Erfolgreiche Design Thinking-Teams aufbauen

Agile Innovation für Unternehmen und Organisationen gestalten

Anna S. Link

• Publisher: Books on Demand
• Year: 2021
• Print ISBN: 9783754356678
• eBook ISBN: 9783752636314
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Design Thinking ist in aller Munde. Der Methode werden geradezu Wunderkräfte in Hinblick auf die Innovationskraft von Firmen und Organisationen zugeschrieben. Viele Firmen sind damit außerordentlich erfolgreich, andere scheitern.Das vorliegende Buch ist kein Lehrbuch für Design Thinking und auch wenn die Methode dargestellt wird, so steht doch nicht das Phasenmodell von Design Thinking - von dem es übrigens mehrere Auslegungen gibt - im Vordergrund, sondern die Frage, was Design Thinking erfolgreich macht. Welche Fallstricke führen dazu, dass manche Firmen so gar keinen Erfolg mit Design Thinking haben? Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, um mit Design Thinking-Initiativen erfolgreich zu sein? Und schließlich: Welche Anforderungen bestehen im Hinblick auf die Zusammensetzung und den Aufbau von innovativen Design Thinking-Teams?Der Autor berät seit Jahren Unternehmen bei ihrem Einsatz von agilen Methoden und Frameworks und in der Agilisierung. Er verfügt über einen breiten Erfahrungsschatz an zentralen Erfolgsfaktoren für die Einführung von Design Thinking und die Zusammenarbeit von Design Thinking mit anderen agilen Methoden und Frameworks, wie Lean Startup oder Scrum.

Ein Design Thinking-Phasenmodell

Für die Darstellung im vorliegenden Buch gehe ich von einem Phasenmodell aus, wie es in Deutschland beispielsweise vom Hasso Plattner-Institut und einer Vielzahl dort ausgebildeter Trainer und Fachleute eingesetzt wird.

Das Modell basiert auf einem klar strukturierten Konzept. Die sechs Phasen des Modells werden zunächst in den Problemraum und den Lösungsraum unterteilt. Beide Räume umfassen jeweils drei Phasen. Während es im Problemraum darum geht, das Problem oder die Fragestellung zu evaluieren und zu verstehen, geht es im Lösungsraum darum, Lösungen zu entwickeln. Daneben wird in beiden Räumen von einer divergierenden Herangehensweise ausgegangen, in der mehr Informationen und Erkenntnisse gewonnen werden sollen, und von einem konvergierenden Teil, in dem die gewonnenen Informationen und Erkenntnisse wiederum gesichtet, bewertet und konkretisiert werden.

Innerhalb der verschiedenen Phasen können je nach Problemstellung und Teamzusammensetzung unterschiedlichste Methoden eingesetzt werden. Es gibt Bücher, welche hunderte von Methoden und Ansätzen anbieten. Diese müssen selbstredend nicht alle eingesetzt werden und viele davon haben auch erfahrene Design Thinker noch niemals genutzt. Tatsächlich geht es bei Design Thinking auch nicht so sehr um Methoden und Theorien, sondern mehr darum, “es zu tun” und den gewonnenen Ergebnissen gegenüber auch eine gesunde Kritikfähigkeit zu bewahren, sie zu hinterfragen und – wenn der Erkenntnisgewinn nicht ausreichend ist – andere Methoden und Herangehensweisen zu verfolgen. Ziel ist dabei immer die Realisierung von Nutzen für den Kunden und der kann, genauso wie der Weg dahin, sehr unterschiedlich aussehen.

Grundsätzlich muss man dabei beachten: Die Methode und der Prozess sind quasi die Basis, die Umsetzung im Alltag. Diese basiert aber wiederum auf einer Haltung, welche mit den Prinzipien von Design Thinking harmoniert und sich durch eine bestimmte Art der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und Kunden äußert. Ohne eine entsprechende Haltung ist Design Thinking, wie jede agile Methode und jedes agile Framework, nicht schlagkräftig, sondern bestenfalls eine Sammlung neuer Methoden und Techniken, deren Nutzen aber erheblich eingeschränkt ist.

