Organisationsaufstellungen

Grundlagen, Settings, Anwendungsfelder

Gunthard Weber, Claude Rosselet

• Publisher: Carl-Auer Verlag GmbH
• Year: 2016
• Print ISBN: 9783849701406
• eBook ISBN: 9783849780449
• Edition: 1
• Topic: Psychology
• Subtopic: Applied Psychology
• Index: Psychology

Zwanzig Jahre nach der ersten Dokumentation zur Arbeit mit Aufstellungen in und für Organisationen zeigt dieses Buch, wie etabliert und differenziert dieser Ansatz mittlerweile geworden ist. Für das Verstehen und Bewältigen der Anforderungen an Führen und Entscheiden sind Organisationsaufstellungen ebenso hilfreich wie in der Arbeit mit Teams und Gruppen, in der Supervision oder im Kontext praktischer Politik. Erfahrene Autorinnen und Autoren geben hier Einblicke in ihre Fälle und Konzepte.Die Grundlage für das Verstehen erfolgreicher Arbeit mit Organisationsaufstellungen bilden Kapitel zu Basics des Aufstellens im Kontext von Organisationen und Arbeitsbeziehungen, zu unterschiedlichen Settings, sowie zu Forschung und zukünftiger Entwicklung.Mit Beiträgen von Friedrich Assländer • Regine Brick • Guillermo Echegaray • Marianne Franke • Klaus Horn • Birgit Theresa Koch • Roswiths Riepl • Albrecht Mahr • Georg Müller-Christ • M. Jane Peterson • Claude Rosselet • Ruth Seliger • Fritz B. Simon • Georg Senoner • Jan Jacob Stam • Gunthard Weber • John Whittington.

1 Grundlegendes

2 Basics des Aufstellens von Organisationen und Arbeitsbeziehungen Grundlagen und Vorgehensweisen

Gunthard Weber

In diesem Beitrag werden Organisationsaufstellungen als eigenständige Beratungsmethode gesehen, die geeignet ist, Organisationsdynamiken in ihrem jeweiligen Kontext sichtbar werden zu lassen und in Organisationen und Arbeitsbeziehungen nützliche und sinnvolle Veränderungen anzustoßen. Das Mitgeteilte beschränkt sich vor allem auf die Praxis der Organisationsaufstellungen. Für jene, die längere Zeit mit diesem Ansatz arbeiten, ist es offensichtlich, dass durch das Aufstellen von Organisationen gewonnene Erkenntnisse und Einsichten auch in herkömmlichen Organisations- und Unternehmensberatungen nützliche Anwendung finden können (vgl. Horn u. Brick 2001; Grochowiak u. Castella 2001; Groth u. Stey 2012; Rosselet 2013).

In Organisationsaufstellungsseminaren wende ich immer wieder in ähnlicher Form Aufstellungsformen und -elemente (z. B. Entscheidungsaufstellungen, Tetralemma- oder Problemaufstellungen) an, wie Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd sie als Systemische Strukturaufstellungen in ihren Grundlagen entwickelt und zunehmend verfeinert haben (Sparrer 2001b, 2009; Sparrer u. Varga von Kibéd 2010; Varga von Kibéd u. Sparrer 2000).

Bereits im ersten Grundsatzbeitrag zu Organisationsaufstellungen (Weber u. Gross 1998) wurden wesentliche Prinzipien und Vorgehensweisen des Aufstellens von Organisationen beschrieben. In der Zwischenzeit sind viele Erweiterungen erarbeitet worden, vor allem spezifische Fokussierungen und Vorgehensweisen im Prozess des Aufstellens sowie Übertragungen auf spezielle Anwendungsbereiche (siehe Literatur am Ende des Buches). Die Leitidee dieses Beitrags ist es, einerseits Basiskenntnisse über die Praxis der Organisationsaufstellungen zu vermitteln und darzustellen, welche Unterschiede zu dem jeweils Vorhandenen in den Phasen einer Organisationsaufstellung auf welche Weise angeregt werden.

