Teamarbeit im Krankenhaus

Handlungswissen für erfolgreiche Zusammenarbeit

Nicole Weider

• Publisher: Kohlhammer Verlag
• Year: 2020
• eBook ISBN: 9783170331020
• Edition: 1
• Topic: Medicine
• Subtopic: Public Health, Administration & Care

In Krankenhäusern nimmt die Arbeitsbelastung zu, weniger Personal, weniger Zeit und steigende Qualitätsansprüche begleiten den Arbeitsalltag. Dazu mischen sich Schlagworte wie Interprofessionalität, Agilität und Krankenhaus 4.0. Auf Station und auch bereichsübergreifend sind neue Führungs- und Teamstrukturen gefordert. Gleichzeitig muss die Patientenversorgung mit dem zur Verfügung stehenden Personal gewährleistet werden.Dieses Buch informiert aus Sicht der Stationsleitung über Teamarbeit in Alltagssituationen und gibt Tipps und Anregungen für ein gelungenes Miteinander.Das Werk wurde vom Gesundheitswirtschaftskongress als Buchtipp 2020 ausgezeichnet.

1 Die Bedeutung von guter Teamarbeit im Krankenhaus

Steigende Ansprüche an die Versorgungsqualität, Krankenhaus 4.0 und die damit verbundenen neuen sektorenübergreifenden Versorgungsformen bringen das Gesundheitssystem aus dem Gleichgewicht. Der Druck auf alle Beteiligten steigt und damit verbunden die Notwendigkeit, neue Teams und neue Vernetzungsstrukturen zu bilden. Die Art und Weise, wie die verschiedenen Berufsgruppen zusammenarbeiten, beeinflusst ganz wesentlich die Leistungsfähigkeit einer Klinik und somit den Versorgungsprozess der Patienten.

Funktionieren die Prozesse und die damit verbundenen internen Abstimmungen gut, wirkt sich dies positiv auf die Verweildauer aus, die zum Messinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg einer Klinik geworden ist. Die durchschnittliche Verweildauer lag im Jahr 2017 bei 7,3 Tagen (DKG 2018), 13,3 Tage waren es im Jahr 1992 zur Einführung der DRG-Finanzierung. Circa 19,4 Millionen Patienten wurden in Deutschland 2017 behandelt – Tendenz steigend, welche sich leider nicht im Personalschlüssel wiederfindet.

Am Personal wird stattdessen gespart. Die Mitarbeiter werden als größter Kostenfaktor gesehen, obwohl ihre Aufgaben zunehmen und die Patientenbetreuung aufgrund des demografischen Wandels mehr Zeit als früher in Anspruch nimmt. 1993 waren es noch ca. 800.000 Personen im nichtärztlichen Bereich, heute sind es ca. 720.000 Personen, die sich um die Patientenversorgung kümmern. Die zunehmenden politischen Vorgaben, der Fachkräftemangel und die Digitalisierung machen ein Umdenken in der Krankenausorganisation notwendig, doch sowohl die dazugehörige Manpower für die Umsetzung als auch die dafür benötigten Gelder fehlen. Insbesondere die neuen Gesetze zur Einführung der Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung (PpUGV 10/2018) und das Pflegepersonal-Stärkungsgesetz (PpSG 1/2019) sollen auf der einen Seite Entlastung in die Kliniklandschaft bringen, verstärken aber auf der anderen Seite das Ringen um die Pflegekräfte (Bundesministerium für Gesundheit 2019) (

Kap. 4). Zusätzlich blockieren lange Wege und aufwendige Abstimmungsprozesse eine schnelle Umsetzung von neuen Organisationsstrukturen (

Kap. 6). Die Mitarbeiter am Ende der Prozesskette werden dabei außen vor gelassen. Sie werden eher ins kalte Wasser geworfen und die Stationsleitungen müssen es richten. Das muss nicht sein.

In einem dynamischen Markt, der mit steigendem Kostendruck verbunden ist, sind Schnelligkeit und Flexibilität im Management gefragt. Auch im Wettlauf um die besten Talente werden Kreativität und Ideenreichtum verlangt, zumal ein Ende des Fachkräftemangels nicht in Sicht ist. Die Kliniken reagieren mit verschiedenen Maßnahmen auf den Fachkräftemangel wie z. B.

