Einfach entscheiden

Ein Navigator für unsichere Zeiten

Christian Koudela

• Publisher: Books on Demand
• Year: 2021
• ISBN:
  9783755786764
• Edition: 2
• Topic: Commerce
• Subtopic: Management

Sie sind vorbei, die Zeiten in denen wir auf Basis unserer Erfahrungen der Vergangenheit über Jahre in die Zukunft planen und entscheiden können. Laufende Veränderungen in unserem Umfeld machen dies mehr und mehr unmöglich. Allerdings sind gute und schnelle Entscheidungen wichtig für erfolgreiche Unternehmen und Führungskräfte. Denn nur so können sie in einem herausforderndem Umfeld rasch und flexibel auf neue Anforderungen reagieren.Dieses Buch zeigt Ihnen, was gute Entscheidungen sind, wie diese funktionieren und wie Sie auch in turbulenten Zeiten als Entscheider sicher am Steuer Ihres Lebens bleiben.Christian Koudela berät Unternehmen zum Thema "Entscheiden in unsicheren Zeiten" und gibt Ihnen in diesem Buch anhand vieler Beispiele tiefe Einblicke, wie sie zu guten Entscheidungen kommen. Denn gute Entscheidungen haben einen wesentlichen Anteil am Erfolg.

1 Es wird einmal

"Die Welt ist im Wandel. Ich spüre es im Wasser. Ich spüre es in der Erde. Ich rieche es in der Luft. Vieles, was einst war, ist verloren, da niemand mehr lebt, der sich erinnert."

Mit diesen Worten beginnt eine der größten Geschichten, die jemals die geschrieben wurde: Der Herr der Ringe von J.R.R. Tolkien. Auch wenn dieses Buch keine epischen Ausmaße annehmen wird, so finde ich diese Zeilen treffender denn je. Wir schreiben das Jahr 2021 und die Corona-Pandemie hat die Welt nach wie vor im Griff. Noch vor einem Jahr konnten sich Unternehmen nicht vorstellen, dass Home-Office in diesem Ausmaß möglich sein könnte. Ein paar Monate später arbeiten viele Menschen von zu Hause und Home-Office ist gelebte Praxis, und zwar flächendeckend. Der Bitcoin jagt von einem Rekordhoch zum nächsten und lockt als Alternative zu Gold und Fiat-Geld. 5G, die neue Mobilfunktechnologie steht in den Startlöchern und verspricht die Kommunikation zu revolutionieren ... Die Welt ist im Wandel. Wir spüren es an der Technologie. Wir spüren es in der Umwelt, wir spüren es in der Gemeinschaft. Die Veränderungen wirken auf Menschen und Organisationen und betreffen somit die gesamte Gesellschaft. Schnelllebigkeit, Fortschritt und Transformation sind uns ein steter Begleiter geworden. Welche Eigenschaften hat eine Welt, die sich immer schneller verändert? Wie lassen sich diese Prozesse beschreiben und erfassen?

1.1 Die VUCA-Welt

Bereits vor mehr als 30 Jahren, im Jahr 1987, entwickelten die beiden US-Forscher Warren Bennis und Burt Nanus den Begriff ‚VUCA‘. Wenig später übernahm das US-Army War College dieses Akronym, um Anfang der 90er Jahre den Wechsel vom am Kalten Krieg zum Spiel der freien Mächte zu beschreiben. Während der Zeit des Kalten Krieges waren die Regeln klar: Es gab zwei Großmächte, die USA und Russland, die sich gegenseitig in Schach hielten. So bedrohlich diese Situation war, so stabil war sie zugleich. Niemand wollte ‚auf den Knopf drücken‘, denn jeder wusste, das würde Konsequenzen für ihn selbst haben und dem eigenen Land enorm schaden. Die Verhältnisse waren überaus kraftvoll, aber ausbalanciert. Mit dem Ende des Kalten Krieges stand die Frage im Raum, wie es nun weiter gehen würde. Und genau zu dieser Zeit hat das US-Army War College das Akronym VUCA der beiden Forscher übernommen.

VUCA steht für:

Volatilität

Volatilität beschreibt die Dynamik des Wandels, die Geschwindigkeit, mit der Änderungen vonstattengehen. Wir leben in einer Welt, die stets in Bewegung ist und sich laufend verändert, in der große oder vermeintlich kleine Auslöser unvorhersehbare Folgen haben. Der weitere Verlauf entwickelt sich völlig unerwartet und somit unvorhersagbar. Das Erkennen ursächlicher Zusammenhänge ist aufgrund der raschen Veränderung schwierig. Teilweise sind es sehr kleine Auslöser und Geschehnisse - aktuell ein Virus - die enorme Veränderungen angestoßen haben.

Unsicherheit

Unsicherheit bezieht sich auf die Frage, die am Ende des Kalten Krieges entstand, wie es denn weiter gehen sollte. Wir wissen nicht, was im nächsten Jahr oder in den nächsten Monaten passieren wird. Die Vorhersehbarkeit von Ereignissen nimmt rapide ab, und der Blick in die Vergangenheit als Grundlage für die Gestaltung der Zukunft verliert an Gültigkeit. Wir haben Ideen, wir haben vielleicht Ahnungen, aber eine echte Sicherheit gibt es nicht (mehr). Langfristige Planung wird zu einer großen Herausforderung, denn die Richtung, wohin die Reise gehen soll, lässt sich nicht eindeutig definieren.

