El Valer de los valores

La gestión de intangibles en tiempos turbulentos

Horacio Bolaños

• Publisher: Editorial Temas
• Year: 2021
• eBook ISBN: 9789878387314
• Topic: Business
• Subtopic: Business Communication
• Index: Business

En las organizaciones, privadas o públicas, con o sin fines de lucro, jerárquicas o colegiadas, la credibilidad -base de la confianza, el buen clima laboral y la imagen institucional- se construye a través de la congruencia en las decisiones corporativas, más allá de la coherencia individual de cada líder. Por eso este trabajo propone reflexionar sobre la responsabilidad que tienen los equipos directivos en la gestión organizacional de los valores intangibles: el sentido, el poder, la equidad, las relaciones entre las personas y la trascendencia del proyecto.Los disparadores son las preguntas que el autor plantea: ¿cómo tomar decisiones que generen credibilidad entre los colaboradores, en los grupos de intereses vinculados y en la comunidad en general? y ¿cómo conciliar la diversidad que asegura creatividad, con la necesidad de tomar decisiones rápidas, responsables y coherentes? Las respuestas las deberán buscar los equipos directivos a través de la reflexión conjunta, con las controversias propias de la interacción humana, especialmente en entornos cambiantes imprevisibles y vertiginosos.

PARTE A
REFLEXIONES SOBRE LOS VALORES ORGANIZACIONALES

CAPÍTULO I


Reflexiones sobre sentido, identidad y responsabilidad de las organizaciones

I.a. Relevancia del tema

Los siguientes hechos han sido frecuentemente mencionados y puestos como ejemplo de la reacción inmediata de toda una organización ante un acontecimiento inesperado y altamente perjudicial para la población y para la compañía. Me refiero a la empresa Johnson & Johnson (J&J), que en 1982 sufrió un sabotaje del cual resultaron muertas siete personas en un lapso de cuarenta y ocho horas. Rápidamente, se estableció la conexión entre las muertes y el producto Tylenol extra fuerte, comprado en farmacias del estado de Illinois. Tylenol es una marca de J&J. En aquel momento, los especialistas en marketing auguraron la muerte del producto y, tal vez, de la empresa. Sin embargo, no solo la empresa subsistió y creció, sino que la marca continúa hasta nuestros días, después de recuperarse, al año del sabotaje.

Al conocerse los hechos, la reacción de la empresa fue retirar todos los productos Tylenol del mercado de manera inmediata, con una pérdida superior a los cien millones de dólares de esa época.

La decisión se cumplió en todos los mercados, a pesar de haberse establecido fehacientemente que el sabotaje se había producido fuera de las plantas de J&J y en una sola ciudad de un estado estadounidense. En realidad, se trató de una sustitución de pastillas en frascos sacados de las góndolas y reintroducidos con píldoras cianuradas en la ciudad de Chicago. Además, la empresa ofreció el cambio de las botellas que los clientes tuvieran en sus casas por frascos nuevos, con un costo adicional de diez millones de dólares.

Simultáneamente, se constituyó un comité de crisis, que diseñó el proceso de comunicación y de marketing que dio como resultado que, en menos de un año, el producto alcanzara los masivos niveles de venta anteriores al atentado.

Es obvio que, ante tales derivaciones, quienes habían vaticinado la muerte del producto y los demás analistas de marcas y mercados se preguntaran cómo J&J había logrado revertir en tan poco tiempo una circunstancia por demás adversa. A ese interrogante respondió su entonces vicepresidente, Lawrence G. Foster, a través de un artículo publicado un año después. En la nota puso de relieve que la empresa tan solo recurrió a su filosofía corporativa de negocios –a la cual llaman “Nuestro Credo”– cuando determinó cómo manejar la emergencia.

El “credo” había sido redactado a mediados de los años cuarenta por Robert Wood Johnson, líder de la compañía por más de cincuenta años, con el fin de hacer pública su visión de la actividad de la empresa, a la que concebía como parte de la comunidad, ante la cual tenía una clara responsabilidad moral, antes que económica o financiera. Vale la pena recordarlo²¹:

