Cómo tratar con gente difícil

Serie Inteligencia Emocional HBR

Harvard Business Review

• Publisher: Reverté Management (REM)
• Year: 2019
• ISBN:
  9788429195163
• Topic: Negocios y empresa
• Subtopic: Comunicación empresarial

El secreto para tratar con personas difíciles consiste en saber controlar tanto tus emociones como las suyas. ¿Cómo mantener la calma en una conversación tensa? ¿Cómo permanecer firme frente a determinados comentarios? ¿Cómo saber si eres tú una persona con la que resulta difícil trabajar? De la mano de especialistas de Harvard Business Review, en este libro se exponen las investigaciones que explican nuestras respuestas emocionales ante personas difíciles y se muestra cómo desarrollar la empatía y la resiliencia necesarias para conseguir una relaciones más positivas.

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Antes de resolver un conflicto, averigua si está frío o caliente

Mark Gerzon

Como líder, deberás afrontar algunos conflictos; son gajes del oficio, pero antes de intentar solucionarlos, el primer paso es hacerse esta pregunta:

¿Se trata de un conflicto frío o caliente?

Para responder a esta pregunta tan fundamental, ten en cuenta estas definiciones:

Un conflicto caliente se caracteriza por la visceralidad de una o varias de las partes enfrentadas, que manifiestan una, o más, de estas conductas: levantar la voz o gritar; exhibir agresividad física, agitación o amenazas; usar lenguaje incendiario; mostrarse descontrolado y potencialmente explosivo.

Un conflicto frío se caracteriza por la indiferencia de una o más de las partes enfrentadas que parecen reprimir sus emociones y manifiestan una o más de estas conductas: murmurar o apretar los labios; estar físicamente retraído o controlado; apartarse, o rehuir el contacto por alguna otra vía; guardar silencio o hablar con un tono pasivo agresivo; mostrarse hermético o frío.

Ninguno de estos tipos de conflicto es constructivo. Tienen muchas más probabilidades de ser productivos los conflictos tibios; es decir, los que ya están en el punto medio, abiertos a la discusión, pero sin haberse inflamado a causa de una fuerte hostilidad. Ante un conflicto frío, por lo tanto, necesitarás saber «calentarlo»; mientras que, ante un conflicto caliente, deberás saber «enfriarlo».

Como mejor funciona la resolución de conflictos —igual que la cocina— es a la temperatura óptima. Si el conflicto está demasiado caliente, puede explotar y quemar el acuerdo, o hacer que la rabia o la hostilidad abierta prendan fuego a la relación. Si está demasiado frío, puede congelarse el acuerdo y estancarse la situación, o ser la relación la que se vuelva gélida debido a emociones no expresadas y preocupaciones que se callan. Como líder, te conviene llevar el conflicto a una zona térmica donde pueda ser útil y productivo.

Durante los veinte años que llevo tratando conflictos profesionalmente, me he movido tanto en situaciones calientes como en frías. En mi trabajo con empresas, instituciones educativas y organizaciones religiosas de Estados Unidos, por lo general, he encontrado conflictos fríos; mientras que en mi trabajo con políticos, tanto estadounidenses como de zonas en conflicto del resto del planeta, me he enfrentado a menudo, en mi papel de mediador para Naciones Unidas, con conflictos calientes. He aprendido de primera mano que entender la distinción caliente y frío es un primer paso imprescindible ante cualquier tentativa de ejercer de mediador en una organización. Una vez que hayas hecho un diagnóstico definitivo entre caliente y frío, deberás llegar a comprender las dinámicas en las que se basa cada situación.

Si se trata de un conflicto caliente, no conviene reunir en una misma sala a los implicados en él sin haber marcado unas reglas básicas bastante claras para contener una energía potencialmente explosiva. Por ejemplo, si tienes entre manos un conflicto entre dos miembros del consejo que ya se han atacado verbalmente, habrá que estipular reglas básicas claras —y obtener un consenso en torno a ellas— al principio de la reunión del consejo, antes de que haya hablado nadie.

