfachen Modells im zweiten Kapitel vorgestellt.

Die Gliederung des Buches und die Einordnung der Instrumente folgen den Phasen des strategischen Managementprozesses (Abb. 1—1). In dieser Abbildung werden außerdem die drei grundsätzlichen Strategiephasen den unterschiedlichen Ausprägungen des SWOT-Modells zugeordnet (vgl. Kap. 4).

Die Darstellung zeigt die Zielbildung am Anfang des Prozesses und nochmals nach der strategischen Analyse, um der betrieblichen Realität besser gerecht zu werden. In der Regel kommt es nach der Analyse der Ausgangslage zu einer Zielrevision. Die Zuordnung der einzelnen Instrumente zu den verschiedenen Prozessphasen ist komplex. Jedes Instrument beinhaltet meist mehrere Aspekte und kann in verschiedenen Phasen eingesetzt werden. So können z. B. Szenarien sowohl als Instrument der externen Analyse als auch für die Entwicklung von alternativen Strategien genutzt werden. Die Autoren ordnen ein Instrument nach seinem wichtigsten Beitrag zu einer der drei Phasen des Strategieprozesses ein.

Die Analyse beginnt mit den allgemeinen „Rahmen-Instrumenten“. Dazu gehören die allgemeinen Analyseinstrumente (z. B. das 7-S-System und das EFQM-Modell) und die richtunggebenden Instrumente wie z. B. Vision, Mission/Leitbild und Lückenanalyse.

Danach wird das „SWOT-Modell“ umfassend dargestellt. Die SWOT-Analyse ist ein Ansatz zur Zusammenfassung der Ergebnisse einer internen und externen Analyse. Die Transformation der SWOT- in eine TOWS-Matrix liefert wichtige Ansätze für die Strategieentwicklung. Das SWOT-Grundmodell kann als QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) zur Bewertung von strategischen Optionen genutzt werden.

Die folgenden Kapitel stellen dann entsprechend den drei Phasen des strategischen Managementprozesses „externe Analyse“ und „interne Analyse“, „Entwicklung von Strategien“ und „Umsetzung der Strategien“ ausgewählte Strategieinstrumente vor.

Abb. 1—1: Überblick Strategieprozess und -instrumente

Die Erklärung der Strategieinstrumente folgt einheitlich diesem Schema (Abb. 1—2):

Gliederungspunkte	Inhalte
1. Beschreibung und theoretischer Hintergrund	Entstehung: wichtige Theoriebezüge und Erklärungen
2. Praktische Anwendung	Schrittweises Vorgehen: Beschaffung der Daten; Anwendungsbeispiel
3. Kritik des Instruments	Kritik im Hinblick auf inhaltliche Aspekte und Umsetzung
4. Strategische Bedeutung und Nutzen	Wesentliche Vorteile für den Nutzer
5. Ähnliche Instrumente	Bezug zu Instrumenten, die das strategische Problem auf ähnliche Weise lösen
6. Überschneidungen mit anderen Instrumenten	Bezüge zu anderen Instrumenten, die Voraussetzungen für das untersuchte Instrument schaffen oder auf denen das untersuchte Instrument aufbaut

Abb. 1—2: Gliederungsschema

Der Abschnitt „Beschreibung und theoretischer Hintergrund“ enthält eine kurze Darstellung der Entstehung des Instruments, der jeweiligen Problemstellung, der Herangehensweise und des theoretischen Hintergrunds.

Die „Praktische Anwendung“ gibt eine schrittweise Anleitung für die Umsetzung, erklärt, welche Daten und Informationen notwendig sind, wie diese innerhalb oder außerhalb des Unternehmens beschafft werden können und gibt Hinweise für die organisatorische Umsetzung. Bei einer Reihe von Instrumenten gibt es keinen echten Standard, sondern es kommen sehr unterschiedliche Ansätze, Konzepte und Vorgehensweisen zur Anwendung – bspw. bei der Balanced Scorecard oder der Szenarioanalyse. In solchen Fällen haben die Autoren eine einfache „Basisvariante“ ausgewählt oder aus den Vorschlägen verschiedener Autoren ein stringentes Vorgehen zusammengestellt. Um die praktische Anwendung zu veranschaulichen, sind reale oder fiktive, an die Realität angelehnte Beispiele und deren Ergebnisse integriert.

Die „Kritik des Instruments“ stellt die wichtigsten Einwände aus der Literatur vor, die sich zum Teil auf den Ansatz und zum Teil auf die Anwendungspraxis beziehen, leitet Einschränkungen aus den theoretischen Grundlagen ab und bezieht eigene Erfahrungen der Autoren in Praxis und Lehre mit ein. So können die Leser die Probleme, die bei der Nutzung von spezifischen Instrumenten auftauchen können, besser beurteilen.

„Strategische Bedeutung und Nutzen“ stellt zusammenfassend den Einsatzbereich und den Nutzen des Instruments für das strategische Management dar.

Um die Instrumentenvielfalt im strategischen Management besser abdecken zu können, werden unter „Ähnliche Instrumente“ solche Instrumente erfasst, die den gleichen Zweck erfüllen. Dabei kann es sich um Instrumente handeln, die in einem eigenen Kapitel dargestellt sind, oder Instrumente, die aus Sicht der Autoren weniger bedeutsam und auch weniger verbreitet sind und kein eigenes Kapitel rechtfertigen.

Unter „Überschneidungen mit anderen Instrumenten“ werden diejenigen Instrumente beschrieben, die einen ähnlichen methodischen Ansatz verfolgen, sich aber teilweise überschneiden oder sich ergänzen.

