Lebensphasenorientierte Weiterbildung

17 Impulse und Perspektiven für eine an Lebensphasen orientierte Weiterbildung

Hanspeter Reiter

• Publisher: Jünger Medien + Burckhardthaus-Laetare
• Year: 2015
• eBook ISBN: 9783766480187
• Topic: Business
• Subtopic: Human Resource Management
• Index: Business

Lebenslanges Lernen war gestern individualisiertes Lernen bedeutet: Weiterbildung an Lebensphasen orientiert. Diesem Thema gehen die 17 Beiträge dieses Impulse-Bandes nach, aus durchaus unterschiedlichen Perspektiven. Lebensphasenorientierte Weiterbildung schließt zugleich vieles ein, was unter »Diversity« angesprochen wird: Neben Alter, Geschlecht und vielen weiteren Aspekten etwa auch Interkulturalität. Immer im Dialog mit physiologischen und psychologischen Wirkmechanismen, siehe zentral auch unser Gehirn. Was das alles fürs Lehren und Lernen bedeutet, zeigen die Expertinnen und Experten in diesem Sammelband.

Karl Drack

„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ [Seneca]

Studium an der Universität Passau (D) und Universität Linz (A). Abschluss als Magister der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.

Zahlreiche Trainerlizenzen. Langjähriger Betriebsleiter im Gesundheitsheitsbereich. Spezialisierung im Kompetenzmanagement als Unternehmensberater und Coach. Seit 1998 über 60 Unternehmensberatungsprojekte und über 400 Einzelcoachings.

Seit 1998 an der BSA-Akademie und an der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement (DHfPG) als Dozent und Prüfer (dhfpg-bsa-de) tätig.

Nähere Informationen und Kontakt unter
www.drack.com

Am Puls der Zeit – Zukunftskompetenzen

„Wer sich mit der Zukunft beschäftigt, wird eine gute haben.“ [Laotse]

Vom Sinn zum Gewinn. Die Suche nach sinnstiftenden Aufgaben und Betätigungen wird nach dem Zukunftsforscher Opaschowski zum Credo des 21. Jahrhunderts. „Der abhängig und unselbstständig Beschäftigte kann in Zukunft nicht mehr Leitbild sein. Der ‚neue‘ Selbstständige ist in Zukunft gefragt, bei dem Persönlichkeitsentwicklung genauso wichtig wie berufliche Fort- und Weiterentwicklung ist. Jeder muss in seinem Leben eine unternehmerische Grundhaltung entwickeln. Dies diene den Unternehmen und auch der Volkwirtschaft Deutschland.“ – so Horst Opaschowski in seinem Buch „Deutschland 2030“. Die Anforderungen an Unternehmen, Organisationen, Mitarbeiter und Führungskräfte ändern sich immer radikaler. Gerade zukunftsfähige Unternehmen sind in der Lage, auf die wachsende Komplexität und Dynamik in Verbindung mit „Globalia“ erfolgreich zu agieren und zu reagieren.

Die „Vollkasko-Mentalität“ muss der Selbstverantwortung für ein „sinnvolles“ Leben weichen. Die Themen Lernen, Gesundheit, Resilienz, Weiterbildung, Mitarbeiterförderung – gerade in Zeiten der Demografieentwicklung, Rente mit 63, … – nehmen eine zunehmende strategische Bedeutung in Deutschland ein. „Auch wenn der demografische Wandel durchaus als ernsthafte Herausforderung für Gesellschaft und Wirtschaft etabliert schein, klafft dennoch zwischen diesem Bewusstsein und dem konkreten Handeln auf Unternehmensseite in Deutschland eine beträchtliche Lücke“, so die Aussage von Rump/Eilers in der Fachlektüre „Ökonomische Effekte des Age Managements.“

Für die Beschäftigungsfähigkeit (Employability, Arbeitsmarktfähigkeit, …) sind Staat, Arbeitgeber und Individuum gleichermaßen verantwortlich. Wer sein Leben nicht selbst (proaktiv) gestaltet, wird gestaltet, manchmal auch „verunstaltet“.