• das Anwerben von deutschsprachigen Ärzten und Krankenschwestern aus den benachbarten EU-Ländern. Doch je nach den tatsächlich vorhandenen Deutschkenntnissen der Bewerber verlaufen die Einarbeitungen auf Station unterschiedlich gut. Sie können auch misslingen und zu weiteren »Baustellen« führen. Insbesondere dann, wenn die Personalabteilung es versäumt hat, ein einheitliches Integrationsmanagement zur Einarbeitung der neuen Kollegen im Haus aufzusetzen. Ausbaden dürfen es die Mitarbeiter auf Station, die zu Anfang doppelt belastet werden und für zwei Pflegekräfte arbeiten, bis diese selbständig tätig sein können.

• das Schalten von aufwendigen Stellenanzeigen in Fachmagazinen, Universitäten oder in der regionalen Presse.

• das Einführen von flexibleren Arbeitszeitmodellen, insbesondere für die weibliche Ärzteschaft.

• das Produzieren von Imagefilmen zum Anwerben der sog. Y- und Z-Generationen (

Kap. 4) in sozialen Netzwerken (Facebook, Youtube). Allerdings werden die damit verbundenen Erwartungen, qualifizierte Bewerbungen zu generieren, vielfach nicht erreicht.

• der Besuch und die Präsentation der Klinik auf Recruiting-Messen für den Führungsnachwuchs oder aber

• das Mitarbeiter-Prämiensystem, wenn Mitarbeiter aus ihrem Umfeld Kollegen anwerben.

Doch leider zeigen auch diese Maßnahmen zumeist nicht die gewünschten Erfolge. Häufig wird nur das Marketingbudget gefordert. Die Ausgaben steigen, doch die geplanten Rückmeldungen und Einstellungen von neuem Personal bleiben aus oder neue Kollegen verlassen nach kurzer Zeit wieder die Klinik, weil ihre Erwartungen nicht erfüllt wurden. Eine unbefriedigende Situation für alle Beteiligten, was tun?

1.1 Informationen müssen fließen, um Vertrauen aufzubauen

Auch wenn es schwierig ist, Altbekanntes loszulassen und sich neuen Herausforderungen zu stellen, sollten die Mitarbeiter aus Verwaltung, Pflege, Technik und dem medizinischen Bereich in dieser Situation über den eigenen Tellerrand blicken: Die bereichsübergreifende oder auch interdisziplinäre Zusammenarbeit ist eine Möglichkeit, mit den vorhandenen Ressourcen zu arbeiten. Dabei steht das fachübergreifende Miteinander, Schnittstellen aufzubauen mit angepassten, bereichsübergreifenden Kommunikationsstrukturen für eine neue Form der Zusammenarbeit.

1.1.1 Zusammen ist man nicht allein!

Gerade bei komplexen Krankheitsbildern sind fachübergreifende Teams gefragt. Gemeinsam werden zum Wohle des Patienten die Strategien und Maßnahmen für Diagnostik und Therapie besprochen und festgelegt. Doch bevor die Mitarbeiter der zusammengelegten Stationen störungsfrei miteinander arbeiten und umgehen können, muss die Bereitschaft bestehen, sich als neues Team finden zu wollen. Dabei verlassen die bisher autarken Stationsteams ihr bekanntes Umfeld und die damit verbundenen Strukturen. Sie wagen sich auf ein neues Gebiet, das größer ist als das Altbekannte, andere Anforderungen und Rahmenbedingen bietet und mit Ängsten verbunden sein kann. Worauf kommt es an?

Damit sowohl das Miteinander als auch die patientenorientierte Abstimmung von Arbeitsabläufen zwischen Pflegenden und den behandelnden Ärzten gelingt, steht der Aufbau und die Förderung einer offenen Kommunikation und eines durchgängigen Informationsflusses an erster Stelle. Gelingt die Umsetzung, der Change-Prozess, so ist zu erkennen, dass sich eigenständige Beziehungen entwickeln, Arbeitsabläufe miteinander verschmelzen und die Stimmung auf Station von allen Beteiligten als sehr positiv und angenehm empfunden wird (

Abb. 1.1). Gesteuert und definiert wird dieser Weg von der Stationsleitung in enger Abstimmung mit der Klinikleitung, sodass diese ein umfangreiches Kommunikationswissen (

Kap. 3) und ausreichende Erfahrungen in

Abb. 1.1: Positive Wirkungen einer gelingenden Teamarbeit

der Führung von Teams (

Kap. 4) mitbringen muss. Die Mitarbeiter müssen vertrauen und sich gleichzeitig ihren neuen Herausforderungen stellen. Dazu gehört neben der Patientenversorgung eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung der Mitarbeiter (

Kap. 4).

