Clústeres Logísticos

Brindando valor e impulsando el crecimiento

Yossi Sheffi

• Publisher: Editorial Temas
• Year: 2020
• ISBN:
  9789873887116
• Topic: Business
• Subtopic: Gestione della catena di fornitura
• Index: Business

"La logística se ha convertido en parte esencial de la competencia y la economía global moderna. El libro de Yossi Sheffi brinda una fascinante descripción del poder de los clústeres en los servicios y la evolución de los clústeres logísticos en todo el mundo. Este interesante libro muestra cómo los clústeres se están volviendo cada vez más importantes en la economía global, y no menos, desafiando las predicciones del fin de la geografía" (Michael E. Porter, profesor Bishop William Lawrence)."¿Por qué la pequeña isla / nación de Singapur maneja una quinta parte de los contenedores marítimos del mundo y la mitad del suministro anual de petróleo crudo del mundo? ¿Que los trabajos en logística pueden sustituir a empleos industriales perdidos en las economías avanzadas?". Algunas de las respuestas a estas preguntas tienen su origen en el fenómeno de los módulos de logística – conjuntos geográficamente concentrados de logística relacionados con las actividades empresariales-. En este libro, el experto en gestión de la cadena de suministro Yossi Sheffi, explica por qué Memphis, Singapur, Chicago, Rotterdam, Los Ángeles, y decenas de otros lugares han tenido éxito en el desarrollo de estas agrupaciones, mientras que otros no lo tienen.Sheffi describe la característica "bucle de retroalimentación positiva" del desarrollo de módulos de logística y lo que los diferencia de otros grupos industriales. Cómo los módulos de logística "añaden valor " mediante la generación de otras actividades industriales, ¿por qué las empresas deben localizar su distribución y actividades de valor agregado en los módulos de logística?; y el papel apropiado de apoyo del gobierno, en la forma de inversión, la regulación y la política comercial.Sheffi también argumenta a favor de la ventaja más importante que ofrecen los módulos de logística en economías recesivas como las actuales: puestos de trabajo, muchos de ellos abiertos a los trabajadores poco calificados, que se concentran en forma local y no " offshorable". Estos módulos de logística ofrecen auténticas historias de éxito poco común en la economía actual.Por más que muchos no lo conozcan, Yossi Sheffi ha promovido la causa de la logística como una disciplina académica. A menudo la palabra se debe a él por su visión única sobre cómo se cruza la logística del mundo de la tecnología, la política pública, el comercio mundial, y otros temas macro. En su libro, nos da cuenta de que las oportunidades surgen y los modelos de negocio cambian debido a las ventajas temporales que vienen de la cercanía y el acceso al transporte aéreo y las conexiones durante la noche a casi cualquier lugar en el mundo.

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Sobre pescados, blusas y el futuro de las economías regionales

Una adolescente japonesa se lleva la última blusa negra del estante de la tienda Zara en el centro de la ciudad de Tokio. Había entrado en la tienda solo para echar un vistazo, pero reconoció la blusa que había visto en un vídeo musical reciente. Le encantó, se dio cuenta que era la última de la tienda, y tuvo miedo de no encontrarla la próxima vez que saliera de compras. En el otro extremo del mundo, un ama de casa madrileña selecciona detenidamente dos grandes y frescos filetes de merluza de Namibia en un supermercado Mercadona. Por su experiencia, ella sabe que el pescado capturado, cortado y empacado por Caladero, es mantenido fresco desde el momento en que sale del mar.

Estos productos tan diferentes, y en lugares tan distintos, comparten una conexión: estuvieron por corto tiempo, quizás por algunas horas, en la ciudad de Zaragoza, España, poco antes de haber sido adquiridos por ambos consumidores. Zaragoza no es una gran metrópolis, ni tampoco es famosa por la fabricación de prendas de vestir, ni por la pesca. De hecho, con menos de 800,000 habitantes, la modesta ciudad de Zaragoza solo cuenta con la sexta parte de la población de Madrid y Barcelona. Zaragoza tampoco es un puerto de pesca de importancia; está ubicada a 250 km al noroeste del Mediterráneo, y a 250 km al sureste del océano Atlántico. Podría decirse que Zaragoza está situada en medio de la nada.