Ein professionelles Change Management ist hier angesagt. Von wie vielen wurde Zuckerberg mit seinem Facebook belächelt? Das andere, Andersartige wird von der Masse zunächst für „verrückt“ erklärt. Fosburysprung, Social Media, V-Haltung beim Skisprung, Datenbrille Google Glass …

„Das geht nicht (zumindest nicht bei mir/uns)!“ „Damit sollen sich andere die Finger verbrennen.“ „Das ist zu schwierig!“ Die üblichen Killerphrasen sind zu hören.

Dennoch: Viele Unternehmer, Führungskräfte und auch Mitarbeiter werden sich immer mehr bewusst, dass die permanente Veränderung ständig voranschreitet. Die Geschwindigkeit, mit der wir das „Neue“ umsetzen, erhöht sich permanent.

„Nicht den Klugen gehört die Zukunft, sondern den Mutigen.“ [V.u.]

Zum Thema „Neuerungen, Innovationen im globalen Markt“ schreiben Heinrich von Pierer und Bolko von Oetinger in „Wie kommt das Neue in die Welt“ auszugsweise sehr eindrucksvoll: „Das Neue ist möglich, es verlangt viel Kraft, denn es führt uns in ungeahnte Spannungen mit dem Bestehenden. Es geht an die Substanz, denn im Alten steckt unsere Identifikation. Wir müssen unseren Blick für das Neue schärfen. Unternehmen müssen sich selbst erneuern, oder sie werden sterben.“ … oder zumindest zur Bedeutungslosigkeit erblassen.

„Nichts geschieht ohne Risiko. Aber ohne Risiko geschieht auch nichts.“ [Henry Ford]

Laut der aktuellen Markenwert-Studie „BrandZ“ (Stand Mai 2014) liegt Google weltweit mit einem Markenwert von 158,8 Milliarden US-Dollar vor der Marke Apple mit einem Markenwert von 147,9 Milliarden US-Dollar. Google hat laut Millward Brown im vergangenen Jahr das Profil der Marke als zukunftsweisender Innovationstreiber (Datenbrille Google Glass etc.) weiter ausgebaut. „Apples Neuheiten hätten die Verbraucher zuletzt weniger begeistern können“, so ein Statement in www.impulse.de (Zugriff am 25.5.2014). „Mehr Können – mehr Wollen – mehr Dürfen“, so eine Headline in der Fachzeitschrift „Führung + Organisation“ (Ausgabe 3/2014) von Helldorf/Kahle. Können, Wollen und Dürfen werden dort als zentrale Dimensionen von Personal- und Organisationentwicklung dargestellt. Der Konkurrenzkampf wird zunehmend als Kompetenzkampf ausgetragen. Somit wird die Kompetenzentwicklung von Arbeitnehmern zu einem der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren.

Kompetenzentwicklung und Great-place-to-work. Die Bindung von guten Mitarbeitern und Schlüsselkräften steht oft in engem Zusammenhang mit interessanten Aus-/Weiterbildungen als ein wertvolles Puzzle eines professionellen Anreizsystems (Great-place-to-work). Attraktive Arbeitgeber ziehen gute Mitarbeiter und Schlüsselkräfte an. Dabei gilt es alle Generationen (Babyboomer bis Generation Y) in altersgemischten Teams mit einzubeziehen. Eine Wunschliste der Nachwuchskräfte (Millenials/ Generation Y) finden Sie in der Abbildung 1.

Abbildung 1: Eigene Darstellung von Karl Drack nach Meister/Willyerd (leicht verändert)

Wie sieht Ihre persönliche Wunschliste aus? Im Rahmen der demografischen Entwicklung müssen wir möglicherweise noch stärker das weibliche Geschlecht ansprechen. Wie kann der übermäßige Druck in einzelnen Lebensphasen (Kindererziehung, Pflege, Rente etc.) optimiert werden? Gerade Führungskräfte sind extrem wichtige Motoren bzw. Multiplikatoren der Weiterbildung. Qualifikation wird immer mehr vorausgesetzt. In den Fokus treten immer häufiger kontinuierliche Kompetenzanalysen und gezielte Kompetenzentwicklung.