Prueba este enfoque: haz que todos se sienten en un círculo y pide que se turnen para hablar, con límites estrictos —pongamos tres minutos por intervención—. Elige una pregunta a la que deban responder todos, y que los obligue a hablar de sí mismos y de sus sentimientos. Cuando trabajé con miembros de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, por ejemplo, la pregunta que abría los retiros que les diseñé era esta: «¿Cómo os afecta personalmente a ti y a tu familia la manera que tiene la Cámara de resolver sus diferencias?». El resultado de este tipo de sesiones de preguntas y respuestas era una ronda inicial de conversaciones que soslayaba los ataques personales, permitía que hablara todo el mundo y, si todo iba bien, reforzaba la confianza entre la gente antes de entrar en terrenos más difíciles.

Si se trata de un conflicto frío, normalmente es posible reunir a las partes implicadas o interesadas y hacer que entablen una comunicación constructiva. Este diálogo, si se gestiona bien, debería «calentar» bastante el conflicto para iniciar el deshielo y poner en marcha el proceso de transformación, aunque no hay que bajar la guardia. Muchas veces, la frialdad del conflicto se debe justamente a la gran cantidad de emociones reprimidas; es decir, tendrás que saber calentar las cosas sin que se te dispare inesperadamente la temperatura.

Para lograrlo usa el debate y el diálogo. Si un grupo se resiste a afrontar una cuestión difícil, plantea sus diferencias como un debate. Luego, forma dos equipos —o más, si es necesario— y arbitra un debate de verdad. Así se acentuarán las diferencias, y el grupo se verá estimulado a reconocer el conflicto latente.

Más allá de si se trata de un conflicto frío o caliente, el objetivo nunca es transigir, sino tender puentes y encontrar opciones o soluciones innovadoras. Tender puentes significa crear vínculos más sólidos y fortalecer la confianza entre los antiguos rivales. Innovar —que no es lo mismo que transigir— supone encontrar nuevas soluciones o posibilidades.

La resolución de conflictos no se aprende de la noche a la mañana. Hace falta tiempo, práctica y reflexión. Si te encuentras en medio de un conflicto y aún no te has formado las habilidades necesarias para resolverlo, piensa en pedir ayuda a una tercera persona o a un mediador profesional. Aclarado este punto, si en el momento en que lees esto te encuentras inmerso en un conflicto intenso e inmediato que requiere medidas urgentes, ten presentes los siguientes consejos:

•Convierte el tiempo en tu aliado. No te precipites. Sopesa bien las diferentes opciones, a menos que estés en peligro; de lo contrario, correrás el riesgo de decir o hacer algo de lo que te arrepientas.

•Establece tu objetivo y concéntrate en él. No te distraigas. Cíñete a lo importante.

•Evita los insultos y las acusaciones. Céntrate en el problema, no en las personas.

•Ten cuidado con la arrogancia. Mantente abierto de miras, y tal vez descubras que puedes aprender algo valioso.

•Escucha siempre, pero responde de forma selectiva. No hace falta que abordes cada punto, solo los más determinantes.

•Piénsatelo bien antes de tomar partido. No hables —ni tomes cualquier otra medida— hasta haber escuchado de verdad y a fondo a la otra persona. No te precipites en sacar conclusiones si no has captado todos los matices de la situación.

•Plantéate apelar a terceros. Alguien ajeno al conflicto podría aportar puntos de vista decisivos a ambas partes.

•Deja que tu adversario te conozca. Bajar la guardia, y no cerrarte ante el otro, puede ayudarle a entender tu perspectiva.

•Mira el «termómetro». Si el conflicto sigue estando demasiado caliente, no intentes resolverlo de buenas a primeras. Acuerda retomar el tema cuando se hayan enfriado las cosas.

•Respeta el principio esencial de «no hagas a los demás lo que no te gusta que te hagan». Sé educado y compasivo, y así tal vez tu adversario se anime a hacer lo mismo.