Entonces, ¿por qué el negocio de la moda de la tienda Zara no es manejado directamente desde las capitales de la moda en Europa, como París o Milán? ¿o desde las regiones de fabricación de textiles de bajo costo en China? ¿Por qué, Caladero, la compañía de procesamiento de pescado, envía 200,000 toneladas de pescado por año, hacia un almacén rodeado de tierra árida a 250 km del mar? La respuesta se encuentra en la economía de cómo y hacia dónde se mueven los productos desde una multitud de fuentes globales hacia una multitud de tiendas de distribución. Estas dos compañías, y muchas más, eligen a esta pequeña ciudad de España en particular debido a la aglomeración de actividades económicas conocidas como clúster logístico, que se centran en ese lugar.

LA HISTORIA DE ZARA

Aunque sería lógico pensar que la confección de una blusa comienza con un retazo de tela, en realidad comienza con un rayo de inspiración. Los jóvenes diseñadores y gerentes de las tiendas Zara escudriñan constantemente el mundo de la moda, las tendencias promovidas por las celebridades y los datos de ventas de sus propias tiendas para obtener ideas y conocimientos de los gustos de la clientela. Al igual que todos los jóvenes del mundo, los diseñadores de Zara van a conciertos, frecuentan clubes nocturnos, observan a las personas y hablan con todos sus conocidos. En el volátil mundo de la moda, la velocidad es vital. En Zara, la velocidad significa descubrir las tendencias, generar los diseños, fabricar las prendas y llevarlas a las tiendas, todo esto con absoluta rapidez.

Por ejemplo, cuando Madonna lució cierta blusa al principio de su gira de conciertos del año 2005, uno de los 300 diseñadores de Zara pensó que a sus clientes les encantaría el estilo de la cantante. Y con un promedio de 50,000 ávidos fanáticos por concierto, el diseñador se dio cuenta de que Zara podría vender mucha ropa si pudiera llevar la blusa a las tiendas antes de que desapareciera el entusiasmo por la gira.

La mayoría de los minoristas de ropa no podrían ni soñar con aprovechar la nueva imagen de Madonna sin requerir de extensas preparaciones, investigación de mercado y la aprobación de los gerentes principales: un proceso que tomaría meses. Estos lentos y cuidadosos procesos significan que la mayoría de los minoristas se limitan a dos o cuatro temporadas principales, cuidadosamente planificadas por año (ej. sus colecciones de Primavera-Verano y de otoño-Invierno).

Pero Zara no es como los demás minoristas. Cuando los diseñadores de Zara ven una nueva imagen, tienen la autoridad para hacer lo que sea necesario para llevar la idea al mercado. Los diseñadores de Zara no necesitan interminables reuniones de comités para lanzar una nueva línea o para modificar una existente. Están autorizados para obtener acceso a los inventarios, rediseñar las prendas de vestir, autorizar la fabricación (por confiables costureras locales que pueden coser el patrón con rapidez) y luego enviar la nueva prenda a las tiendas. En este caso en particular, Zara diseñó una blusa inspirada en el concierto de Madonna y la llevó a las tiendas en apenas tres semanas, antes de que Madonna terminara su gira.¹

La rápida respuesta de Zara al concierto de Madonna no fue una anomalía ni el resultado de un esfuerzo especial. Del concepto a la venta, Zara necesita apenas de cinco a seis semanas para lograr diseños totalmente nuevos y apenas dos semanas para modificar un diseño. Por lo tanto, según reportó The Economist, “Cuando el príncipe Felipe de España y Letizia ortiz Rocasolano anunciaron su compromiso en 2003, la futura esposa lució un conjunto estilizado de pantalones blancos, lo que causó conmoción entre aquellos que se interesan en el protocolo de la realeza. Pero, en apenas unas cuantas semanas, cientos de mujeres europeas estaban llevando conjuntos similares” diseñados, fabricados, distribuidos y vendidos por Zara.