Komplexität

Im Kalten Krieg gab es lediglich zwei Großmächte. Nach dessen Ende brachten sich weitere Mitspieler in Stellung. Es waren nun mehr Spieler mit unterschiedlichen Interessen auf dem Feld, die miteinander zu interagieren begannen. Der Begriff der Globalisierung versucht, diese starke Vernetzung und das Entstehen der Abhängigkeiten zu erfassen. Heute ist unsere Welt komplexer denn je – Probleme und deren Auswirkungen sind vielschichtig. Unterschiedliche Ebenen vermischen sich und machen Zusammenhänge unübersichtlich. Reaktionen und Gegenreaktionen sind ein stark verwobenes Konstrukt. Das macht es immer schwieriger zu durchschauen, wie die Dinge miteinander vernetzt sind. Infolge kann leicht das Gefühl entstehen, den Überblick zu verlieren, und es besteht die Gefahr, in ein Gefühl der Ohnmacht und Hilflosigkeit abzurutschen.

Ambiguität

Ambiguität beschreibt die Mehrdeutigkeit. Es sind mehrere Varianten möglich – und nicht nur möglich, sondern auch richtig. Wir haben nicht mehr die eine Zukunft, die planend vorherzusagen ist, sondern mehrere Möglichkeiten der Zukunft, die gleichermaßen wahr und falsch sein können. Das klassische Schwarz/Weiß-Denken, richtig oder falsch, ja oder nein, gibt es in diesem Sinne nicht mehr. Das Spektrum ist viel größer geworden. Aus Schwarz/Weiß ist eine vielfältige Farbpalette geworden, die damit neue Varianten ermöglicht. Auch Moralvorstellungen weichen sich auf. Jedoch nicht im Sinne von, sie werden weniger oder schlechter, sondern sie werden vielfältiger. Es gibt mehr richtige, genauer gesagt, passende Antworten auf unterschiedliche Fragen.

Kurz nach der Jahrtausendwende kam der Begriff VUCA in den Organisationen an. Diese erkannten, hoppla, da draußen tut sich etwas. Abhängig davon, wie diese Organisationen aufgestellt waren, spürten sie die gesellschaftlichen Veränderungen mehr oder weniger stark und mehr oder weniger direkt. Im Kontext der Organisationen entwickelten sich daraus unterschiedliche Reaktionen und Antworten.

Eine aus meiner Sicht sehr hilfreiche ist die Folgende:

Der Volatilität müssen wir mit einer klaren Vision begegnen. Wenn wir wissen, wo es hingehen soll, wenn wir diese Idee vor Augen haben, können wir die "Störfeuer", die durch diesen Wandel auflodern, ein Stück weit löschen. Mit diesem Bild vor Augen können wir mit ruhiger Hand Kurs halten. Mögliche Veränderungen und Abweichungen lassen sich mit laufenden Korrekturen ausgleichen und uns so unserer Vision näherkommen.

Der Uncertainty, der Unsicherheit, können wir mit Understanding, also mit Verstehen begegnen. Hier ist es wichtig, das Umfeld und die Geschehnisse zu verstehen, um aus diesem Schwarz/Weiß-Denken herauszukommen. Das Ziel ist eine breite Farbskala, aus deren Vielfältigkeit sich die Möglichkeit ergibt, unterschiedliche Lösungen zu entwickeln. Denn erst wenn wir die Situation erfassen und verstehen können, lassen sich gute Optionen entwickeln.

Im Sinne der Komplexität hilft Klarheit, wobei der Begriff bisweilen missverstanden wird. Hier geht es nicht darum, die Dinge einfacher zu machen. Es geht um die Klarheit in der eigenen Kommunikation, um Transparenz und darum, die Klarheit über die Zusammenhänge zu erlangen.

Ambiguität kann mit Agilität begegnet werden. Dabei handelt es sich um die Fähigkeit, über die gesamte Organisation hinweg schnell Lösungen anzuwenden. Um langfristig konkurrenzfähig bleiben zu können, erfordert die Agilität ein hohes Maß an Entscheidungs- und Handlungsschnelligkeit. Dabei geht es nicht um die Einführung von agilen Frameworks wie SCRUM oder SAFe an sich, um einem Trend zu folgen und agil zu sein. Vielmehr geht es darum, die Organisation dahingehend auszurichten, schneller auf Veränderungen oder auf feine Nuancen im Markt und auf Kundenwünsche reagieren zu können.

Nach der Finanzkrise im Jahr 2008 begannen viele Entscheider umzudenken und zu verstehen, dass Vorhersagbarkeit und Planbarkeit nicht mehr so gegeben sind, wie wir sie von früher kennen. VUCA ist in vielen Organisationen angekommen – als Begriff, um die aktuelle Welt, die ‚VUCA-Welt‘, zu beschreiben, aber vor allem um mögliche Antworten zu finden, wie wir in dieser Welt überleben können.

