El Sistema de Produccion Toyota

Mas alla de la produccion a gran escala

Taiichi Ohno

• Publisher: Productivity Press
• Year: 2018
• Print ISBN: 9781138438965
• eBook ISBN: 9781351453677
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Operations
• Index: Business

Si usted quiere entender como se origino el sistema de producci?n Toyota y por que tiene exito, debe leer este libro. Aqui encontrara una introducci?n avanzada del justo a tiempo. El mundo le debe mucho a Taiichi Ohno. Nos ha demostrado como fbricar con mayor eficacia, como reducir costos, como producir una mayor calidad, y a examinar atentamente como nosotros, en nuestra calidad de seres humanos, trabajamos en una fbrica. El relato que Ohno cuenta en este libro es brillante. Deberia ser leido por todos los gerentes. No es solo un relato acerca de la fabricaci?n; sino tambien sobre como dirigir exitosamente una empresa.

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Empezando por necesidad

La crisis del petróleo nos abrió los ojos

LA CRISIS DEL PETRÓLEO en otoño de 1973, a la que siguió una importante reeesión, afectó a gobiernos, negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. En 1974, la economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas empresas padecían por esta situación.

Sin embargo, en la empresa Toyota Motor, aunque se redujeron sus beneficios, se consiguió mantener los ingresos, durante los años 1975, 1976 y 1977, superiores a los de otras empresas. El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota.

Con anterioridad a la crisis del petróleo, cuando hablaba a la gente de la tecnología productiva y del sistema de producción de Toyota, no parecían mostrar demasiado interes. Sin embargo, tras la reducción de las altas tasas de crecimiento, se observó que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya no podía ser rentable gestionado mediante el sistema convencional de producción en serie americano que durante tanto tiempo había sido de utilidad.

Los tiempos habían cambiado. Al principio, despues de la Segunda Guerra Mundial, nadie podía imaginar que el número de coches fabricados aumentaría hasta el nivel actual. Durante varias décadas, América había reducido los costes mediante la fabricación en serie de unos pocos modelos de coches. Era un estilo de trabajo americano, pero no japonés. Nuestro problema era cómo reducir costes mediante la fabricación de pequeñas cantidades de muchos modelos de coches.

Así, durante un período de 15 años, a partir de 1959-60, Japón experimentó un extraordinario y rápido crecimiento económico. A consecuencia de ello, la producción en serie al estilo americano se utilizaba todavía con efectividad en muchos sectores.

No obstante, nosotros ya teníamos muy claro que la imprudente imitación del sistema americano podía resultar peligrosa. ¿No nos sería posible fabricar de forma barata muchos modelos en pequeñas cantidades? Y seguimos pensando que un sistema de producción japones como este podría incluso superar el convencional sistema de producción en serie. De esta forma, el principal objetivo del sistema de producción de Toyota fue fabricar muchos modelos en pequeñas cantidades.

♦ El bajo nivel de crecimiento es preocupante

En los períodos de gran crecimiento antes de la crisis del petróleo, el ciclo económico normal consistiá en dos o tres años de prosperidad seguidos de, como máximo, seis meses de recesión. En ocasiones, el período de prosperidad duraba más de tres años.

Sin embargo, un bajo nivel de crecimiento invierte este ciclo. La tasa anual de crecimiento económico de un 6 a un 10 por ciento dura como mucho de seis meses a un año, seguida de dos o tres años de bajo o nulo crecimiento, o incluso de crecimiento negativo.

Normalmente, la industria japonesa ha estado guiada por la idea de "si lo haces, puedes venderlo" y la industria del automóvil no es ninguna excepción. Me temo que, como consecuencia de esta idea, ha primado en los directivos comerciales el interés por la cantidad.

En la industria del automóvil suele utilizarse frecuentemente la curva de Maxcy-Silberston (1). Este principio de producción en serie, aunque con algunas limitaciones en cuanto a la reducción de costes, se basa en que el coste de un automóvil baja drásticamente en relación con el incremento de las unidades fabricadas. Esto se comprobó de forma fehaciente durante la etapa de elevado crecimiento, y este principio primó en la mente de los dirigentes de la industria del automóvil.

