Einführung in die systemische Organisationsentwicklung
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Einführung in die systemische Organisationsentwicklung

Ralph Grossmann, Günther Bauer, Klaus Scala

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  1. 126 pages
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Einführung in die systemische Organisationsentwicklung

Ralph Grossmann, Günther Bauer, Klaus Scala

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"Das Buch gibt in verblüffender Kürze und gleichzeitig in beeindruckender Prägnanz einen Überblick über Entwicklung und wesentliche Inhalte der systemischen Organisationsentwicklung. Ich kenne zu diesem Thema kein anderes Buch, dem dies in dieser verdichteten Form so gelingt. Besonders die sehr konkreten Designbeschreibungen sind außergewöhnlich. Der Band könnte ein kleiner Klassiker werden."Michael Schulte-Derne, CONECTA"Es werden hier nur wenige nachvollziehbare Beschreibungen von Interventionen geboten, so dass es Führungspersonen nicht leicht fallen wird, sich genauer vorzustellen, wie OE konkret abläuft. Was sie jedoch gut ansprechen wird, ist die Argumentation für ein partizipatives, prozesshaftes Vorgehen bei Organisationsveränderungen. Das ist ein großes Verdienst des Buches. Abgesehen von diesen kritischen Punkten ermöglichen vor allem die Kapitel 4 (über Phasen und Rollen in Veränderungsprozessen) und 5 (über Haltung und Spannungsfelder der InterventionistInnen) einen guten Einblick in Ziele, Denkansätze und Ansätze einer systemtheoretisch fundierten Organisationsentwicklung."Perspektive und Mediation"Die drei Autoren beschreiben sehr nachvollziehbar, dass die Veränderungen der Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft zu komplexen Herausforderungen für Organisationen führen. Mit diesem Konzept wird der Blick auf die Einheit von System und Umwelt gelenkt und deutlich gemacht, wie bedeutsam dieses Zusammenspiel für nachhaltige Interventionen im Bereich der Organisationsentwicklung ist."ImpulseDiese Einführung präsentiert in kompakter Weise die Konzepte der systemischen Organisationsentwicklung. Sie zeigt, warum der systemische Ansatz in besonderer Weise geeignet ist, komplexe Herausforderungen in Wirtschaft und Gesellschaft zu beschreiben und zu bearbeiten.Einleitend skizzieren die Verfasser die zentrale Rolle von Organisationen heute und die zunehmende Bedeutung ihrer Veränderungsfähigkeit. Zentrales Thema ist deshalb die Gestaltung von organisatorischen Veränderungsprozessen mithilfe unterschiedlicher Instrumente. Sie sind darauf gerichtet, mit den Mitarbeiter: innen, den Kund: innen, den Kooperationspartner: innen im Interesse des langfristigen Unternehmenserfolges sorgfältig umzugehen. In den Schlusskapiteln gehen die Autoren auf besondere Haltungen im Veränderungsprozess ein, beispielsweise beim Aufbauen von Vertrauen und beim Zulassen von Emotionen. Darüber hinaus benennen sie wichtige Aspekte, die Führungskräfte beachten sollten, etwa beim Umgang mit Bedenken und Einwänden.Theoretisch basiert und geerdet durch die langjährige Führungs- und Beratungserfahrung der Autoren, stellt das Buch eine praktische Leitlinie für die Gestaltung von Veränderungsprozessen dar. Es wendet sich vor allem an die Akteur: innen in Unternehmen, in Non-Profit-Organisationen und zivilgesellschaftlichen Einrichtungen, die die Aufgabe haben, bei laufendem Betrieb Veränderungen zu organisieren, zu gestalten und mitzutragen – sei es als Führungskraft, Expert: in in Stabstellen, interne: r Berater: in, Projektleiter: in oder als Mitarbeiter: in.Die Autoren: Ralph Grossmann, Dr. jur., Professor emer. für Organisationsentwicklung; freiberuflicher Berater, Trainer und Forscher; Gründungsmitglied der Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO); Mitgründer der Fakultät für Intersdisziplinäre Forschung und Fortbildung der Universität Klagenfurt; zahlreiche Publikationen in deutscher und englischer Sprache.Schwerpunkte Forschung und Beratung: Steuerung und Veränderung von Organisationen, die öffentliche Leistungen erbringen; Netzwerke und Leistungsverbünde zwischen Organisationen; Coaching von Führungskräften.