Dahinter steht eine bestimmte Kultur, welche in der Organisation gelebt wird. Hier ist nicht von irgendwelchen Marketingaussagen nach außen die Rede, mit der Kunden begeistert werden sollen, sondern es geht um die gelebte Grundlage für Aktivitäten, Äußerungen und Zusammenarbeit in der Organisation selbst und in der Organisation mit ihren verschiedenen Stakeholdern. Wir werden diesen Themenkreis in späteren Abschnitten eingehender besprechen.

Lassen Sie uns im Folgenden einen Design Thinking-Prozess beispielhaft anhand einer konkreten Design Thinking-Challenge durchspielen. Die dabei eingesetzten Methoden stellen selbstredend nur eine Auswahl aus vielen ebenso einsetzbaren Möglichkeiten dar. Wir nehmen dazu folgendes Beispiel (der aktuellen Situation bei der Erstellung des Buches geschuldet):

Re-Design einer Zusammenarbeit in Teams in einer Situation, wo Teile des Teams oft längerfristig nicht am selben Standort präsent sind, sondern beispielsweise im Homeoffice arbeiten oder ihren Arbeitsort in anderen Niederlassungen oder gar Ländern haben (“Verteilte Teams”).

Verstehen

Im Schritt “Verstehen” soll eine gemeinsame Vorstellung darüber entwickelt werden, welches Problem / welche Herausforderung es zu lösen gilt. Dabei geht es darum, die verschiedenen Problemdimensionen zu verstehen, die Annahmen der Beteiligten bewusst zu machen und zu teilen und im Team die Motivation zu schaffen, eine gute Lösung für das benannte Problem zu finden.

Oft haben Teammitglieder damit Schwierigkeiten, sich wirklich auf das Problem zu konzentrieren und nicht sogleich in die Lösungsfindung zu gehen. Dabei gehen oft wichtige Aspekte verloren. Zwar kann man annehmen, dass die Teammitglieder eine grobe Vorstellung vom Problem haben, aber sind wirklich alle wichtigen Punkte allen Beteiligten bekannt? Entspricht die Vorstellung des Teams vom Problem auch jener des Kunden? Sind sich alle Beteiligten auch bewusst, was für den Kunden Teil des Problems ist und was nicht? Viel zu oft werden, ohne ein klares Bild, nur Lösungen für Teilaspekte gefunden oder für den Kunden wichtige Aspekte gar nicht angesprochen. Lösungsansätze basieren dann nur auf den eigenen Erfahrungen und Gesichtspunkten und sind womöglich für den Kunden nicht, oder nur in beschränktem Maße, von Nutzen.

Jedes Design Thinking-Projekt beginnt mit einer Design Challenge. Wie bereits erwähnt werden wir unsere weiteren Betrachtungen basierend auf einer konkreten Challenge angehen. Diese lautet wie folgt:

Re-Design einer Zusammenarbeit in Teams in einer Situation, wo Teile des Teams oft längerfristig nicht am selben Standort präsent sind, sondern beispielsweise im Homeoffice arbeiten oder ihren Arbeitsort in anderen Niederlassungen oder gar Ländern haben (“Verteilte Teams”).

Ein sinnvoller erster Schritt besteht darin, im Team gemeinsam festzuhalten, welche Aussagen/Informationen der Challenge es genauer zu betrachten gilt. Dabei ist es wichtig, dass wir mit einem interdisziplinären Team mit unterschiedlichsten Erfahrungen und Kenntnissen arbeiten, um damit Synergien aus allen möglichen Blickrichtungen einzubeziehen und die Fragestellung möglichst ganzheitlich zu betrachten.

Ein gutes Werkzeug, welches oft zu Beginn einer Challenge eingesetzt wird, nennt sich “Semantische Analyse”. Es stammt aus dem Bereich der Linguistik. Dabei tragen die verschiedenen Mitglieder ihre Assoziationen zu den verschiedenen Bestandteilen der Aussage zusammen. In dieser Phase wollen wir eine möglichst große Breite der verschiedenen Gesichtspunkte zusammentragen, um damit auch nicht auf den ersten Blick offensichtliche Gesichtspunkte und Aspekte zu finden und festzuhalten.

