Coaching de equipos en la práctica

Luis Carchak

• Publisher: LID Editorial
• Year: 2021
• ISBN:
  9788417880538
• Topic: Negocios y empresa
• Subtopic: Mentoría y coaching

El trabajo en equipo es, sin duda, uno de los elementos más importantes en toda organización empresarial. Solo cuando un equipo está comprometido y trabaja de forma articulada en el logro de unos objetivos comunes, se obtienen resultados. Para ello es fundamental que los equipos sean cohesivos, inteligentes, saludables y eficaces. En Coaching de equipos en la práctica, Luis Carchak revela cómo se puede acompañar a un equipo mientras este opera en tiempo real, utilizando un conjunto de artesanías con un estilo no intrusivo, con pocas palabras y gestos, pero de potente eficacia, y coordinando acciones para alcanzar sus resultados. Además, el autor analiza casos reales y comparte, con un lenguaje sencillo y buen humor, aprendizajes y reflexiones de su práctica cotidiana. Si eres coach de equipo, esta lectura te servirá para reflexionar sobre tu propia práctica. Si eres un coach ejecutivo, te ayudará a conocer otros procesos y a ampliar tu oferta y, si eres un líder o el miembro de un equipo, podrás repensar tu rol y comprenderás qué tienes que hacer o dejar de hacer para orientar a tu compañía hacia un norte específico.

1. EQUIPOS Y LÍDERES

Todo lo que hacemos lo hacemos en equipo. Todo lo que queremos hacer en grande lo hacemos en equipo. Si quiero ir rápido y cerca, mejor voy solo; pero si quiero ir lejos, de manera sostenible, necesito ir en equipo.

Entiendo a un equipo como gente alineada con un norte que se ha puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo justo cuando no esté de acuerdo. Mi definición de equipo, que parece un simple trabalenguas, es más que eso. En ella hay dos núcleos centrales: objetivo y alineamiento. Si en un equipo coexisten dos objetivos diferentes entre sus miembros, entonces podemos decir con seguridad que no hay un equipo, sino un grupo o un pseudoequipo.

En un deporte es impensable que el portero gane un partido y el delantero-centro lo pierda al mismo tiempo. Sin embargo, asumimos con mucha naturalidad que en los equipos puede haber diferentes objetivos encubiertos o egos que privilegien objetivos personales sobre los objetivos del conjunto.

Cuando hablamos de alinearnos en un objetivo, hablamos de un aspecto central. Uno de los temas de este libro será cómo lograr que los equipos logren resultados extraordinarios. Para lograrlo, el equipo necesita alinearse.

1. LA ALINEACIÓN DEL EQUIPO EN UN NORTE

¿A qué me refiero con alineación? El consenso es la fantasía de que todos tenemos que pensar igual para poder actuar igual. La alineación, en cambio, consiste en que todos tenemos que estar de acuerdo en respetarnos para poder dialogar, conversar y encontrar el mejor «cómo», aunque no pensemos igual.

En los equipos del pasado había un jefe que mandaba, y sus empleados le obedecían. Cada vez teníamos que consensuar que todos pensábamos igual. En los equipos interdisciplinarios que hoy conformamos, pensar diferente es un requerimiento porque necesitamos tener diferentes perspectivas y tomar finalmente las mejores ideas. Pero si no tenemos una forma de alinearnos en un único norte, lo que hemos logrado es la tormenta perfecta, donde hay diez personas tratando de imponer su verdad.

El norte es el gran objetivo, el propósito. La condición para formar equipos que aprenden, con personas diversas, es que todos estén alineados en el gran norte, el gran propósito. Si esto está garantizado, los diferentes «cómos» no los separan; un 20 % a la derecha o un 20 % a la izquierda de ese gran norte no los hará antagónicos. Lo que une a los equipos es el gran objetivo.

Muchas veces, cuando estoy reunido con los equipos, pregunto con humor si han estado en Pakistán. ¿A qué me refiero? «Pakistán» es mi manera divertida de preguntar por el gran norte: «¿Pa’ki-stán aquí?».

Hablamos de alinearnos con el norte. «Alinearnos» quiere decir que nos hemos puesto de acuerdo en que hay un norte central y que nuestras pequeñas diferencias no nos separan. Nos vamos a dar reglas del juego que nos permitan llegar a acuerdos cuando haya que tomar decisiones con velocidad, asumiendo que la decisión no será perfecta, pero que vamos a aprender con agilidad de nuestros errores para volver a la acción. Nada será un obstáculo o un palo en la rueda en ese momento crucial.

Mi definición de equipo anticipa que los integrantes no van a pensar lo mismo. Se necesita la sabiduría de todos para tomar la mejor decisión y, además, aquellos pensamientos divergentes que desafíen el statu quo y que, en mi experiencia, solo aparecen en un espacio de confianza.

