Agil im ganzen Unternehmen

Wie Sie eine dynamische, flexible und kundenorientierte Organisation gestalten

Matt LeMay, Frank Langenau

• Publisher: O'Reilly
• Year: 2019
• ISBN:
  9783960103578
• Edition: 1
• Topic: Informatica
• Subtopic: Aspetti sociali nell'informatica

Die agile Bewegung gibt konkrete, umsetzbare Antworten auf die Frage, die viele in Unternehmen nachts wachhält: Wie bleiben wir in einer sich schnell verändernden und unvorhersehbaren Welt erfolgreich? "Agile" hat bereits verändert, wie moderne Unternehmen Software entwickeln und ausliefern. Dieses praktische Buch zeigt, wie ganze Unternehmen - von Produktmanagern und Ingenieuren bis hin zu Marketingspezialisten und Führungskräften - agile Praktiken und die entsprechende Haltung zum Einsatz bringen.Der Autor Matt LeMay erklärt "Agile" prägnant und ohne Jargon und liefert konkrete und umsetzbare Schritte, die jedem Team helfen, seine spezifischen Werte und Prinzipien in die Praxis umzusetzen. Beispiele aus einer Vielzahl von Organisationen, darunter kleine NGOs und globale Finanzunternehmen, lassen branchen- und funktionsübergreifend die grundlegenden Aspekte von Agilität lebendig werden.- Verstehen Sie genau, was agiles Arbeiten auszeichnet und warum es wichtig ist- Nutzen Sie "Agile", um die spezifischen Bedürfnisse und Ziele Ihres Unternehmens zu realisieren- Setzen Sie die Theorie der Kundenorientierung in echte Praxis um- Hören Sie auf, Zeit mit einer "Berichts- und Kritikkultur" zu verschwenden und fangen Sie an, bessere Entscheidungen zu treffen- Schaffen Sie einen harmonischen Zyklus von Lernen, Zusammenarbeit und Auslieferung- Lernen Sie von "Agile"-Experten in Unternehmen wie IBM, Spotify und Coca-Cola

KAPITEL 1

Was ist Agile, und warum spielt das eine Rolle?

Agile als Bewegung verstehen

Vom 11. bis 13. Februar 2001 trafen sich im Skiresort The Lodge at Snowbird in den Wasatch-Bergen von Utah 17 Menschen, um sich zu unterhalten, Ski zu fahren, zu relaxen und zu versuchen, einen gemeinsamen Nenner zu finden – und natürlich auch zum Essen.

So beginnt die Geschichte (http://bit.ly/2DX9x8v) der agilen Bewegung, wie sie Jim Highsmith, einer ihrer Urheber, erzählt.

Es lohnt sich, einen Moment über die Bescheidenheit – und Menschlichkeit – dieser Aussage nachzudenken. Die agile Bewegung wurde nicht aus der Ambition heraus geboren, Bücher zu verkaufen oder Beraterstunden hereinzuholen. Sie ist aus dem tiefen Glauben heraus entstanden, der ihre erfolgreichsten Implementierungen beseelt: Wenn Menschen zusammenkommen, über die taktischen Unterschiede in ihren jeweiligen Ansätzen hinausblicken und nach Gemeinsamkeiten suchen, können erstaunliche Dinge passieren.

Die 17 Menschen, die bei Snowbird zusammengekommen sind, hatten bereits gut zehn Jahre nach Möglichkeiten gesucht, diese Form der Zusammenarbeit auf ihre tägliche Arbeit als Softwareentwickler zu übertragen. Einige von ihnen hatten bereits tägliche »Stand-ups« eingeführt, um mehr Raum für regelmäßige Gespräche zu schaffen. Andere hatten ihre Kollegen dazu ermutigt, paarweise zu arbeiten und dabei den Wissenstransfer zu maximieren sowie bisher verborgene Lösungen ans Tageslicht zu fördern. Ein paar suchten danach, wie organisatorische Prozesse von sich aus »stretch to fit« werden könnten, um den Bedürfnissen der Individuen in einem bestimmten Team besser gerecht zu werden.

Als der Snowbird-Gipfel stattfand, hatten sich einige dieser Praktiken zu vollständig ausgebildeten Methoden mit Namen wie Scrum, XP (Extreme Programming) und Crystal entwickelt. Aber die, die sich bei Snowbird versammelt hatten, wollten gar nicht darüber debattieren, welche ihrer Methoden die beste wäre. Vielmehr wollten sie sehen, ob 17 »organisatorische Anarchisten« (wie sie sich selbst nannten) die gemeinsamen Themen, Werte und Prinzipien herausarbeiten könnten, die den jeweiligen Praktiken, Frameworks und Methoden zugrunde liegen. Dem Vernehmen nach dachte niemand, dass dies eine leichte Aufgabe sein würde.

Zur großen Überraschung vieler Teilnehmer erwies sich die Entscheidung für ein gemeinsames Wertesystem als weniger strittig als die Entscheidung, wo der Gipfel überhaupt stattfinden sollte. Am Ende ihrer Zusammenkunft hatte sich diese Gruppe auf ein Wort geeinigt, um die Ideen zu beschreiben, die ihre jeweiligen Ansätze verbanden und vereinten: »Agile«. Und sie hatten ihre gemeinsamen Werte in einem als Manifesto for Agile Software Development bezeichneten Dokument festgehalten.