2.1 Zwei Zugangsweisen zur Wirklichkeit in Organisationen

Die systemisch-konstruktivistische und die systemisch-phänomenologische Zugangsweise bewähren sich in der Organisationsberatung und in Seminaren mit Organisationsaufstellungen gleichermaßen; beide erweisen sich in einem sich gegenseitig ergänzenden und potenzierenden Sowohl-als-auch als besonders wirksam (Essen 2001; Madelung 1998, 2001; Sparrer 2001b):

Die systemisch-konstruktivistische Sichtweise stellt uns ein den Gesetzmäßigkeiten lebender Systeme gemäßes theoretisches Gerüst zum Verständnis und zur Beeinflussbarkeit wechselwirksam vernetzter Strukturen zur Verfügung. Die in der systemischen Beratung entwickelten Vorgehensweisen haben sich als gut vermittelbare und nützliche Methoden erwiesen, Veränderungen in Organisationen anzuregen. Das »zirkuläre Fragen« (Beilfuß 2008, 2015; Simon u. Rech-Simon 2015; Tomm 1996) ermöglicht uns z. B., im Fluss von Gesprächsprozessen den jeweils nächsten Schritt der Anregung von Unterschieden dosiert und in Abstimmung mit den verbalen Rückmeldungen sowie den averbalen Reaktionen der Klienten vorzunehmen.

Der phänomenologische Erkenntniszugang hingegen schärft unsere Präsenz, Wahrnehmungsfähigkeit und Beziehungssensibilität. Er bringt auf ganz unterschiedliche Weise vorher Unbekanntes und Implizites, also nicht oder bis dahin noch nicht so Gesehenes, ans Licht und führt uns auf anderen Wegen zu guten Lösungen. Bert Hellinger hat 1999 in seinem Vortrag »Einsicht durch Verzicht« die Unterschiede zwischen dem wissenschaftlichen und dem phänomenologischen Erkenntnisweg klar und dicht benannt (Hellinger 2001a, S. 14; vgl. Mahr 1998 zum »wissenden Feld«):

»Die zweite Bewegung entsteht, wenn wir während des ausgreifenden Bemühens innehalten und den Blick nicht mehr auf ein bestimmtes Fassbares, sondern auf ein Ganzes richten. Der Blick ist also bereit, das Viele vor ihm gleichzeitig aufzunehmen. Wenn wir uns auf diese Bewegung einlassen, zum Beispiel im Angesicht einer Landschaft oder einer Aufgabe oder eines Problems, merken wir, wie unser Blick zugleich füllig wird und leer. Denn sich der Fülle aussetzen und sie aushalten kann man nur, wenn man zunächst vom Einzelnen absieht. Dabei halten wir in der ausgreifenden Bewegung inne und ziehen uns etwas zurück, bis wir jene Leere erreichen, die der Fülle und Vielfalt standhalten kann … Die phänomenologische Haltung erfordert gespannte Handlungsbereitschaft, doch ohne Vollzug. Durch diese Spannung werden wir in höchstem Maße wahrnehmungsfähig und wahrnehmungsbereit. Wer die Spannung aushält, erfährt nach einer Weile, wie sich das Viele innerhalb des Horizontes um eine Mitte fügt, und er erkennt plötzlich einen Zusammenhang, vielleicht eine Ordnung, eine Wahrheit oder den weiterführenden Schritt. Diese Einsicht kommt gleichsam von außen, wird als Geschenk erfahren und ist, in der Regel, begrenzt.«

Auch Hellinger betrachtet den wissenschaftlichen und den phänomenologischen Erkenntnisweg als zwei unterschiedliche, sich aber ergänzende und gleich sinnvolle Zugänge zur Wirklichkeit (ebd.):

»Diese zuerst innehaltende und dann sich zurücknehmende Bewegung nenne ich phänomenologisch. Sie führt zu anderen Einsichten als die ausgreifende Erkenntnisbewegung. Dennoch ergänzen sich beide. Denn auch bei der ausgreifenden, wissenschaftlichen Erkenntnisbewegung müssen wir zuweilen innehalten und unseren Blick vom Engen auf das Weite richten, vom Nahen auf das Ferne. Und auch die phänomenologisch gewonnene Einsicht bedarf der Überprüfung am Einzelnen und Nächsten.«