En un contexto de temor a alejarse de lo que opina la mayoría, tendemos a pensar y a hacer más o menos lo mismo o, peor aún, más de lo mismo. El mundo cambia, el mercado cambia, pero la organización tiende a repetir esquemas y actitudes porque sus miembros se sienten así más seguros. La organización ha muerto, pero aún no lo sabe.

Entonces, ¿de qué manera un equipo podrá ponerse de acuerdo? Los equipos suelen tener reglas, en general tácitas y ambiguas, que permiten a todos sus miembros un bajo nivel de compromiso con ellas. De alguna manera, se hacen cómplices de esa ambigüedad.

Como coaches de equipo, acompañaremos al equipo a revisar esas reglas y a darles su verdadero poder, cuidando especialmente de no transformarlas en un adorno burocrático. No son externas, sino que el equipo crea sus propias reglas. Trabajaremos el tema de las reglas de oro en el siguiente capítulo.

Avancemos hacia otro punto y sigamos ampliando la noción de equipo. De una u otra manera, el equipo siempre elige cómo ponerse de acuerdo, cómo intercambiar opiniones e interactuar. Entonces, desde una perspectiva conversacional, un equipo no es más que una red de conversaciones, una red de peticiones y ofertas.

2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE CONVERSACIÓN

Somos seres lingüísticos. Nacimos en el lenguaje, vivimos en el lenguaje y morimos en él. El lenguaje es lo que nos hace humanos. Fuera del lenguaje somos absolutamente ciegos; aquello que no podemos nombrar no existe para nosotros.

Desde este punto de vista, una organización, una empresa y un equipo son redes de conversaciones, intrincadas redes de peticiones y ofertas. Lo que pasa en un equipo pasa en una conversación. Si algo falta, lo que falta es una conversación. Si algo sobra, lo que sobra es una conversación. Si algo es difícil, lo que es difícil será diseñar y sostener una conversación difícil.

Si en esas conversaciones hay peticiones ambiciosas, si desafían nuestras habilidades, nos harán crecer y buscar nuevas respuestas y habilidades fuera de nuestra zona de confort. Nos harán entrar a una zona de expansión de las habilidades del equipo.

Las peticiones y las ofertas en sí mismas generan compromisos. Los compromisos son los que producen acción y resultados. Entonces, si las organizaciones y los equipos son redes de conversaciones, donde hay peticiones y ofertas, el equipo es fundamentalmente un sistema de conversaciones.

Las organizaciones tienen una estructura financiera, una estructura política de poder, una estructura económica, pero todo eso, si lo traduces, no es más que una estructura de conversaciones que permiten coordinar acciones en cada uno de esos contextos de relación.

Cuando decimos «conversación» no estamos hablando solo de «blablableo», es decir, de palabras. Entendemos la «conversación» como un trenzado de cuerpo, emoción y lenguaje, y la coherencia entre estos tres dominios. Quiero decir con esto que un gesto, una mirada o un silencio son también una conversación. La conversación es una danza donde el cuerpo es el baile y la emoción es la música, ambos tan esenciales como la letra de la canción.

Sin ánimo de entrar en detalle —ya llegaremos a esto—, los coaches observamos a los equipos en sus reuniones habituales, donde toman decisiones y coordinan acciones para ponerse de acuerdo. Son esas conversaciones las que estructuran el sistema-equipo. Es decir, el coach de equipo estará mirando cuáles son las conversaciones que lo sostienen como un sistema, en su cohesión y en su capacidad de generar acción y resultados. Aquí ha surgido otro término: sistema. Pongamos el foco en esto.

Funcionamiento de los sistemas

Un viejo cuento narra que una vez llegó un circo a las afueras de un pueblo de ciegos. El circo tenía un extraño animal que nadie allí conocía. Diez ciegos fueron a visitarlo y cada uno de ellos, con cierto temor, se acercó a tocarlo. A su regreso, los ciegos narraron su experiencia. Uno dijo que se parecía a la base de una palmera, otro afirmó que tenía unos inmensos abanicos, otro comentó cosas muy extrañas de una larga manguera, hubo quien lo describió como una carreta redonda y no faltó el que decía haber tocado un simpático plumero. Todos fueron dando una explicación de lo que habían percibido, pero las descripciones eran pedacitos que incluso uniéndose no describían un elefante.

Cualquier tipo de sistema funciona a partir de leyes básicas que le permiten mantenerse en movimiento. Para comprender cómo funcionan los sistemas, lo primero que debemos hacer es abordar esta serie de leyes básicas.

• No puedo entender la organización sin entender a qué objetivos responde. ¿Para qué haces lo que haces?, ¿cuál es el sentido de lo que haces? Puedes ver pasar un equipo de gente corriendo y no entender nada. ¿Para qué están corriendo? P...