La rapidez de Zara para ir del diseño al mostrador puede ser riesgosa, pero Zara fabrica solo pequeñas cantidades de los estilos nuevos. Si el nuevo estilo no se vende bien durante la primera semana, Zara lo cancela. Si un nuevo diseño se vende bien en la primera semana, Zara está en capacidad de fabricar más hasta que otro nuevo diseño reemplace al anterior. Pocas piezas se mantienen en bodega por mucho tiempo. Durante un periodo promedio de dos meses, la rotación de inventario sería de aproximadamente un 70%. La rapidez de Zara la ha hecho merecer una excelente reputación en cuanto a su cadena de suministro; las tiendas reciben en menos de dos días el reabastecimiento de los productos que piden.

Con tantos nuevos estilos cada semana en las tiendas de Zara, los clientes saben que siempre encontrarán algo fresco y atractivo. Además, saben que deben adquirirlo de inmediato, porque Zara reemplaza los estilos con rapidez. Como nos explica Luis Blanc, uno de los directores de la compañía matriz Inditex: “Lo más importante es que deseamos que nuestros clientes comprendan que si les gusta algo, deben comprarlo de inmediato, pues no estará disponible en la tienda la siguiente semana. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad”.² Resultado: el cliente promedio de Zara visita esta tienda unas diecisiete veces al año, comparado con un promedio de tres visitas por año de los clientes de otros minoristas.

Mano de obra local: el precio de una respuesta rápida

Alta costura, quizás, pero Zara no se permite prendas a altos costos. Para mantener bajos los costos, Zara optimiza y automatiza sus operaciones de logística. Robots de tecnología de punta reciben instrucciones de los algoritmos más actualizados para manejar la mayoría de las tareas en el centro de distribución masivo de Zara, que está ubicado en el centro del inmenso parque logístico de Zaragoza.

Aunque Zara automatiza muchas actividades de fabricación y logística, la costura aún requiere de las hábiles manos humanas. Para los artículos de moda efímera, como la blusa inspirada en la de Madonna, Zara confía en una red de cientos de cooperativas de costureras ubicadas en el noroeste de España y el norte de Portugal. Aunque estos pequeños talleres de costura son de los más baratos en Europa, sus costos de mano de obra son de seis a dieciséis veces más altos que los de los productores chinos utilizados por la mayoría de los otros minoristas.

La diferencia es que los trabajadores del sur de Europa ofrecen algo que China no puede ofrecer: rapidez con economía. El flete marítimo de China a Europa le agrega de tres a siete semanas al proceso del diseño al mostrador y al tiempo del ciclo de reabastecimiento. El flete aéreo de China a Europa cuesta mucho más por kilo que el transporte terrestre en Europa (y tiene una mayor huella de carbono). El uso de productores aledaños significa entregas rápidas (un orden de magnitud más rápido que los competidores) evitando la necesidad de pronosticar el gusto de los clientes con muchos meses de anticipación. Como resultado, Zara mantiene mucha mercancía en los estantes para cuando los consumidores la desean y evita la acumulación de mercancía que solo podría moverse bajando los precios. Ingresos rápidos y poco uso de descuentos conducen a un resultado financiero superior.

“Si produces lo que ya se está usando en las calles, reduces al mínimo el riesgo de la moda”, indica José Luís Nueno, profesor de mercadotecnia de la escuela comercial IESE de Barcelona.³ Para llegar de cientos de fábricas a cientos de tiendas, cada una con su variedad, colores y tamaños correctos, Zara utiliza el centro de distribución de Zaragoza.