Basierend auf unserem Beispiel könnte es zum Beispiel zielführend sein, Begriffe wie “Zusammenarbeit in Teams”, “Homeoffice”, “Zusammenarbeit mit anderen Niederlassungen/Standorten”, “länderübergreifende Zusammenarbeit” genauer zu beleuchten. Dies kann beispielsweise gemacht werden, indem die Teammitglieder ihre Assoziationen zu den verschiedenen Begriffen auf einzelne Moderationskarten oder Haftnotizen schreiben oder ggf. auch skizzieren; diese werden anschließend zu den verschiedenen Begriffen und Aussagen gruppiert.

So könnten beispielsweise zum Begriff “Homeoffice” Aussagen wie “Störung durch Mitbewohner”, “Kein Stau auf dem Arbeitsweg”, “Vereinsamung”, “Nicht auf dem Laufenden sein”, “Arbeitszeitkontrolle”, “Life-/Work-Balance” etc. aufgezeichnet werden.

Haben wir dann einen gemeinsamen Überblick über die verschiedenen Aspekte und Gesichtspunkte erarbeitet, kann es je nach Fragestellung sinnvoll sein, die von der Challenge betroffenen Personen / Nutzer / Stakeholder und ihre Bedürfnisse genauer zu betrachten. Ein dafür sehr gut geeignetes Werkzeug stellt eine Design-Charrette (Charrette, frz. = “Wagen”) dar. Dabei wird mit drei Spalten gearbeitet. Die erste wird mit “Nutzer, Person oder Stakeholder” bezeichnet, in der zweiten werden die angenommenen Bedürfnisse der Einträge in der ersten Spalte festgehalten und in der dritten die Themen, welche es weiter zu untersuchen gilt (beispielsweise in Form eines Interviews).

Bei der Festlegung der Nutzer in der ersten Spalte ist es eine gute Idee, sich auch von “extremen Nutzern” inspirieren zu lassen, also womöglich Nutzern, welche ein ganz besonderes Bedürfnis oder eine ganz besondere Anforderung mit der Challenge verbinden. Das könnten zum Beispiel Menschen sein, welche basierend auf gesundheitlichen Problemen gar nicht in der Lage sind, täglich zur Arbeit zu fahren, oder alleinerziehende Mitarbeiter, welche kleine Kinder haben und vielleicht nur einen sehr beschränkten Raum haben, um sich zurückzuziehen. Eine weitere Nutzergruppe kann Personen umfassen, die nicht nur im Büro nicht präsent sind, sondern womöglich durch ihre berufliche Tätigkeit an anderen Orten sind, wo beispielsweise die Anbindung an Telefon und Internet nicht permanent in ausreichendem Maße sichergestellt ist. Eine weitere mögliche Nutzergruppe könnte in Kollegen bestehen, die auf einem anderen Erdteil arbeiten und zu den üblichen Arbeitszeiten des “Hauptteams” womöglich Nacht haben.

Sind wir der Meinung, dass wir eine Vielzahl relevanter Nutzer identifiziert haben (wir können bei Bedarf auch später noch ergänzen), dann gehen wir zur mittleren Spalte. Hier suchen wir für jeden Nutzer in der ersten Spalte dessen Bedürfnisse. Um das ganze persönlicher zu gestalten, können wir die Bedürfnisse in Form ...

Table of contents

• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• Einführung in Design Thinking
• Ein Design Thinking-Phasenmodell
• Übung zum Anlegen einer Persona
• Design Thinking in Unternehmen umsetzen
• Einbinden von Lean Startup im Prozessschritt “Prototypen generieren und testen”
• Anbinden von Lean Startup zur Ausprägung der im Design Thinking entwickelten Lösungsideen
• Design Thinking und Führung
• Erfolgsfaktoren für Design Thinking-Teams
• Aufbau und Entwicklung von Design Thinking- Teams
• Impressum