Ten presente que una de las principales maneras de manifestar tu madera de líder es demostrando que eres capaz de moverte en situaciones de conflicto. Cuando mejor se aprende es cuando los conflictos no están demasiado calientes ni demasiado fríos. Si aprendes a controlar la temperatura es mucho más probable que cuando llegue el próximo conflicto, porque inevitablemente llegará, estés en buena posición para abordarlo de forma creativa.

MARK GERZON es autor de Liderazgo ante la adversidad. Cómo los líderes transforman los conflictos en oportunidades (Deusto, 2006) y presidente de Mediators Foundation.

Reproducido de hbr.org, publicado originalmente el 26 de junio de 2014 (producto #H00VQZ).

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Quitar tensión a las conversaciones tensas

Holly Weeks

Vivimos hablando. Nos lo dicta la naturaleza. Charlamos, cotilleamos, criticamos, bromeamos… Pero a veces —más a menudo de lo que quisiéramos— tenemos conversaciones tensas, momentos delicados que nos pueden doler, o dejar huella, más que ninguna otra conversación. En la vida, las conversaciones tensas son inevitables; en el trabajo abarcan un amplio espectro, desde despedir a un subordinado hasta recibir elogios, por curioso que parezca. Pero cualquiera que sea el contexto, las conversaciones estresantes difieren de otras conversaciones por su carga emocional. Son momentos que provocan incomodidad, nerviosismo, rabia, dolor o miedo, sea en nosotros, sea en nuestro interlocutor. Es tanta la angustia que crean este tipo de conversaciones que la mayoría de la gente se limita a evitarlas, lo que no es necesariamente una mala estrategia; a fin de cuentas, una de las primeras reglas de combate es que elijas tus batallas. Pero, a veces, el peaje que se paga por soslayar los problemas, apaciguar a las personas difíciles y suavizar los antagonismos puede ser enormemente alto, porque la verdad es que el «escapismo» suele empeorar los problemas o las relaciones.

Si las conversaciones tensas son tan habituales —y dolorosas—, ¿por qué no nos esforzamos más por mejorarlas? Pues justamente por su componente emocional. Cuando no nos implicamos emocionalmente en un problema, sabemos que el conflicto es normal, y puede resolverse o, al menos, gestionarse. Pero, cuando se despiertan las emociones, la mayoría nos alteramos y, como el futbolista que se viene abajo en un partido muy reñido, perdemos la esperanza de poder llegar hasta la portería contraria.

Llevo veinte años impartiendo clases y talleres sobre comunicación en situaciones tensas para algunas de las principales empresas y universidades de Estados Unidos, y tanto en las aulas como en los laboratorios he aprendido que la mayoría de la gente no se ve capaz de resolver problemas delicados a través de la palabra. Es como si, de repente, perdiéramos nuestras facultades y no pudiéramos pensar nada útil sobre la situación ni sobre cómo podrían obtenerse buenos resultados.

Sin embargo, no tiene por qué ser así. He comprobado que los directivos son perfectamente capaces de mejorar por sí solos una conversación difícil si se enfrentan a ella siendo más conscientes de sí mismos, si se la preparan de antemano y aplican solo tres técnicas de comunicación de eficacia comprobada. Cuidado, que no estoy diciendo que exista una receta única para abordar estas conversaciones. Hay demasiadas variables, demasiada tensión, y las relaciones personales no son extrapolables de una situación difícil a otra, pero sí es posible ver cualquier conversación difícil como una mezcla de un número reducido de conversaciones básicas, cada una de las cuales comporta problemas claramente definidos. En las siguientes páginas explicaré en detalle cómo se pueden prever y resolver estos problemas, pero antes echaremos un vistazo a tres conversaciones tensas básicas que son las que más a menudo surgen en el entorno laboral.

«Tengo que darte una mala noticia»

Las malas noticias suelen ser difíciles para ambas partes. A menudo, la persona que habla está tensa, y la que escucha tiene miedo de hacia dónde puede derivar la conversación. Veamos el caso de David, director de una ONG, que se vio en la incómoda situación de tener que hablar con Jeremy, un investigador de grandes ambiciones cuyo alto concepto de su propio rendimiento no era compartido por otros integrantes de la organización. Para complicar más las ...