Als einziger grundsätzlicher Unterschied erscheint mir, dass Bert Hellinger einen Zugang zum Seienden hinter dem Sichtbaren für möglich hält sowie naturgegebene Gesetzmäßigkeiten und Ordnungen vermutet, die gefunden und nicht erfunden werden und denen man seiner Einsicht gemäß deshalb besser zustimmt und folgt. Die Erkenntnistheorie des Konstruktivismus lehnt Hellinger ab. Insbesondere die Leitidee des radikalen Konstruktivismus, aber auch des sozialen Konstruktionismus (Gergen u. Gergen 2009), derzufolge wir unsere gesellschaftliche Wirklichkeit in Sprache gemeinsam konstruierten, greift er an. Dabei übersieht Hellinger, dass es bei diesem Wirklichkeitszugang nicht um willkürliche und beliebige Konstruktionen geht, sondern um die Frage, ob die Bedeutungsgebungen und die sich daraus ergebenden Handlungen viabel sind und passen, also den Lebenvollzügen gemäß und mit ihnen vereinbar sind (von Glasersfeld 1991).

Die Konstruktivisten dagegen vertreten die Hypothese, dass wir keine objektiven Erkenntnisse über das Sein an sich gewinnen können und die sich im mitmenschlichen Bereich ausbildenden Regeln und Muster in weiten Bereichen konsensuell vereinbart sind und gemeinsam aufrechterhalten werden (Luhmann 1984; Maturana u. Varela 1987). Das heißt aber nicht, dass es nicht nützliche Muster und Regeln für das Überleben und das Gedeihen von Beziehungen und Organisationen gibt oder, in der für Aufstellungen passenderen Raummetapher ausgedrückt, bessere oder schlechtere Plätze.

Bert Hellinger selbst sieht die Ordnungen, die er beschreibt, in einem Fluss. Auch wenn es sich bei ihm gelegentlich so anhört, sind sie für ihn nicht in steinerne Tafeln gehauen als ewig und generalisiert gültige Gewissheiten, sondern als sich entfaltende und gleichzeitig Grenzen setzende und Raum gebende Lebensprinzipien (Essen 2001; Hellinger 1998, S. 45 über Ordnung und Fülle; Madelung 1998, 2001; Mücke 2000).

2.1.1 Raum und Sprache als Dimensionen und Mittel, Unterschiede zu erzeugen

Auch wenn wir immer in und durch Sprache sind, stehen bei Organisationsaufstellungen die räumlichen Repräsentationen und die Nutzung dargestellter und sich verändernder Raumbilder im Vordergrund. Dies hat den großen Vorteil, dass durch die innerhalb kürzester Zeit aufgestellten inneren Bilder eines Systems eine für alle gleichzeitig erfahrbare systemische Repräsentation eines Systems entsteht. Deren Veränderungen können alle Anwesenden als Klienten, Aufstellungsleiter, Repräsentanten und teilnehmende Beobachter aus der Innen- und der Außenperspektive wahrnehmen und körpernah erleben. Die Evidenz der dann entwickelten Lösungsbilder wird durch diesen kollektiv gestalteten Prozess gegenseitiger Bestätigungen wesentlich erhöht. Eine gemeinsame, intersubjektive Wirklichkeit ist wirklicher als eine nicht geteilte. Die analogen Raumbilder sind zudem haltbarer gespeichert und später leichter wieder abrufbar.

Besonders wichtige Lösungsvollzüge werden in Organisationsaufstellungen durch kurze und kraftvolle Sätze vertieft, bestärkt und ergänzt, die insbesondere veränderte Haltungen ausdrücken: »Jetzt anerkenne ich Sie als …«, »Ich danke Dir für …«, »Es tut mir leid, dass …«, »Du hast hier die älteren Rechte …« (siehe unten; »Sätze der Kraft« in Hellinger 1995). So ergänzt sich in der Aufstellungsarbeit im Prozess der Unterschiedserzeugung die Nutzung von Raum- und Sprachbildern und alle Sinne werden aktiviert.