1.1.2 Vom Silodenken zum Big Picture

Doch die Realität des Alltags ist nicht immer einfach. Verschiedene Umstände erreichen genau das Gegenteil und die Teamarbeit wird belastet. Ein Umstand, der seit mehreren Jahren die Arbeiten im Krankenhaus blockiert, ist der Fachkräftemangel in der Pflege und die damit verbundenen Folgeerscheinungen auf Station: Durch den Zeitmangel steigt z. B. die Arbeitsbelastung pro Mitarbeiter, deren Konzentration lässt nach und die Fehler nehmen zu. Zudem kommen häufig interne starre Organisationsstrukturen und Hierarchien hinzu, die ein einfaches Miteinander eher blockieren als fördern.

Schaut man sich jedoch die Notfallteams in den Häusern an, wo schnelles Handeln erforderlich ist, so funktioniert in diesen Fällen die fachübergreifende Zusammenarbeit. In solchen Teams muss die Kommunikation, das Miteinander, reibungslos funktionieren. Meinungsverschiedenheiten oder Kleingruppenbildung haben in solchen Situationen nichts zu suchen und können die Patientenversorgung gefährden. Die Rollen, Aufgaben und Zuständigkeiten sind geklärt, sodass auch unter Druck ohne Zeitverzögerung der Fokus auf der Patientenversorgung liegt. Für alle Beteiligten ist diese Art der Zusammenarbeit sicherlich eine Herausforderung, zumal sich die Teams immer wieder neu finden müssen und die interdisziplinäre Zusammenarbeit rasch als Selbstverständlichkeit angesehen wird, was sie jedoch nicht ist (Ehrenfried o. J.).

Abteilungsleiter und Stationsleitungen sind somit gezwungen, auf die unterschiedlichsten Situationen mit einer passenden Lösung zu reagieren. Dabei müssen sie lernen, mehrere Bälle mit verschiedenen Kompetenzen (Management, Führung und Fachwissen) gleichzeitig zu jonglieren.

Katja fasst zusammen: Nicht einfach, doch machbar: Vom Silodenken zum Big Picture

Heute Führungskraft zu sein bedeutet im Alltag mit abwechslungsreichen Themen zu arbeiten und sich gleichzeitig den Forderungen der Klinikleitung und den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu stellen. Sicherlich nicht immer einfach, denn jeder Mitarbeiter und jedes Team ist anders und benötigt eine individuelle Ansprache, die z. B. mit dem Führungstool »Situatives Führen« (

Kap. 4) mitarbeiterorientiert gesteuert werden kann. Ebenso sind fachliche Führungsqualitäten sowie disziplinarische Führung und die damit verbundenen Kommunikationskenntnisse gefordert. Gleichzeitig können alteingesessene Stationsteams eine Eigendynamik entwickeln, wo Empathie verbunden mit einer konsequenten Steuerung gefragt sind.

1.2 Nur was innen glänzt, kann außen funkeln

Um neue Teams vertrauensvoll in die (digitale) Zukunft zu führen, sollten einige Grundlagen geschaffen werden. Dazu zählen zum einen, Wege für e...

Table of contents

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• 1 Die Bedeutung von guter Teamarbeit im Krankenhaus
• 2 Stationen erfolgreich führen: Voraussetzungen, Anforderungen und Eigenschaften
• 3 Informationen austauschen: Werkzeuge und Mechanismen für erfolgreiche Dialoge
• 4 Mit dem Personal auskommen, das zur Verfügung steht
• 5 Die täglichen Herausforderungen meistern
• 6 Wir sitzen im gleichen Boot – Bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern und Teamstrukturen aufbauen
• 7 Ausblick und Trends
• Literatur
• Stichwortverzeichnis