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Information

Year
2023
ISBN
9783849782788
Edition
3
Subtopic
Gestione

1Aktualität und Tradition der Organisationsentwicklung

1.1Die Welt der Organisationen in Veränderung

Wir leben in einer Gesellschaft von Organisationen. Der hohe und rasch wachsende Organisationsgrad ist ein herausragendes Merkmal der entwickelten Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften und auch aller Gesellschaften im Übergang. Gesellschaftliche Problemlagen und auch die meisten persönlichen Problemstellungen werden in und von Organisationen bzw. Netzwerken von Organisationen bearbeitet und beeinflusst.
Die individuelle Entfaltung ist nachhaltig von Organisationen geprägt. Wir verbringen nicht nur einen Großteil unserer Lern- und Arbeitszeit in Organisationen, sondern sind auch auf Entscheidungen, Regelungen und Dienstleistungen von Organisationen in allen Teilen unseres Lebens angewiesen. Unsere soziale Identität wird wesentlich durch die Zugehörigkeit zu Organisationen geprägt.
Diese Steigerung des Organisationsgrades hat die Kapazität der Gesellschaften, Probleme zu bearbeiten, enorm gesteigert. Gleichzeitig werden dadurch neue Problemlagen geschaffen, die wiederum nur organisationsförmig zu bewältigen sind (vgl. Wimmer 1995; Grossmann u. Heintel 2000). Die zunehmende Spezialisierung und Selektivität der Organisationen beschleunigt die Entstehung neuer Organisationen und schafft gleichzeitig auch einen wachsenden Bedarf an bereichsübergreifender Koordination. Die Gesellschaft ist in ihrer Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit von der Veränderungsfähigkeit der in ihr operierenden Organisationen abhängig geworden.
Für die Menschen ist Organisationskompetenz zweifellos zu einer Schlüsselqualifikation für die erfolgreiche Bewältigung beruflicher Herausforderungen, aber auch für die Beteiligung im gesellschaftlichen Leben geworden.
Für die sich beschleunigende Ausdifferenzierung der Welt von Organisationen gibt es viele Treiber, voran die Globalisierung der Wirtschaft mit dem rasch expandierenden Wirtschaftssystem der Schwellenländer. In diesen Ländern wächst nicht nur der Wirtschaftssektor, auch die staatlichen Organisationen sehen sich mit sprunghaft wachsenden Anforderungen konfrontiert, von der Bildungs- bis zur Umweltpolitik. Der rasch wachsende Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften und neuen Lebensperspektiven treibt die Ausdifferenzierung des Bildungsund Wissenschaftssystems voran und macht eine neue Sozialpolitik notwendig. In den entwickelten Gesellschaften hat sich in den letzten Jahrzehnten ein rasanter Umbau der Organisationen vollzogen, die öffentliche Leistungen erbringen. Gesundheitsversorgung, soziale Dienstleistungen, Wissenschaft, Kulturproduktion