Sin embargo, en la etapa actual de bajo crecimiento, debemos corregir, lo antes posible, los méritos que se atribuyeron a la producción en serie. Hoy en día, un sistema de producción basado en incrementar los volúmenes de los componentes (por ejemplo, utilizando una prensa troqueladora para taladrar tantas unidades como sea posible en un período de tiempo determinado) no es práctico. Además de dar lugar a todo tipo de excedentes, un sistema de producción así ya no es apropiado para nuestras necesidades.

♦ "Alcanzar a América"

No siempre es malo imitar a América. Nosotros hemos aprendido mucho del imperio automovilístico americano. América ha creado estupendas técnicas de gestión de producción, de administración empresarial, como el control de calidad (CC) y el control de calidad total (CCT), así como métodos de ingeniería industrial (II). Japón importó estas técnicas y las puso en práctica. Los japoneses no deben olvidar que estas técnicas nacieron en América y se desarrollaron gracias a los esfuerzos americanos.

El 15 de agosto de 1945 fue el día en que Japón perdió la guerra. Asimismo, esta fecha significó el inicio de una nueva etapa para Toyota. Toyoda Kiichiro (1894-1952), entonces presidente de la Empresa Toyota Motor (2), dijo: "Alcanzad a América en tres años. En caso contrario, la industria japonesa del automóvil no sobrevivirá". Para cumplir esa consigna, necesitábamos conocer América y aprender sus costumbres.

En 1937, yo trabajaba en la planta textil de Hilados y Tejidos Toyoda. En una ocasión, alguien me dijo que un trabajador alemán podía producir tres veces más que un trabajador japonés. La proporción entre un trabajor alemán y un americano era de 1 a 3. Por tanto, la proporción entre los trabajadores japoneses y los americanos era de 1 a 9. Todavía recuerdo la sorpresa que me causó el saber que se necesitaban nueve japoneses para hacer el trabajo de un americano.

¿Había incrementado la producción japonesa durante la guerra? El Presidente Toyoda decía que debíamos alcanzar a los americanos en tres años, pero sería muy difícil incrementar la productividad ocho o nueve veces en dicho período de tiempo. Significaba que un trabajo realizado entonces por 100 trabajadores lo debían realizar solamente 10.

Además, la cifra de un octavo o un noveno era un valor medio. Si nos comparábamos con la industria del automóvil, una de las más avanzadas en América, la proporción hubiera sido muy diferente. Pero, ¿podía realmente un americano realizar un esfuerzo físico diez veces mayor? Con toda seguridad, los japoneses estaban desaprovechando algo. Si podíamos eliminar los costes improductivos, la productividad subiría en un factor de diez. Esta idea marcó el inicio del actual sistema de producción de Toyota.

♦ Justo-a-tiempo

La base del sistema de producción de Toyota es la eliminación absoluta del excedente. Los dos pilares necesarios que sustentan el sistema son:

.justo-a-tiempo

.autonomización, o automatización con un toque humano.

Justo-a-tiempo significa que, en un proceso continuo, las piezas adecuadas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se necesitan y sólo en la cantidad en que se necesitan. Una empresa que adopte este procedimiento puede aproximarse al stock cero.

Desde el punto de vista de la gestión de producción, ésta es una situación ideal. Sin embargo, con un producto fabricado a base de miles de piezas, como es un automóvil, el número de procesos implicados es enorme. Obviamente, es extremadamente complicado aplicar el justo-a-tiempo al plan de producción de cada uno de los procesos de una forma ordenada.

Una variación en la previsión, un error en un documenta administrativo, productos defectuosos y trabajo repetitivo, problemas con el equipo, absentismo, etc., son algunos de los incontables problemas. Un problema surgido al principio del proceso siempre dará lugar a un producto defectuoso al final del proceso. Esto detendrá la cadena de producción o modificará el plan, tanto si nos gusta como si no.