Zara llega a Zaragoza

A pesar de la similitud de los nombres, Zara no empezó en Zaragoza, sino en el pueblo de Arteixo en el extremo noroeste de España, a corta distancia de la Bahía de Vizcaya en el Atlántico. Zara creció rápidamente con su buen ojo para la moda y su veloz modelo de diseño-producción-distribución como minorista. A medida que la compañía se expandía, empezó a pensar en una ubicación para su nuevo centro de distribución de alta tecnología, para poder manejar los embarques hacia las tiendas de distribución en 77 países en donde ofrece sus productos.⁴ “Necesitábamos una ubicación más cercana a Europa que nuestras instalaciones existentes en el noroeste de España”, dijo Raúl Estradera, director de comunicaciones y relaciones industriales de Zara. “Una ubicación con buena infraestructura de transporte y recursos humanos calificados”.⁵

Mientras la compañía matriz, Inditex, estaba cerrando un trato con la comunidad española de Cataluña para crear un nuevo gran centro de distribución en Barcelona, el estado vecino de Aragón y la ciudad de Zaragoza estaban generando un atrevido plan para construir el parque logístico más grande de toda Europa, llamado PLAZA (Plataforma Logística de Zaragoza). Zaragoza y Aragón concibieron literalmente un proyecto de “campo verde”: convertir tierras de cultivo en un concurrido parque logístico de 1,200 hectáreas (3,000 acres) con excelentes conexiones de autopistas, trenes y aeropuerto. Al escuchar la intención de Inditex de construir en Barcelona, los creadores aragoneses de PLAZA se apresuraron a atraer a este minorista hacia PLAZA. Los organizadores de PLAZA sabían que la reputación de Inditex en cuanto a su experiencia de logística podría convertir a Inditex en un primer cliente clave que podría darle validez al proyecto PLAZA. Si Inditex decía “sí”, otros fabricantes también vendrían a PLAZA. Y si Aragón pudiera poner a PLAZA en buen funcionamiento, el gran tamaño del parque y las economías de escala resultantes podrían disuadir a otros en el sureste de Europa de construir instalaciones competidoras.

Inditex acordó abandonar la oferta de Barcelona e ir a Zaragoza solo si PLAZA aceleraba sus planes de desarrollo para cumplir con la fecha fijada por Inditex para la apertura de su centro de distribución. Inditex insistió en multas multimillonarias en caso de retrasos, lo cual los promotores gubernamentales de PLAZA finalmente aceptaron con una obvia sensación de temor. En 2002, Inditex envió a Zaragoza a un equipo de personas dirigidas por Jorge Méndez, Lorena Alba y Juan Villacampa, quienes forman el núcleo del departamento de logística de la compañía, para supervisar el desarrollo de lo que en su momento sería el primer almacén totalmente automatizado de Inditex. En 2003, Inditex inauguró su enorme centro de distribución, cubriendo unos increíbles 120,000 m² (12 hectáreas) – el equivalente de 16 campos de fútbol–, bajo un solo techo. La estructura tiene 20.8 metros de altura, es decir, unos siete pisos.

Pedidos en orden: una coreografía de ropa

El centro de distribución de Zara tipifica el tipo de actividades que se llevan a cabo en las instalaciones modernas de distribución. Dos veces por semana, Zara reabastece sus tiendas para mantener en inventario las últimas modas y enviar nuevos diseños a sus tiendas. Los gerentes de las tiendas revisan la lista de los artículos disponibles, suministrada por la oficina central y envían sus pedidos antes de las siete de la mañana todos los lunes, después del activo período de ventas del fin de semana. El departamento comercial de Zara asigna luego el inventario a las tiendas, un proceso que incluye el reto de asignar las prendas que están en alta demanda para las cuales los pedidos de la tienda exceden el suministro disponible. Posteriormente, el sistema de gestión de almacén de Zara, convierte las asignaciones en millones de comandos dirigidos a los robots que obtienen los artículos de vestir asignados de su lugar de almacenamiento, los colocan en cintas transportadoras y los envían al equipo de ordenamiento automatizado que dirige todas las vestimentas hacia el área de empaque adecuado. Una vez empacada, cada caja de artículos es cargada y enviada a una de más de 1,500 tiendas de Zara en todo el mundo.⁶

El gerente de automatización de los sistemas de Zara, Jorge Savirón, es un hombre con una misión. “El trabajo que tenemos que hacer aquí en el centro de distribución es servir a las tiendas con los productos que necesitan, bajo pedido y a tiempo”, me explicaba mientras caminábamos a través del inmenso edificio. Para mantener una alta utilización de los equipos, este almacén automatizado separa las dos operaciones semanales de recolección y empaque en cuatro lotes de medio día: uno en el ciclo de trabajo de lunes/martes y el otro en el de jueves/viernes. Cada uno de estos días, la organización empieza a las cinco de la tarde para cumplir con la hora de carga de los camiones de salida y de los envíos por flete aéreo desde el cercano aeropuerto de Zaragoza.