Der gesamte Text des Dokuments, das umgangssprachlich als »das Agile Manifest« bekannt ist, lautet wie folgt:

Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Mehr nicht. 78 Wörter (68 im englischen Originaltext). Keines dieser Wörter hat mit konkreten Praktiken, Tools oder Methoden zu tun, wenn man von der Aussage, dass Tools explizit weniger wertvoll sind als Menschen, einmal absieht. Laut Highsmith war das kein Zufall:

Meiner Meinung nach geht es agilen Methodikern wirklich um »schwammige« Kategorien – um die Lieferung guter Produkte an Kunden, indem in einem Umfeld gearbeitet wird, das nicht nur von »Menschen als unserem wichtigsten Aktivposten« spricht, sondern tatsächlich so »handelt«, als wären Menschen das Wichtigste, und das Wort »Aktivposten« beiseite lässt. Letztlich geht es bei dem rasant zunehmenden Interesse – und manchmal auch der heftigen Kritik – an agilen Methoden um die schwammigen Kategorien von Werten und Kultur.

Im Mittelpunkt der agilen Bewegung, und zwar sowohl der Sache als auch ihrer Geschichte nach, steht der Glaube, dass harte Methoden und »schwammige« Werte nicht voneinander getrennt werden können und sollten. Methoden müssen von Kultur und Werten bestimmt sein, und Kultur und Werte müssen mithilfe konkreter Praktiken umgesetzt werden.

Genau aus diesem Grund sträube ich mich etwas dagegen, Agile einfach als eine »Methode« zu bezeichnen. Ja, es gibt eine Reihe von Methoden – darunter die oben erwähnten Scrum, Extreme Programming und Crystal sowie kürzlich entwickelte Methoden wie SAFe und LeSS –, die einen Entwurf liefern, wie sich agile Werte in der Praxis umsetzen lassen. Aber Sie müssen sich die einzelnen Worte des Agilen Manifests gar nicht so genau ansehen, um zu verstehen, warum das Framing von Agile als Prozess oder Tool leicht das Ziel verfehlen kann.

Ich habe auch gehört, dass Agile als »Denkweise« charakterisiert wird. Zwar stimme ich zu, dass Agile ein erhebliches Umdenken verlangt, doch mit einer Beschreibung als »Denkweise« ziehen wir uns zu leicht aus der Affäre. Es genügt nicht, nur agil zu denken, denn es lässt uns zu viel Spielraum für eine Äußerung wie diese: »Ich verstehe zwar diese ganze agile Sache, doch die Leute, mit denen ich arbeite, haben diese neue Denkweise einfach nicht angenommen, sodass wir da gar nichts machen können!« Tabelle 1-1 vergleicht die verschiedenen Ansätze für Agile und zeigt, wie die Einordnung von Agile als Bewegung es uns ermöglicht, sowohl unsere Methode als auch unsere Denkweise zu ändern und dabei diese beiden Dimensionen synchron zu halten.

Tabelle 1-1: Agile als Methode, Denkweise und Bewegung

Agile als Methode	Agile als Denkweise	Agile als Bewegung
Praktiken zählen mehr als Denkweise.	Denkweise zählt mehr als Praktiken.	Denkweise und Praktiken sind unweigerlich miteinander verbunden.
Die Praktiken und Methoden von Agile wurden bereits von anderen bestimmt.	Die Prinzipien und Werte von Agile wurden bereits von anderen bestimmt.	Ich habe eine aktive Rolle zu spielen, wenn es darum geht, wie agile Prinzipien und Praktiken in meinem Team oder meiner Organisation formuliert und angewandt werden.
Individuen innerhalb von Teams müssen in vorgeschriebener und vordefinierter Art und Weise zusammenarbeiten und interagieren.	Individuen innerhalb von Teams müssen eine agile »Denkweise« unabhängig voneinander entwickeln.	Individuen innerhalb von Teams müssen auf einen gemeinsamen Satz von Zielen und Werten hin zusammenarbeiten.

Aus all diesen Gründen bin ich geneigt, Highsmith selbst zuzustimmen, wenn er Agile als eine Bewegung beschreibt. Indem wir Agile als Bewegung akzeptieren, können wir unsere eigene Verantwortung besser verstehen, ihre Praktiken und Prinzipien auf verschiedene Art und Weise in unsere eigene Arbeit einzubringen:

Agile ist eine einzelne Bewegung, die aus paralleler Erneuerung entstanden ist.

