Lidera tu propio cambio

Un modelo para el cambio profundo y simultáneo de los individuos y la cultura de las organizaciones

Andrea Churba

• Publisher: Granica
• Year: 2019
• eBook ISBN: 9789506419073
• Topic: Business
• Subtopic: Nonprofit Organizations & Charities
• Index: Business

Este libro propone un método para que las personas puedan auto liderarse y liderar a sus equipos hacia cambios sostenibles, fluir con las modificaciones constantes del contexto, producir innovación y volverse agentes de la transformación cultural en las organizaciones. ``La primera responsabilidad del líder es desarrollar líderes. Para mí eso significó aprender a soltar para que cada integrante del equipo fuera tomando su lugar. El trabajo con Business Therapy me ayudó a sacarme de encima una enorme mochila simbólica y ganar libertad, porque en el proceso de cambio cultural en el que estamos embarcados ya era inviable para la velocidad de algunos proyectos que yo pudiera seguir tantos temas tan de cerca. Hoy estamos tomando decisiones más inteligentes de manera orgánica, las conversaciones fluyen y el umbral de confianza es muy alto. Trabajamos mejor y más contentos. Es un camino, y todavía hay mucho más para seguir creciendo´´ Carlos Guyot, Secretario General de Redacción, La Nación``La experiencia con Business Therapy durante varios años ha generado una nueva inercia en la compañía, pero es en la dirección correcta, bien dirigida. Nos otorgó un espacio de reflexión que antes no teníamos porque estábamos con la cabeza metida en el día a día. Hoy paramos y pensamos. Es otra calidad de vida, en lo profesional y en lo personal. Antes todo era músculo. Ahora tenemos tiempo para el cerebro. Y esto tiene relación directa con la productividad. Trabajamos mejor, rendimos más en menos tiempo´´ Neptalí Mayorga Espinoza, Gerente de TI, Telecomunicaciones y SCADA & Control, Compañía Operadora de Gas del Amazonas``Lo más importante que hice en los últimos años, acompañado por Business Therapy, fue prepararme y preparar a mi equipo para el cambio cultural, porque en un mundo que proyecta otras formas de hacer las cosas es necesario cambiar nuestro mindset para poder adaptarnos e innovar." Marcelo Tamburri, Vice President & Channel Manager SPACE/ISAT/TCM Latin America.

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El movimiento

Antes de comenzar…

Te invito a hacer un ejercicio. Te pido que lo leas línea por línea; no vale hacerlo de un tirón.

Mira el lugar y las personas que están a tu alrededor.

Cierra los ojos y piensa en lo que viste.

Abre los ojos y escribe lo que observaste.

4. ¿Cuántas cosas de color rojo viste?

5. Ahora mira a tu alrededor y cuenta cuántas cosas de color rojo ves.

6. Compara entre la cantidad de cosas que registraste la primera vez, en el punto 4, y las que advertiste en el punto 5, cuando ya sabías que lo que tenías que buscar eran cosas de color rojo.

Primera vez:

Segunda vez:

Diferencia:

7. Ahora vuelve a mirar a tu alrededor. Busca más cosas rojas. Compara entre la cantidad de cosas de color rojo que viste antes y las que ves ahora.

Las que vi:

Las que veo ahora:

Diferencia:

¿Cómo te fue con el ejercicio? Seguramente te has sorprendido al advertir que la cantidad de cosas rojas que hay a tu alrededor es mucho mayor que la cantidad que viste al principio. Quizá la primera vez notaste dos o tres. En la segunda oportunidad, en el paso 5, cuando quedó claro que lo que había que identificar eran las cosas de ese color, ¿cuántas más viste? ¿Cinco? ¿Siete? Y cuando, en el paso 7, te pedí que volvieras a mirar las personas y el entorno, ¿pudiste ver más elementos rojos que antes habías pasado por alto? ¿Cuántas cosas rojas viste? ¿Nueve? ¿Once? ¿Más?