wurden aus der unmittelbaren staatlichen Verwaltung ausgegliedert und in selbstständigen Unternehmen organisiert. Die zivilgesellschaftlichen Organisationen sind nicht nur der Sektor mit der höchsten Wachstumsrate, sie wirken auch als Innovationssystem. Sie ergänzen das Angebot des politisch-administrativen Systems, entwickeln neue Angebote, stärker von den Bedürfnissen der Klienten1 ausgehend als Ausdruck gesellschaftlicher Selbstorganisation. Darüber hinaus thematisieren sie gesellschaftliche Problemzonen und bringen unterprivilegierte Interessen zur Sprache.
Die Gestaltung der internationalen Beziehungen, die Regulierung des Welthandels, die politisch-diplomatische Bearbeitung von internationalen Konflikten und Krisen bis zur Arbeit an globalen Themen wie Klimaschutz, Migration, Ernährung haben hochgradig ausdifferenzierte Organisationen und Verhandlungsregime hervorgebracht, einen Sektor, in dem staatliche, supranationale Organisationen und NGOs zusammenarbeiten.
Die skizzierten Entwicklungen haben zu einer sehr stark differenzierten und vielfältigen Organisationslandschaft geführt. Kaum ein gesellschaftliches Entwicklungsthema kann von einer Organisation alleine bearbeitet werden. Von der Integrations- und Arbeitsmarktpolitik über Regionalentwicklung und Finanzmarktaufsicht bis zur Gesundheitsversorgung und den sozialen Dienstleistungen sind Organisationen ganz unterschiedlichen Typs tätig. Sie operieren auf unterschiedlichen rechtlichen Grundlagen mit verschiedenen professionellen Traditionen und in einem Mix von öffentlichen und privaten Investitionen und Beauftragungen.
Die Organisationen stellen füreinander eine turbulente Umwelt dar. Sie agieren als Konkurrenten und setzen Rahmenbedingungen für das Handeln von anderen Organisationen wie die staatliche Gesetzgebung, internationale Finanzierungs- und Förderprogramme sowie internationale Verhandlungsregime. Sie versuchen aufeinander Einfluss zu nehmen durch Lobbying oder im Rahmen von Kooperationen.
Wenn Organisationen in einer systemtheoretischen Perspektive mit ihren relevanten Umwelten als Überlebenseinheit begriffen werden, dann sind (post)moderne Organisationen mit einer äußerst vielfältigen Umweltsituation konfrontiert. Die Selektion der relevanten Umwelten und die Auseinandersetzung mit diesen ist ein Schlüssel für den Erfolg und das Überleben der Organisationen geworden. Die Fähigkeit zur Veränderung ist für die Organisationen und ihre Mitglieder eine Erfolgsvoraussetzung.
Organisationsentwicklung hat Konjunktur: erstens für die innere Entwicklung von Organisationen, zweitens für die Kooperation mit anderen Organisationen und drittens für die Einflussnahme von zivilgesellschaftlichen Organisationen und sozialen Bewegungen auf öffentliche und private Organisationen.

