Resumen del libro "Coaching" de John Whitmore

El método para mejorar el rendimiento de las personas

Leader Summaries

• Publisher: Leader Summaries
• Year: 2001
• ISBN:
  9788418959127
• Topic: Business
• Subtopic: Leadership
• Index: Business

Cuando era pequeño, mis padres me decían qué debía hacer y me reñían cuando no les hacía caso. Cuando fui a la escuela, los profesores me decían qué debía hacer y me daban con la regla si no les hacía caso. Cuando me alisté en el ejército, el sargento me decía qué debía hacer ¡y que Dios me ayudara si no le hacía caso! Cuando entré en mi primer trabajo, mi jefe también me decía qué debía hacer. Por lo tanto, cuando alcancé un puesto de cierta autoridad, ¿qué hice? Decirles a mis subordinados lo que debían hacer. Y esto ha sido así para la mayoría de nosotros: nos han criado diciéndonos qué hacer, y la verdad es que se nos da muy bien.El atractivo del "ordeno y mando" reside, además de en su rapidez y sencillez, en que otorga al que da la orden la sensación de tener el control. Sin embargo es una falacia, porque lo que consigue es desalentar a los subordinados, que no se atreven ni a ofrecer ni a mostrar su opinión, que de todas maneras tampoco sería escuchada. El resultado es que se muestran obedientes ante la presencia del jefe, pero cuando desaparece se comportan de manera distinta, con un bajo rendimiento en el mejor de los casos, o con franco sabotaje en el peor.Frente a esta forma de pensar está el coaching, que busca liberar el potencial de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo. El coaching ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar o dar órdenes. Al fin y al cabo, ¿cómo aprendemos a caminar? ¿Nos enseñan nuestras madres? En absoluto. Todos nacemos con una capacidad innata y natural de aprendizaje. Nos parecemos más a la semilla de un árbol, una bellota, por ejemplo, en el sentido de que escondemos en nuestro interior el potencial necesario para convertirnos en un roble magnífico. Necesitamos alimento, aliento y luz para crecer, pero el roble se encuentra en nuestro interior desde el principio.El coaching es un método pensado para mejorar el rendimiento en cualquier ámbito (en el deporte, en el trabajo, en la escuela, en lo personal, etc.) y se basa en la relación que se establece entre un coach y un discípulo (o "coachee"). El coaching se puede utilizar de una forma muy estructurada (estableciendo un calendario de sesiones) o de manera informal (por ejemplo, durante las breves interacciones cotidianas que se dan entre un gerente y sus empleados). En cualquiera de los casos, siempre se basa en el diálogo y en las preguntas que plantea el coach a su discípulo.

Marcarse objetivos

La sesión de coaching comienza, invariablemente, estableciendo cuál es su objetivo. Si el cliente ha solicitado la sesión, resulta obvio que es él quien debe definir lo que quiere lograr. Y si ha sido el coach o el gerente quien ha pedido la sesión para resolver un problema específico que haya surgido, el cliente o el subordinado pueden aportar sus propios objetivos.

Preguntas como las siguientes:

• ¿Qué desearía obtener de esta sesión?
• Tenemos media hora, ¿qué le gustaría lograr en este tiempo?
• ¿Qué sería lo más útil que podría lograr de la sesión?

... pueden suscitar respuestas como estas:

• Un plan general para el mes, que pueda desarrollar.
• Una idea clara de los dos próximos pasos que he de emprender y comprometerme con ellos.
• Tener una idea clara de cuáles son los problemas fundamentales.
• Acordar un presupuesto para la tarea.

Quizá parezca extraño lo de marcarse objetivos antes de estudiar la realidad. La lógica superficial sugeriría lo contrario, ya que parece obvio que antes de marcarnos una meta deberíamos conocer la realidad. Según mi experiencia no es así. Muchas personas (o equipos) se marcan invariablemente las metas en función de lo que se ha logrado antes, no de lo que se podría lograr en el futuro. En muchos casos, ni siquiera intentan valorar lo que sería posible.

Los objetivos que se establecen valorando la solución ideal a largo plazo y fijando luego pasos realistas hacia ese ideal suelen ser mucho más inspiradores, creativos y motivadores. Ilustraré esta cuestión fundamental con un ejemplo. Si intentamos resolver un problema de tráfico explorando la realidad, es probable que los objetivos tengan que ver con descongestionar el flujo de vehículos actual, por ejemplo añadiendo un carril a la calzada. Es posible que esto fuera contraproducente para un objetivo a largo plazo más visionario, que podría establecerse pensando en identificar la pauta de tráfico ideal para la región en un momento concreto del futuro, y luego definir los pasos necesarios para avanzar en esa dirección.

Debemos distinguir entre los objetivos asociados a un fin y los objetivos ligados al rendimiento. El objetivo final proporciona inspiración, pero el objetivo de rendimiento define qué hay que hacer. No es lo mismo proponerse como objetivo “convertirse en líder del mercado” que decir “tenemos que vender cien unidades el mes que viene”. Es mucho más fácil comprometerse con objetivos ligados al rendimiento y hacerse responsable de ellos, porque están bajo nuestro control, que con objetivos asociados al fin, porque no lo están. En la medida de lo posible, los objetivos asociados a un fin deberían respaldarse con objetivos ligados al rendimiento.

“¿Cuánto está dispuesto a invertir en el proceso?” es una de las preguntas que suelo plantear en la fase de establecimiento de objetivos, sea cual sea la actividad que tenga entre manos. Es lo que denominamos meta de proceso o, incluso, meta de trabajo.

Los objetivos, ¿responsabilidad de quién? Los directivos tienen la mala costumbre de fijar las metas de sus subordinados como si fueran obligaciones incuestionables. Esto impide que las personas que se supone que han de alcanzar dichos objetivos se sientan responsables de ellos, algo que probablemente se reflejará en el rendimiento.

Por ejemplo, si los miembros de un equipo de comerciales presentan un objetivo inferior a los deseos de su jefe, este debería valorar muy seriamente las consecuencias antes de descartarlo e imponer el suyo propio. Quizá le iría mejor tragarse el orgullo y aceptar la cifra de su equipo. Insistir podría resultar contraproducente y acabar reduciendo el rendimiento del equipo, a pesar de que su objetivo fuera más elevado que el que habían presentado ellos. Puede que algunos consideren que la meta planteada por su jefe es realista, pero lo cierto es que no poder elegir los desmotivará. Obviamente, el jefe tiene varias opciones si está seguro de su postura, y una de ellas consiste en empezar con la cifra planteada por el equipo e irla aumentando mediant...