Ignorando dichas situaciones y considerando únicamente el plan de producción en cada proceso, fabricaremos piezas sin tener en cuenta los procesos posteriores. Esto dará lugar a los costes improductivos. Por un parte tendremos piezas defectuosas y por otra enormes stocks de piezas que no se necesitan de forma inmediata. Esto reducirá la productividad y la rentabilidad.

Aún peor, no habrá distinción alguna entre situaciones normales y anormales en cada línea de montaje. Cuando se produzca un retraso en la corrección de una situación anormal, un exceso de trabajadores habrán fabricado un exceso de piezas, situación que no se corregirá con rapidez.

Por consiguiente, con la utilización del procedimiento del justo-a-tiempo en la fabricatión, de forma que cada proceso reciba el componente adecuado que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad en que lo necesita, los métodos de dirección convencionales no parecen funcionar adecuadamente.

♦ Utilizando el sentido común

Soy aficionado a reflexionar sobre los problemas una y otra vez. Empecé a pensar en cómo aportar el número de piezas necesarias justo-a-tiempo. El flujo de producción se basa en la incorporación de materiales. La forma convencional requiere materiales desde un proceso inicial a un proceso final. Por tanto, intenté pensar en cómo transferir estos materiales en sentido contrario.

En la producción de automóviles, el material se divide en piezas, y cada pieza se une a otras piezas formando una pieza unitaria, y este proceso continúa hasta la última cadena de montaje. El material avanza desde los primeros procesos hacia los últimos, formando la carrocería del coche.

Pensemos en este proceso invertido. Un proceso final se dirige hacia un proceso de inicio para recoger sólo la pieza correcta en la cantidad necesaria y en el momento concreto en que se necesita. En este caso, ¿no sería lógico que el proceso inicial sólo fabricara el número de piezas retiradas? Por lo que se refiere a la comunicación entre los diferentes procesos, ¿no sería suficiente indicar claramente qué se necesita y la cantidad que se necesita?

Este sistema de indicación se llamará "kanban" (tarjeta o letrero) y lo haremos incidir en cada proceso para controlar el volumen de producción, es decir, la cantidad requerida. Este fue el principio de la idea.

Experimentamos esto y finalmente decidimos un sistema. La última línea de montaje se toma como punto de partida. Bajo este supuesto, el plan de producción, en el que se indican los modelos de coches y sus cantidades y la fecha de entrega, se ajusta hasta la última línea de montaje. Así, el método de transferir materiales se invierte. Para suministrar las piezas necesarias para el montaje, el último proceso se dirige al primero para retirar sólo la cantidad de piezas necesarias en el momento en que son necesarias. En este sentido invertido, el proceso de fabricación va desde el producto acabado hasta el primer departamento de fabricación de materiales. Cada enlace en la cadena del justo a tiempo es conectado y sincronizado. Con ello, el trabajo administrativo también se reduce de forma importante. Y el kanban es el medio utilizado para comunicar la información sobre la adquisición o recepción del pedido de producción.

El kanban será comentado detalladamente más adelante. Aquí, quiero que el lector entienda el principio básico del sistema de producción de Toyota. El sistema se sustenta por el sistema del justo-a-tiempo, del que ya hemos hablado, y la autonomización, de la que hablaremos en la siguiente sección. El método del kanban es el medio por el que el sistema de producción de Toyota se rige cómodamente.

♦ Dar inteligencia a la máquina

El otro pilar del sistema de producción de Toyota se denomina autonomización, que no debe confundirse con la simple automatización. También se conoce como automatización con un toque humano.

Muchas máquinas trabajan de forma autónoma en cuanto son conectadas. Sin embargo, la maquinaria actual tiene tal grado de capacidad de funcionamiento que un pequeño fallo, como que un pequeño fragmento se introduzca dentro de la máquina, puede, de algún modo, dañarla. Por ejemplo, pueden romperse los troqueles o las canillas. Cuando esto ocurre, se fabrican y se amontonan rápidamente decenas, quizás centenares, de piezas defectuosas. Con una máquina automatizada de este tipo, la producción en serie de productos defectuosos no puede prevenirse. No existe ningún sistema incorporado de comprobación automática que detecte estes accidentes.