¿Qué crees que cambió? Lo que cambió es el foco. Al saber hacia dónde tenías que dirigir tu atención, imagino que, repentinamente, comenzaron a brotar cosas de color rojo por toda la habitación.

¿Qué pensaste que había que mirar cuando, al principio, te pedí que observaras a tu alrededor? Quizá miraste las caras de las personas que se encontraban allí. Tal vez contaste cuántas mujeres había, y cuántos hombres. O contaste las ventanas, las luces, los zapatos, las mesas. Y todo eso, ¿por qué lo hiciste? Es posible que para responder a este desafío hayas buscado en tus archivos mentales algo que te sirvió alguna vez en el pasado. Por ejemplo, si hace unos años, en una capacitación, te pidieron que contaras cuántas mujeres y cuántos hombres había, ahora decidiste aplicar esa misma solución. No te diste cuenta de que para este contexto ese procedimiento no servía, estaba desactualizado, porque en este ejercicio necesitábamos encontrar cosas rojas.

No te enojes. Admito que hay un poco de trampa en todo esto. Pero te quería demostrar cómo, cuando no sabemos en qué es importante que fijemos la atención, cada individuo responde desde lo que supone, desde lo que da por sentado, desde lo que para él tiene sentido porque le gusta, le interesa, lo asocia con su profesión o con algo que vivió. Desde esa subjetividad, cada persona presta atención a cosas distintas: ventanas, lápices, individuos con las piernas cruzadas... Todas cosas muy interesantes… pero muy poco útiles para este contexto. ¡Porque lo que había que buscar era “cosas rojas”!

¿Qué te perdiste al mirar basándote en tus suposiciones? ¡El rojo!, que era lo importante en esta experiencia en particular. Y si, de hecho, había poco rojo, si el rojo era escaso, viste todavía menos de lo que había. ¡Qué desperdicio!

Todo comienza con el foco

—Me pareció que observaba usted en ella muchas cosas que eran invisibles para mí —le hice notar.

—Invisibles, no, Watson, sino inobservadas. Usted no supo dónde mirar, y por eso se le pasó por alto lo importante.

Diálogo entre Sherlock Holmes y su ayudante Watson, en Un caso de identidad, de Sir Arthur Conan Doyle

El ejercicio de buscar cosas rojas pone en evidencia que nuestra percepción es subjetiva. Lo que podemos ver, y lo que no, está filtrado por nuestras ideas de cómo son las cosas, o cómo deberían ser. Como no era esperable que yo planteara registrar las cosas rojas que se hubieran podido observar, cada uno se enfocó en lo que para sí mismo, desde su punto de vista, era “obvio”, “previsible”, “cierto”, “bueno”, “posible” o “razonable” de acuerdo con su contexto particular, sus intereses, su profesión y sus experiencias previas. Quizá los arquitectos hayan contado ventanas; los de recursos humanos probablemente se hayan fijado en las personas; alguna mujer habrá mirado cuántas representantes de su género había a su alrededor, comparándolas con la cantidad de hombres presentes. Los juicios previos de cada uno generaron inferencias sobre la intención de las preguntas y determinaron lo que cada uno finalmente vio.

La cita de Conan Doyle que encabeza este capítulo define con lucidez la inevitable subjetividad de nuestra percepción. Los seres humanos estamos “cableados” para percibir lo conocido, lo habitual, lo que damos por sentado. Desde lo biológico, la parte más primitiva y animal de nuestro cerebro está siempre atenta a cuidarnos, y tiende a percibir como peligrosas las cosas nuevas y diferentes. Desde lo individual, estamos formateados por lo que aprendimos, por nuestras experiencias personales y profesionales. Desde lo cultural, nos modelan las ideas, los mandatos y las creencias de nuestra civilización y nuestra época. Sumemos a todo esto la cultura de las organizaciones en las que trabajamos, lo que en ese contexto particular e...

Table of contents

• Sobre este libro
• Créditos
• Ediciones Granica
• Agradecimientos
• Prólogo
• Introducción
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• Despedida
• Acerca de la autora