2.2 Basisunterscheidungen bei Schwierigkeiten in Organisationen

Wer als Berater mit Schwierigkeiten in Organisationen oder Unternehmen konfrontiert wird, kann sich folgende Fragen stellen:

• In welchem Maße wird die Situation, über die berichtet wird, durch persönliche Muster der Mitarbeiter mitgeprägt, die ihren Ursprung in deren lebensgeschichtlichen Erfahrungen oder in Dynamiken ihrer Herkunftsfamilien haben? Wie werden diese Muster eventuell in der Organisation reinszeniert oder wie spiegeln sie sich in den beschriebenen Situationen?
• In welchem Maße hängen die geschilderten Organisationsprobleme mit Beziehungskonflikten oder dysfunktionalen Kommunikationsmustern der Mitarbeiter oder Abteilungen zusammen (durch Rivalitäten und Positionskämpfe um Einfluss, um bevorzugte Beziehungen zu wichtigen Personen oder um Status oder Privilegien; durch gegenseitige Abwertungen, Koalitionsbildungen, Triangulierungen oder Rachedynamiken wegen vermeintlicher oder tatsächlicher Benachteiligungen oder ausgebliebener Würdigungen; durch Kontextvermischungen zwischen privatem und dienstlichem Bereich etc.)?
• Werden Leitungs- und Führungsaufgaben und -funktionen adäquat ausgeübt?
• Sind die Organisationsstrukturen und -abläufe funktional gestaltet? Sind auftretende Beziehungsschwierigkeiten eventuell Ausdruck dysfunktionaler Strukturen?
• Hat es Veränderungen der Umwelt (z. B. des Marktes) gegeben, an die sich die Organisation (noch) nicht hinreichend anpassen konnte oder stehen solche bevor?

Oft sind mehrere dieser Faktoren zugleich beteiligt und verstärken sich unter Umständen gegenseitig. Dann muss der Berater abwägen, welche Veränderungen in welchem Bereich den umfassendsten Wandel anzuregen in der Lage sind. Zu all diesen Fragen können Organisationsaufstellungen wichtige Hinweise und oft zentrale Einsichten bereitstellen.

2.3 Settings von Organisationsaufstellungen

2.3.1 Gruppensetting in Aufstellungsseminaren

Hierbei handelt es sich meistens um ausgeschriebene Gruppen, zu denen sich Menschen anmelden, um gute Hinweise für Schwierigkeiten in ihren Arbeitsbeziehungen oder Organisationen oder Supervision für Beratungsprozesse suchen. In diesen Gruppen kennen sich die meisten Teilnehmer vorher nicht, alle sind gleichwertig und können sich frei und unbeeinflusst durch einschränkende Kontextfaktoren des eigenen Arbeitssystems zeigen. Die Aufstellenden können in diesem Setting ihre inneren Bilder unverfälscht »entäußern« und sich mit den Lösungsbildern so auseinandersetzen und sie wirken lassen, wie es für sie gut und richtig ist. Die Repräsentanten können das mitteilen, was sie wirklich an den ihnen jeweils zugewiesenen Plätzen empfinden. In einer Gruppe, die sich neu zusammensetzt, ist es leichter, ein Klima gegenseitiger Wertschätzung, Achtung und wechselseitigen Vertrauens zu etablieren als in einem länger zusammenarbeitenden Arbeitssystem, in dem sich vielleicht schon verfestigte Zuschreibungen und Beziehungsmuster eingeschliffen oder sich gegenseitig abgrenzende und argwöhnisch beobachtende Untergruppen gebildet haben.

Organisationsaufstellungen lassen sich weiterhin gut als Element unterschiedlichster themenzentrierter oder Weiterbildungs-Gruppen (Supervisionsgruppen, Seminaren zu Führungsthemen etc.) anwenden. Würden wir die Aufstellungsarbeit aber auf so...

Table of contents

• Cover
• Titelblatt
• Urheberrecht
• Danksagung
• Einleitung
• I. Grundlegendes
• II. Settings
• III. Organisationsaufstellungen und Führung
• IV. Organisationsaufstellungen zu speziellen Bereichen
• Last but not least