Por ello, Toyota pone tante empeño en la autonomización, máquinas que puedan prevenir estos problemas "autónomamente", frente a la simple automatización. La idea surgió tras la invención de Toyoda Sikichi (1867-1930), fundador de la Empresa Toyota Motor, de una máquina de tejer automática.

El telar se detenía al instante cuando alguno de los hilos de la urdimbre o de la trama se rompía. Gracias a la incorporación dentro de la máquina de un mecanismo que podía distinguir entre condiciones normales y anormales, no se fabricaban productos defectuosos.

En Toyota, una máquina automatizada con un toque humano es aquélla que está conectada a un mecanismo de detención automático. En todas las plantas de Toyota, la mayor parte de las máquinas, nuevas y viejas, están equipadas con este mecanismo y con otros diversos sistemas de seguridad, detención en una posición fija, sistema de trabajo completo y sistemas bakayoke a prueba de sabotajes para prevenir la fabricación de productos defectuosos (ver el glosario para más detalles). De esta forma, se incorpora a las máquinas inteligencia humana o un toque humano.

La autonomización modifica también el sentido del uso de la máquina. Cuando ésta trabaja normalmente no es necesario ningún operario. Sólo cuando se para como consecuencia de una situación anormal requerirá de la atención del personal. Como resultado, un solo trabajador podrá atender varias máquinas, reduciéndose así el número de operarios e incrementando el rendimiento de la producción.

Mirándolo de otro modo, las anormalidades nunca se corregirán si un solo trabajador atiende siempre a la misma máquina y la repara cuando aparece alguna anomalía. Un antiguo proverbio japonés habla de esconder un objeto que se delata por su mal olor tapándolo. Si los materiales o las máquinas se reparan sin que el director supervisor se entere de ello, nunca se conseguirá mejorarla, reduciendo así los costes.

La parada de la máquina cuando hay algún problema atrae la atención de todos. Cuando el problema se detecta con claridad, la reparación es posible. Desarrollando esta idea, establecimos una norma según la cual, incluso en una línea de producción que funcionara manualmente, los propios trabajadores deberían pulsar el botón de paro para interrumpir la producción si aparecía cualquier anormalidad.

En un producto como el automóvil, la seguridad debe ser siempre de fundamental importancia. Por tanto, en cualquier máquina o en cualquier línea de producción de cualquier planta, las distinciones entre operaciones normales y anormales deben ser claras y deberán tomarse siempre medidas de precaución para prevenir la recurrencia. Este es el motivo por el que hice de la autonomización el otro pilar del sistema de producción de Toyota.

♦ El poder de la técnica individual y el trabajo en equipo

La implantación de la autonomización dependerá de los directores y supervisores de cada área de producción. La clave está en dar inteligencia humana a la máquina y, al mismo tiempo, adaptar el simple movimiento del operario humano a las máquinas autónomas.

¿Cuál es la relación entre el justo-a-tiempo y la automatización con un toque humano, los dos pilares del sistema de producción de Toyota? Utilizando la analogía de un equipo de béisbol, la autonomización corresponde a la técnica y al talento de cada uno de los jugadores, mientras que el justo-a-tiempo es el trabajo en equipo que permitirá alca...

Table of contents

• Cover
• Half Title
• Title Page
• Copyright Page
• Table of Contents
• Prólogo del editor
• Prólogo a la edición española
• Prólogo del autor
• Comentario sobre este libro
• Nota sobre los nombres japoneses
• El sistema de producción Toyota
• Acerca del autor
• ♦ 1 Empezando por necesidad
• ♦ 2 Evolución del sistema de producción Toyota
• ♦ 3 Desarrollo posterior
• ♦ 4 Genealogía del sistema de producción Toyota
• ♦ 5 La intención real del sistema Ford
• ♦ 6 Sobreviviendo en un periodo de bajo crecimiento
• Posdata a la edición original japonesa
• Glosario de términos más importantes
• Notas del editor