Die vier Grundkompetenzen nach Erpenbeck/Heyse lauten:

• Personale Kompetenz (P)
• Sozial-kommunikative Kompetenz (S)
• Fach- und Methodenkompetenz (F)
• Aktivitäts- und Handlungskompetenz (A)

Jede dieser Grundkompetenzen wird in weitere 16 Teilkompetenzen unterteilt. Somit ergeben sich insgesamt 64 Teilkompetenzen. Der Kompetenzatlas ist in Abbildung 2 dargestellt.

Kompetenzatlas

Abbildung 2: Eigene Darstellung von Karl Drack nach Erpenbeck. In: Faix, G. W.: Kompetenz 2012 – KODE©

Kompetenzen charakterisieren in diesem Modell die Fähigkeiten eines Menschen, sich selbstorganisiert in neuen, offenen, komplexen Situationen zurechtzufinden und proaktiv zu handeln. Wissen, Fertigkeiten, Qualifikationen, … alleine sind noch keine Kompetenz. Zum hier verwendeten Kompetenzbegriff ist die Charakterisierung von Keim/Wittmann sehr treffend: „Wirklich kompetent wird nur, wer aus Erfahrungen und Erlebnissen handelt und lernt, wer sich auf Neues einlässt – und daraus seine Schlüsse zieht, wer zum Experten seiner selbst wird. All das geht aber nur, wenn für das eigene Tun notwendige, in Form eigener Emotionen und Motivationen angeeignete (interiorisierte) Werte und Normen zugelassen werden.“

Abbildung 3: Eigene Darstellung von Karl Drack nach Erpenbeck/Rosenstiel

Oftmals gibt es Menschen, die trotz umfassendem theoretischen Wissen und (sehr) guter fachlicher Qualifikation in konkreten Situationen komplett überfordert sind. Nach Heyse (2014, S. 14) „fundieren Kompetenzen auf Werten und werden durch Erfahrungen konsolidiert. Werte werden erst wirksam, Erfahrungen erst relevant, wenn sie als Emotionen und Motivationen verinnerlicht sind.“

„Zähle nicht die Dinge, die du tust, sondern tu das, was zählt.“ [Karl Pils]

Permanente Lernbereitschaft, Offenheit für Veränderungen, Belastbar-keit/Resilienz, Kommunikationsfähigkeit, … sind wichtige Teil- bzw. Schlüsselkompetenzen in puncto Zukunftsorientierung.

Drei Teil- bzw. Schlüsselkompetenzen zur erfolgreichen Zukunftsbewältigung sind in der Abbildung 4 zum Selbstcheck dargestellt.

Teil-/Schlüsselkompetenzen „auszugsweise“
Lernbereitschaft (P/F)	Selbsteinschätzung
Ist offen gegenüber Neuem und interessiert an Erfahrungen Dritter
Weist Entwicklungsbereitschaft und eine hohe Selbstmotivation auf
Lernt unaufgefordert mit einem hohen freiwilligen, selbstorganisierten Engagement und nimmt ohne Widerspruch an sinnvollen Weiterbildungsmaßnahmen teil
Besitzt und nutzt die Fähigkeit zum informellen Lernen im Prozess der Arbeit, im sozialen Umfeld und im Freizeitbereich
Belastbarkeit/Resilienz (A/P)	Selbsteinschätzung
Organisiert sich bei Unbestimmtheit...

Table of contents

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• Sarah P. Andiel/ Marietta Gädeke/ Thore Wojke
• Ursula Böhm
• Thomas Burmeister
• Karl Drack
• Rosemarie Dypka
• Harald Hauschildt
• Bettina Jäkel-Schmidt
• Friedel John/ Gabriele Vogel
• Dr. Susanne Konigorski
• Monika Mischek
• Margit Reinhardt
• Nikolina Salvaggio
• Helga Scholz
• Jörg Tausendfreund
• Michael Vaas
• Margit Winkler
• Christiane Wittig