Aunque el centro de distribución de Zara en Zaragoza cuenta con unos 800 empleados, el gran tamaño de las instalaciones, la extensiva automatización y los múltiples turnos de trabajo le otorgan al edificio un aspecto de vacío inquietante. Alguna que otra persona aparece aquí o allá, destacándose entre el brillo de los equipos mecánicos de alta tecnología alojados en el enorme complejo. Los robots reemplazan a los trabajadores en las labores manuales, las cintas transportadoras reemplazan a los conductores de los montacargas, los lectores y los códigos de barras reemplazan a los ojos humanos, y las computadoras reemplazan a los archivos y los portapapeles. Los trabajadores supervisan las máquinas, monitorean el progreso de cada ciclo de recolección, empaque y carga, y se aseguran de que las vestimentas correctas se dirijan hacia la tienda correcta en el camión correcto. Una multitud de terminales de computadoras y escáneres manuales hacen que sea posible que un pequeño grupo de personas maneje millones de artículos por semana bajo horarios estrictos, con un alto grado de exactitud.

Camiones de salida, de entrada y por doquier

En un ala del centro de distribución, los trabajadores cargan las vestimentas en docenas de camiones para enviarlos a las tiendas de Zara en toda Europa. Teniendo en cuenta que ninguna tienda de Zara necesita un camión lleno de ropa dos veces por semana, Zara consolida pedidos para múltiples tiendas en cada camión. Los trabajadores cargan cada uno de los camiones en el orden inverso de las entregas: la última caja en ser cargada será la primera en salir en la primera parada. En algunos casos, un camión de Zaragoza deja su carga en un pequeño centro de distribución en el país o ciudad de destino, y camiones más pequeños realizan una distribución capilar hacia las tiendas individuales. La ropa dirigida a las tiendas en ultramar es transportada por avión.

Cuando los trabajadores cargan el último artículo en un camión, un gran tractor plateado Mercedes lo engancha y lo transporta hacia las amplias autopistas españolas para realizar su entrega.⁷ Al otro lado del almacén, otros tractores plateados Mercedes llegan a las plataformas de carga del centro de distribución para reabastecer al almacén. En 2011, Zara estaba en capacidad de enviar productos listos para la venta a sus tiendas europeas en menos de 24 horas y al resto del mundo en menos de 48 horas.

Se busca: más espacio y velocidad

A medida que Zara pasaba de ser una sola tienda, inaugurada en 1975 en una calle del centro en La Coruña, España, a ser una cadena de más de 1500 tiendas por todo el mundo en 2011,⁸ así también crecía su centro de distribución en Zaragoza. Unos años después de haber inaugurado estas instalaciones en Zaragoza, Zara las aumentó en un 50% para un total de 180,000 m² (casi 2 millones de pies cuadrados). Agregar más espacio físico fue solo una de las soluciones de Zara a su crecimiento. La innovación, en forma de nuevos procesos y software actualizados, duplicó la capacidad de piezas claves en el equipo. Mientras el área del centro de distribución de Zara aumentó en un 50%, su capacidad de producción aumentó en más de 100%. Zara anticipa aún más crecimiento en los próximos años. Para 2014, espera poder clasificar 1 millón de piezas de vestir diariamente y tener sistemas de almacenamiento automatizados que manejen unos 34 millones de artículos de vestir. Inditex ha invertido más de 220 millones de euros en el centro de distribución de Zara en Zaragoza, generando 800 empleos directos y un estimado de 1,600 a 2,000 empleos indirectos.

Peces voladores

A cuarenta y cinco millas náuticas de la costa de Namibia, el Nora va capturando la última pesca del día. Al igual que otros barcos pesqueros que surcan estas aguas, el Nora llega a este lugar para aprovechar un raro fenómeno natural. En las costas del suroeste d...