Ähnlich wie andere wichtige Bewegungen im Arbeitsleben, in der Kultur und in der Kunst ist die agile Bewegung entstanden, als mehrere Praktiker unabhängig voneinander, aber parallel Erneuerungen als Reaktion auf Veränderungen in der sie umgebenden Welt entwickelt haben. Zum Beispiel entstand die Bewegung der impressionistischen Malerei, als eine Reihe von Malern parallel auf die strikten akademischen Regeln der Zeit und die Popularisierung der Fotografie reagierte. Ebenso hat sich die agile Bewegung herausgebildet, als eine Reihe von Softwareentwicklern parallel auf die strengen Bedingungen der Arbeitspraxis in Unternehmen und das beschleunigte Tempo des technologischen Wandels regierte, wie Abbildung 1-1 zeigt. Betrachtet man Agile aus dem Blickwinkel paralleler Erneuerung, ist leicht einzusehen, wie unsere eigenen Beiträge die Bewegung weiter vorantreiben können.

Abbildung 1-1: Eine unvollständige Zeitleiste entlang der Jahre, in denen agile Frameworks und Methoden weitgehend als formalisiert gelten. Beachten Sie, wie sich neue Frameworks und Methoden auch nach der Gründung der agilen Bewegung weiterhin herausbilden und entwickeln.

Agile erfordert sowohl Denken als auch Handeln.

Wenn wir Agile als Bewegung betrachten, legen wir damit die Messlatte sowohl für das Denken als auch für das Handeln hoch. Bewegungen verlangen eine neue Denkweise und eine neue Arbeitsweise. Und sie verlangen, dass wir diese beiden Elemente ständig miteinander synchronisieren. Wenn wir gedankenlos arbeiten, erreichen wir bestenfalls kleinere betriebliche Optimierungen. Und wenn wir unsere Gedanken nicht durch Taten unterstützen, schaffen wir eine tiefe und gefährliche Kluft zwischen dem, was wir sagen, und dem, was wir tun.

Agile zwingt uns, gemeinsam auf ein Gemeinwohl hinzuarbeiten.

Das Framing von Agile als Bewegung verdeutlicht, dass wir etwas gemeinsam tun müssen. Agile verlangt von uns, offen, kooperativ und reflektierend zu sein. Es fordert uns auf, hinter die »korrekte« Implementierung von Prozessen und Tools zu sehen, unsere Einzigartigkeit und Komplexität als Individuen zu akzeptieren und Wege zu finden, auf denen wir auf ein Gemeinwohl hin zusammenarbeiten können – genau wie es die Unterzeichner des Agilen Manifests bei ihrer Zusammenkunft in Utah gehandhabt haben.

In vielerlei Hinsicht enthält die Geschichte der agilen Bewegung selbst die Vorlage für eine erfolgreiche Implementierung von Agile: die Tatsache akzeptieren, dass verschiedene Teams von verschiedenen taktischen Ansätzen profitieren, einen gemeinsamen Nenner bei gemeinsamen Werten suchen und sich weiterentwickeln.

Die Attraktivität von Agile freilegen

Die Agile Alliance, eine Organisation, die sich aus den 17 Unterzeichnern des Agilen Manifests gebildet hat, definiert Agile (https://www.agilealliance.org/agile101/) als »die Fähigkeit, Veränderungen zu schaffen und darauf zu reagieren, um in einer unsicheren und turbulenten Umgebung erfolgreich zu sein.«

Es ist nicht sonderlich schwer, zu sehen, warum dies für moderne Organisationen so überzeugend ist. Die Vorstellung, dass unsere Welt schneller, vernetzter und kundenorientierter ist als je zuvor, ist die Basis jeder zeitgemäßen Diskussion über Design und Kultur von Unternehmen. Moderne Organisationen – insbesondere große, langsam agierende Unternehmen – leben in ständiger Angst, von kleineren und anpassungsfähigeren Mitspielern »zerrüttet« zu werden. Das Gefühl der Dringlichkeit, schneller, flexibler und kundenorientierter zu werden, ist real. Und Agile gibt eine konkrete Antwort auf die Frage: »Wie können wir mehr wie die Spitzentechnologie- und Start-up-Unternehmen sein, die uns aus dem Geschäft drängen könnten?«

Allerdings ist die Idee, dass Agile eine Art magisches Geheimnis ist, das Hightechunternehmen einen immanenten Wettbewerbsvorteil verschafft, jedoch eine grobe und irreführende Übervereinfachung. Viele Menschen, mit denen ich in großen traditionellen Firmen gearbeitet habe, sind ernsthaft schockiert zu hören, dass die Technologiefirmen, die sie sowohl fürchten als auch vergöttern, nicht die egalitären Bienenstöcke sind, die durch kostenlose Snacks gespeist werden, von denen man in rosaroten PR-Statements oder schmeichelhaften Presseprofilen liest. Wohl oder übel stehen diese Unternehmen oftmals vor den gleichen grundlegenden Herausforderungen, mit denen es traditionellere Firmen zu tun haben: vor der Tendenz, eher management- als kundenorientiert zu sein, vor organisatorischen Silos, die die Zusammenarbeit ersticken, und vor Widerstand gegen Änderungen, nachdem ein Projekt in Gang gesetzt wurde.

Auch sind viele Leute, mit denen ich zusammengearbeitet habe, überrascht und entmutigt, wenn sie hören, dass »Arbeiten wie ein kleines Start-up« keineswegs eine erfolgreiche Umsetzung agiler Werte garantiert. Start-up-Gründer, und vor allem solche, die...