Unter der Überschrift „Literatur“ unternehmen die Autoren den Versuch, aus der überbordenden Flut an Publikationen für jede Gruppe von Instrumenten wichtige Quellen anzugeben.

1.2 Entwicklung und Kritik

1.2.1 Entstehung und Verbreitung

Strategieinstrumente werden zur Lösung von strategischen Managementaufgaben eingesetzt. Sie machen Ursache-Wirkungs-Beziehungen verständlich, ermöglichen die Sammlung und Auswertung von Daten, liefern Entscheidungshilfen und unterstützen den Umsetzungsprozess. Mit dem Einsatz von Strategieinstrumenten ist in der Regel ein Wissenstransfer verbunden. Best Practices und theoretisches Know-how werden in spezifische Einzelschritte transformiert. Im Zuge der Realisierung entsteht praktisches Wissen, das zu einem effektiven Strategieprozess beiträgt (Stenfors/Tanner 2007). In diesem Sinne bilden Instrumente des strategischen Managements einen Teil der Intelligenz einer Organisation (March 2006).

Trotz der weiten Verbreitung in Lehre und Weiterbildung scheint allerdings nur wenig bekannt zu sein, ob und wie diese strategischen Instrumente in der Praxis tatsächlich genutzt werden (Whittington 2006). Die jährlichen Untersuchungen von Bain & Company (Bain et al. 2009) konzentrieren sich auf Managementinstrumente. Sie belegen zwar die Bedeutung der strategischen Planung, treffen aber mit Ausnahme der Vision und Mission und des Balanced-Scorecard-Modells keine Aussagen zu weiteren Strategieinstrumenten. Solche Aussagen zur Nutzung sind bspw. in den Untersuchungen von Kerth et al. (2009), Knott (2008) und Stenfors/Tanner (2007) zu finden.

Ungeachtet ihres nicht eindeutig nachweisbaren Nutzens werden dennoch ständig neue Strategieinstrumente vorgestellt und aggressiv vermarktet. Für diese Entwicklung sind drei wesentliche Gründe zu nennen:

Die Umweltveränderungen

Der Einsatz von Strategieinstrumenten wird in hohem Maße von den Veränderungen der Umweltbedingungen geprägt. So waren die großen Erfolge der japanischen Industrie auf den westlichen Märkten in den 1970er Jahren der Auslöser für eine intensive Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur. Vor diesem Hintergrund ist das 7-S-System entstanden. Heute zählt das Thema des nachhaltigen und umweltverträglichen Wirtschaftens zu den großen unternehmerischen Herausforderungen. Ob zur Lösung dieser Fragen neue Strategieinstrumente benötigt werden oder ob das vorhandene Instrumentarium ausreicht, ist zum jetzigen Zeitpunkt nicht klar.

Der Einfluss der Beratungsbranche

Die Beratungsbranche und teilweise auch die akademische Welt spielen eine zentrale Rolle in der Entwicklung und Verbreitung von Strategieinstrumenten. Sie sind ein wichtiger Bestandteil der Differenzierungsstrategie von Beratungsunternehmen. Viele sind mit Publikationen, mit Trainingsseminaren, in einigen Fällen mit einer speziellen Software (z. B. die BSC) und natürlich mit Beratungsprojekten verbunden. Dabei unterscheiden sich diese neuen Instrumente nur wenig, wie die Beispiele der BCG-, GE-/McKinsey- und ADL-Portfolio-Matrizen (vgl. Abschn. 7.2.2, 7.2.3, 7.2.4) deutlich zeigen.

Ein neues, populäres Instrument kann einen „Lemming-Effekt“ in den Unternehmen auslösen. Nutzt der Konkurrent oder Partner das neue Instrument, wird ihm blind gefolgt, schon um dem Vorwurf der Rückständigkeit zu entgehen. Die Unternehmensberater treiben und unterstützen diesen Prozess. So wurde z. B. zu Beginn der 1980er Jahre das 7-S-System von McKinsey propagiert. In der Folge standen viele Unternehmen Schlange, um sich (oft ohne einen besonderen Grund!) einer 7-S-Diagnose zu unterziehen, die dann wiederum zahlreiche Folgeprojekte für das Beratungsunternehmen auslöste. In den 1990er Jahren war eine ähnliche Entwicklung für die Balanced Scorecard zu beobachten.

Die persönlichen Ambitionen der Führungskräfte

Für den Einsatz neuer Strategieinstrumente ist letztlich das Management verantwortlich. Führungskräfte wollen den aktuellen Stand des Wissens demonstrieren und nutzen deshalb gerne die neuesten Konzepte. Gerade weniger erfahrene oder weniger erfolgreiche Führungskräfte verfallen dem Charme einer eleganten Präsentation und dem Versprechen einer lange erhofften Problemlösung.

Die geschilderten Begründungen für die Entwicklung und Verbreitung von Instrumenten wirken nicht isoliert. In vielen Fällen verstärken sie sich gegenseitig und führen zu einer übersteigerten Instrumentengläubigkeit, die Rigby (1993) als „Toolism“ beschreibt.

Einen großen Einfluss auf die Verbreitung neuer Instrumente habe...

Table of contents

• Titel
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Abkürzungsverzeichnis
• Vorwort zur zweiten Auflage
• Vorwort
• 1 Strategieinstrumente
• 2 Der strategische Managementprozess
• 3 Allgemeine Instrumente
• 4 Die SWOT-Analyse als methodischer Rahmen
• 5 Analyse der Unternehmensumwelt
• 6 Analyse des Unternehmens
• 7 Instrumente zur Strategieentwicklung und -auswahl
• 8 Instrumente zur Strategieumsetzung
• Register