1.2Organisationsentwicklung als besonderer Typus sozialer Interventionen

Organisationsentwicklung (OE) ist eine Methode zur geplanten Veränderung größerer sozialer Systeme. Im Ensemble aller möglichen Formen, mit Organisationen umzugehen bzw. sie zu verändern, ist OE eine vergleichsweise junge Erscheinung – sie entstand kurz nach dem Zweiten Weltkrieg in den USA (vgl. Abschn. 1.3). Sie nimmt ein qualitätsvolles, quantitativ kleines, jedoch wachsendes Segment ein.
Um die Besonderheit dieser Methode besser in den Blick zu bekommen, kann mithilfe relevanter Unterscheidungen ein grober Überblick über wichtige in der Geschichte bislang praktizierte Veränderungsmethoden dienen:
Veränderung/dynamisches Gleichgewicht: Geläufig in der Alltagssprache ist die Unterscheidung zwischen Veränderung und Nicht-Veränderung (Beharren). Aus systemischer Sicht sind alle sozialen Systeme dynamisch, manche versuchen dabei ein Gleichgewicht aufrechtzuerhalten und sich nicht zu verändern, bei anderen wird mehr oder weniger konzeptgeleitet verändert. Es ist daher treffender, zwischen Veränderung und dynamischem Gleichgewicht zu unterscheiden. Damit wird der Blick darauf frei, auf welche Weise Organisationen den Status quo aufrechtzuerhalten suchen. Organisationen müssen, um zu überleben, sowohl Veränderungen im Blick haben als auch Kontinuität und dynamisches Gleichgewicht beachten.
Gewalt/Konsens: Blickt man auf die gesamte Landschaft von Veränderungstypen, so entdeckt man rasch die Differenz zwischen mehr oder weniger gewaltförmigen Methoden und solchen, die nach besten Möglichkeiten den Konsens unter den Betroffenen anstreben. Krieg, Terrorismus, diktatorische Verhältnisse in der Politik, Ausbeutung und Zwangsarbeit, aber auch »friedenssichernde« Militär- oder Polizeigewalt füllen die Liste von Methoden zur Steuerung sozialer Systeme mit dem Einsatz von expliziter Gewalt.
Am anderen Pol steht der Konsens; dazwischen liegt die Mehrheitsentscheidung. Für die OE ist Konsens eine »regulative Idee«, die nicht immer lückenlos umgesetzt werden kann, aber die sich sehr empfiehlt, um hohe Qualität und breite Akzeptanz zu erzielen.
Top down/bottom up: Ob Veränderungsvorhaben von der Führung (Hierarchie, Gesetze) vorgegeben oder von den Mitarbeitern, der »Basis« initiiert, beeinflusst und mitgestaltet werden, ist eine entscheidende Differenz. Eine von der Spitze durchgezogene Veränderung verspricht zunächst einen geringeren Kommunikationsaufwand, jedoch mit dem Risiko mangelnder Akzeptanz und damit mangelhafter und kostspieliger Umsetzung. Dieser Typus der hierarchischen Steuerung hat in der Geschichte bis heute eine lange Tradition, wenn auch seine Leistungsfähigkeit den zunehmend komplexen Anforderungen nicht gewachsen ist. Mit dem Terminus Changemanagement wird meist ein elaboriertes und weitverbreitetes Konzept für Veränderung bezeichnet, bei dem – der Logik der Hierarchie folgend – die Führung die Ziele, den Ressourceneinsatz sowie den Zeit- und Umsetzungsplan vorgibt. Es wird jedoch im Unterschied zur bloßen Anordnung von Veränderungen dem gesamten Veränderungsprozess spezielle Aufmerksamkeit gewidmet und mit eigener Projektstruktur und oft auch mit Unterstützung externer Beratung umgesetzt.
Die Einbindung aller Führungsebenen und vieler Mitarbeiter wird in Organisationen wichtig und unverzichtbar, wo die Qualität des Produkts bzw. der Dienstleistung in hohem Maße von der Expertise und der Leistungsbereitschaft der Beschäftigten abhängig ist (Mintzberg 1992; Grossmann, Pellert u. Gotwald 1997; Grossmann u. Janes 2004). Fachlich und sozial am effektivsten ist sicher ein »Sowohl top down als auch bottom up«-Ansatz. Organisationsentwicklung als Veränderungskonzept zeichnet sich gerade dadurch aus, dass sowohl die Führung als auch die Mitarbeiter wichtige Rollen im Veränderungsprozess übernehmen. In der OE geht es um selektive Partizipation mit gut fundierten Auswahlkriterien und differenzierten Verfahren der Einbindung. Dieses Konzept der OE kann auch als Veränderung von innen beschrieben werden, im Gegensatz zu importierten Expertenlösungen von außen, wie im Changemanagement.
Rasche Lösung/Nachhaltigkeit: Veränderungen werden in Organisationen meist aus der Not akuter Problemlagen geboren – mit einem entsprechenden Zeitdruck. Daraus resultiert ein Hang zu raschen Lösungen. Risiken dabei sind die unbeabsichtigten und übersehenen Nebenfolgen, die als neue, selbst verursachte Probleme die positiven Folgen oft übertrumpfen. OE ist auf nachhaltige Lösungen ausgerichtet und vermeidet es daher, dem Drängen auf rasche Lösungen auf Kosten von gründlicher Reflexion nachzugeben.
In der Liste möglicher Methoden zur Veränderung darf die Gründung von Unternehmen und Organisationen nicht fehlen. Eine besondere Form eines Veränderungsprozesses stellt die Subversion dar. Im Unterschied zur Revolution (gewaltförmig, bottom up) wird sie nicht ausgerufen, sondern operiert verdeckt. Sie stellt den »Kontext bestehender Regeln des Systems in Rechnung … und nutzt« ihn, »um die ...

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