• “Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres, padres y todos aquellos que usan nuestros productos y servicios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de la más alta calidad.
• Debemos tratar constantemente de reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deberán ser procesados pronta y correctamente.
• Nuestros proveedores y distribuidores deberán tener la oportunidad de obtener una ganancia justa.
• Somos responsables ante nuestros empleados, ante los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en el mundo entero. Cada uno de ellos deberá ser considerado como persona. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deberán sentirse seguros en sus empleos. Los salarios deben ser justos y adecuados y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
• Debemos ser conscientes de las responsabilidades de nuestros empleados con sus familias. Los empleados deberán sentirse libres para hacer sugerencias y presentar sus quejas. Deberá existir igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para quienes lo merezcan. La administración deberá ser competente y sus actos justos y conformes a la ética.
• Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos, así como ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos; apoyar iniciativas filantrópicas, caritativas y pagar nuestros impuestos. Debemos estimular las mejoras cívicas, así como salubridad y educación más satisfactorias. Debemos mantener en buen estado la propiedad que tenemos el privilegio de usar, mediante la protección del medio ambiente y los recursos naturales.
• Nuestra responsabilidad final es ante nuestros accionistas. Los negocios deben producir ganancias satisfactorias. Debemos experimentar con nuevas ideas. La investigación debe continuar, debemos desarrollar programas innovadores y pagar por los errores cometidos.
• Se debe comprar nuevo equipo, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Crear reservas para los tiempos adversos. Cuando operemos de acuerdo con estos principios, los accionistas deberán recibir un aporte justo a su inversión”.

Pero no fue solo el enunciado de las convicciones lo que generó la acción inmediata de la organización, sino el haber logrado que todos los responsables de la toma de decisiones estuvieran convencidos de su contenido y compromisos emergentes. Aquel equipo de directivos no se puso a analizar alternativas entre costos y beneficios en el momento de la crisis. Ya lo tenían asumido al momento del incidente y, por lo tanto, pudieron actuar rápida y coordinadamente.

El caso Tylenol sirve para mostrar la importancia de tener organizacionalmente instalada la manera de entender el negocio y “sus circunstancias”, parafraseando a Ortega y Gasset²². Sin embargo, cabe repetir que con el enunciado de las buenas intenciones no alcanza.

Cuando en la década de los ochenta del siglo pasado se impuso la ola de la calidad total en el mundo empresario, también se difundió la necesidad de definir la misión, visión y los valores de las organizaciones. Para establecer la misión, se sugería que las empresas explicaran en pocas palabras por qué y para qué se habían constituido. Sin embargo, en la práctica, sobreabundaron sentencias declamatorias y con énfasis en los buenos propósitos. A esta conclusión me llevó la experiencia que tuve en un seminario internacional, en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Una mañana, casi al finalizar la segunda semana de la actividad, uno de los directores del programa, el profesor Brockbank abrió la sesión pidiendo que cada uno de los participantes escribiera en una hoja la “misión” de su empresa y que se la pasáramos a él. Reunidas las cerca de cuarenta definiciones, comenzó a leer cada una y pidió que levantara el brazo a quien correspondía esa definición. Solo tuvo que leer tres o cuatro, pues a cada sentencia correspondían muchas manos levantadas. Con ese ejemplo, Brockbank, que trabajó el tema de los valores en las empresas, mostró la cantidad de lugares comunes que se utilizaban y que, en realidad, lejos estaban de expresar el carácter único y diferenciador de cada organización.

Tuve la oportunidad de participar en varias empresas y organizaciones sin fines de lucro, en el proceso de definir su misión y valores. De esas experiencias deduje la importancia de destinarle tiempo al tema, de encararlo con compromiso personal por parte de cada participante y de ser conscientes de la responsabilidad que se asumía con cada sentencia, en términos de decisiones posibles. Si esas definiciones se realizaran con fines promocionales o porque es “empresarialmente correcto”, mejor no hacerlo.

El maestro y amigo Renzo Terzano solía decir que, en las empresas, “cuando los costos suben, los valores bajan”. Aludía a la facilidad con que las empresas, cuando entran en zona de turbulencia y se resiente la rentabilidad, olvidan frecuentemente sus enunciados –muchas veces enmarcados y colgados en las paredes– y toman decisiones que muestran en la práctica que sentencias tan repetidas como “Nuestro principal activo es la gente” no son sinceras.

Los académicos y consultores que en los años setenta del siglo pasado introdujeron el concepto de “estrategia” en las empresas lo hicieron al observar que la velocidad de los cambios planetarios estaba produciendo mercados cada vez más competitivos, complejos y globalizados. Ante escenarios que podían cambiar en muy corto tiempo, se imponía la necesidad de una visión integral y dinámica. El concepto de “estrategia”, tomado del lenguaje militar, reflejaba ese sentimiento de peligro constante y de estar alerta para cambios bruscos que podían implicar unas veces expansión y otras, reducción o concentración. Los nuevos conglomerados industriales y financieros dibujaron un panorama de guerra de todos contra todos, donde solo sobrevivirían las organizaciones más creativas y ágiles.

Resulta conceptualmente irrelevante tratar de ...

Table of contents

• Cubierta
• Portada
• Créditos
• Epígrafe
• Índice de tablas
• Prólogo. Por Luis Riva
• Reconocimientos
• Introducción
• Excursus
• Parte A. Reflexiones sobre los valores organizacionales
• Parte B. Toma de decisiones sobre temas controvertidos: análisis y fundamentació
• Bibliografía
• Sobre este libro
• Sobre el autor