Capitolo 1
Pianificazione del progetto
La pianificazione è rappresentata da un percorso di analisi di argomenti sequenziali. In genere delineare i vari passaggi del piano è necessario per la valutazione degli elementi successivi: per esempio, è possibile affrontare il tema della fattibilità (feasibility) solo dopo aver definito il prodotto e il mercato (originality), anche se non si segue un percorso lineare ma interattivo. O ancora, gli asset analizzati durante la fase delle operation potrebbero rilevare uno degli elementi del valore aggiunto del progetto esaminati durante la fase precedente del concept1.
Bisogna comunque tenere ben presente come il Complete Lean Investment Planning sia un approccio alla gestione dello sviluppo dellâimpresa, non una fase antecedente allâavvio della stessa.
Il management della societĂ deve farvi costantemente ricorso nella gestione delle attivitĂ (fase di implementazione), nella verifica periodica della performance e del contesto (fase di valutazione), e nel possibile sviluppo delle attuali o nuove linee di business del progetto imprenditoriale (osservazione del contesto, dellâevoluzione dei consumi e delle tecnologie che fanno tornare lâimpresa alla fase della pianificazione).
Avviare lo studio del business plan
Bene, ho unâidea di business. Da dove parto? Sicuramente, il primo passo è concentrarsi sul prodotto/servizio (che nasce in genere da un bisogno e/o da una osservazione del mercato) e sul contesto, nella fase che noi definiamo di concept, rispondendo alle seguenti domande.
Non si possono avere subito tutte le risposte a questi quesiti. In genere lâimprenditore o il manager che avvia un percorso di analisi ha giĂ in mente delle soluzioni o delle azioni da svolgere. Ma usare questo schema e fermarsi a cercare le risposte a tutte le domande indicate consente di fare emergere punti ancora non chiari o non considerati.
Processo iterativo di analisi
Prima di partire con lâanalisi dei vari punti (What, Whom, Where, Why), occorre soffermarsi sulle modalitĂ di redazione del piano, in quanto si parte spesso con un prodotto in testa, determinate funzionalitĂ e caratteristiche, un posizionamento in termini di qualitĂ , immagine, mercato obiettivo ecc. e si prosegue nellâanalisi.
Dopo avere completato la definizione e valutazione delle quattro fasi della pianificazione (Originality, Feasibility, Marketability, Sustainability), si conferma la validitĂ dellâimpostazione (ritornando alla pianificazione per affrontare il tema della Scalability) oppure si rientra nel circolo, si modifica la strategia nei suoi elementi core (in questo caso ritornando al Planning mediante il percorso della Revision, attraverso cui intervenire sul prodotto, sul target, sul canale) e si valuta lâimpatto del cambiamento (sempre ancora a livello teorico, anche se a questa valutazione possono contribuire test di mercato, presentazione del progetto, raccolta dei feedback dei primi clienti ecc.).
CosĂŹ, il processo di pianificazione non è lineare, anche se risulta utile seguire una sequenzialitĂ nello studio in quanto facilita lâorganizzazione dei contenuti e la definizione delle attivitĂ necessarie alla redazione dei vari passaggi. Ma nel concepimento di un business, emergono tanti spunti: sulle caratteristiche del prodotto, sugli elementi distintivi, sul posizionamento di mercato, sulla clientela ecc. Tutte queste idee si affacciano in modo naturale e casuale, ossia senza organizzazione. CosĂŹ, lâimprenditore che vuole sistematizzare queste informazioni e man mano elaborarle, affrontando i vari temi (produzione, marketing, canale commerciale ecc.), può prendere vari fogli, e mettere giĂš in modo disordinato i concetti suddividendoli per argomenti. I fogli rappresentano cosĂŹ i differenti elementi del piano che vanno confrontati e affinati nel percorso di analisi.
What
Lâofferta
Lo studio dellâelemento âWhatâ deve semplicemente delineare il prodotto o servizio che si intende realizzare, che deve essere descritto nei suoi elementi caratteristici, con le funzionalitĂ , le componenti accessorie, le possibili applicazioni e i tratti che ne identificano il valore per il cliente.
Il prodotto può essere un oggetto (per esempio un tavolo da disegno per bambini) oppure anche una attivitĂ (una pasticceria). Se le caratteristiche fisiche possono essere importanti nel descrivere lâofferta (design e funzionalitĂ per il tavolo da disegno, e layout e menu del locale per la pasticceria), è importante che lâimprenditore si domandi, a proposito del âWhatâ, quali quali bisogni tale offerta intende soddisfare. In questo modo si metterĂ nellâottica del potenziale cliente.
In pratica, si tratta di rivedere la definizione dellâofferta nellâinsieme delle funzionalitĂ che assolve nel soddisfare il bisogno del cliente. Questo passaggio aiuta nella stessa identificazione del target âWhomâ a cui questo bisogno è associato. Lâassociazione tra prodotto e cliente mostra come la pianificazione del progetto non sia lineare.
Tipicamente lâidea di business parte dal prodotto, spesso in un determinato contesto, e dunque in un mercato. Parallelamente ci sono casi in cui lâidea nasce dallâosservazione di un bisogno (magari personale) che non viene soddisfatto dallâattuale offerta.
Vediamo adesso due esempi di come un prodotto viene identificato sia in termini di offerta sia in termini di caratteristiche funzionali (ossia di capacitĂ di soddisfare identificati bisogni).
Esempio: tavolo da disegno per bambini
Tavolo da disegno multifunzionale per bambini da 3 ai 7 anni, ad altezza adeguata (50 cm), che contiene risme di fogli bianchi (per disegnare) o tematici (da colorare), dotato anche di un piano lavagna removibile per consentire il disegno a mano mediante gessetti. Il tavolo è realizzato interamente in legno, ed è montabile a incastro, senza elementi in metallo, colle o vernici.
In termini di funzionalitĂ , lâoggetto consente al bambino la piena espressione creativa ed emotiva legata allâesperienza del disegno e alla relativa sperimentazione delle forme, dei colori e degli oggetti. A forma circolare, permette al bambino anche di esercitare lâarte del disegno in compagnia di altri bambini.
Il prodotto sarĂ venduto con prodotti accessori, e il cliente potrĂ acquistare fogli aggiuntivi nel tempo cosĂŹ come anche nuove collezioni di fogli tematici da colorare.
Se volessimo descrivere il tavolo in funzione dei benefici per il consumatore2, ossia delle esigenze che soddisfa, potremmo definirlo oggetto in grado di3:
â˘esercitare il designo mediante attivitĂ espressiva, con la sperimentazione di forme, colori e materiali;
â˘condividere questa esperienza su un piano e unâarea di disegno con altri bambini;
â˘avere nuove forme e temi da colorare (adatti ai vari tipi di etĂ ) in grado di attrarre la loro attenzione e curiositĂ .
Per il genitore, oltre al ruolo educativo, emozionale ed esperienziale per la crescita dei figli, il prodotto soddisfa ulteriori esigenze:
â˘gestire il gioco del disegno con un prodotto organizzato, contenente lâattivitĂ in un preciso spazio;
â˘disporre di un oggetto di design per lâarredo della camera dei bambini.
Esempio di una pasticceria italiana
Locale di pasticceria italiana, con fornitura di gelato, pasticceria e caffè, che propone prodotti e ricette autentiche, utilizza ingredienti biologici e mostra la massima attenzione al tema della sostenibilitĂ di tutti gli elementi (dallâarredo al packaging).
Il progetto punta a unire una preparazione di cibi e bevande estremamente semplice, in grado di preservare la qualitĂ nel tempo della sua offert...