1.2 Digitalisierung

Digitalisierung im Sinne des technologischen Wandels ist ein Beschleuniger der Veränderung. Hier hilft die Frage, was im Bereich der Digitalisierung geschieht, um wie mit einer Brille auf das Umfeld, den Kontext zu schauen. An dieser Stelle möchte ich mit Ihnen einen kleinen Exkurs in Richtung Digitalisierung machen und beispielhaft vier große Treiber vorstellen:

Zugänglichkeit

Der erste große Punkt ist die Zugänglichkeit. Durch die flächendeckende Anbindung haben wir nahezu von überall auf der Welt Zugang zum World Wide Web, zu Datenbanken, zu enormem Wissen. Wir können jederzeit auf so gut wie alle Informationen zugreifen und bekommen diese zudem mittels Push-Nachrichten, E-Mails, Foren und anderer Kanäle direkt zugestellt. Wir haben Zugang zu unglaublich vielen Daten. Was das wiederum mit uns macht, schauen wir uns etwas später im Text an.

Geschwindigkeit

Durch die Geschwindigkeit, mit der uns die Informationen durch Technologien wie Glasfasernetzwerke oder 5G erreichen, nehmen wir diese quasi in Echtzeit auf. Wir können uns jederzeit über das aktuelle weltweite Wetter, über die neuesten Aktienkurse, die Entwicklungen im Gesundheitssektor und vieles mehr informieren.

In Kombination mit der Zugänglichkeit haben wir in Echtzeit Zugriff auf eine unvorstellbare Menge an Informationen. Und genau dieser Umstand beeinflusst unser Entscheidungsverhalten massiv.

Partizipation und Glaubwürdigkeit

Technologie und Zugänglichkeit im Rahmen der Digitalisierung machen es möglich, dass wir ‚mitspielen‘ können. Ich als Christian habe zahllose Möglichkeiten, mich öffentlich zu äußern: Ich kann mich in Foren an Diskussionen beteiligen, kann Informationen auf News-Seiten kommentieren, einen eigenen Blog erstellen und vieles mehr. Damit dreht sich das traditionelle Modell der Informationshoheit, die redaktionelle Inhalte ausspielt. Früher gab es eine Enzyklopädie des Wissens, die guten alten Lexika-Bände: zwei Meter Wissen, in Regale verstaut und dort dem Verstauben überlassen. Durch die Partizipation schreibe ich auf einmal selbst, teile Inhalte und trage dazu bei, dass Wissen wächst.

Das ist gut, gleichzeitig stellt sich die Frage nach der Qualität der Inhalte und deren Glaubwürdigkeit. Wenn ich beispielsweise verreisen möchte und mir im Internet ein Hotel suche, lese ich die Bewertungen anderer Gäste. Dabei ist es wichtig, zugleich objektiv zu bleiben, sich zu fragen, ist diese Bewertung möglicherweise gekauft oder will sich da jemand rächen. Ich muss einen Filter nutzen und die Glaubwürdigkeit dieser Bewertungen und Kommentare infrage stellen. Insgesamt haben wir viel mehr Informationen als früher noch schneller zur Verfügung. Und weil wir diese selbst mitgestalten, müssen wir auch laufend hinterfragen: Was stimmt jetzt? Bei unterschiedlichen Angaben: Was gilt? Das heißt, unser Blick auf die Welt und das, was wir von der Welt sehen, ist in hohem Maße herausfordernder geworden. Die Treiber der Digitalisierung haben einen hohen Anteil an dem, WAS sich in der Welt ändert und WIE sich die Welt verändert.

Und das sind jene Faktoren, die sich im äußeren Umfeld von Organisationen wandeln. Auch innerhalb der Organisationen gibt es starke Veränderungen hinsichtlich der Art und Weise, wie man damit umgeht.

1.3 Was geht in den Organisationen vor?

Etwas überspitzt formuliert, gab es früher einen Meister, der seine Lehrlinge unterwies. Oder in den alten Stammesgesellschaften gab es einen Anführer, dessen Anweisungen nicht infrage gestellt wurden. Aus organisatorischer Sicht lässt sich das gut übertragen: Es handelt sich um kleine Organisationen mit einer klaren Führung. Im Laufe der Zeit sind die Gesellschaften so stark gewachsen, dass sie von einer Person an der Spitze allein nicht mehr überschaut werden konnten. Es entwickelten sich erste hierarchische Strukturen mit Führungskräften, die ihre Bereiche leiteten. Weiteres Wachstum machte dann weitere Führungsebenen erforderlich. Bis zur Jahrtausendwende herrschte ein starker Trend zu diesen hierarchischen Organisationsformen vor.

Die Gesellschaft außerhalb der Organisationen veränderte sich in dieser Zeit jedoch sehr stark. Menschen können mitreden, mitgestalten, dürfen und sollen ihre eigene Meinung vertreten. Dieser Wandel ging auch auf die Organisationen über.

Strukturen begannen sich aufzulösen und es gab immer weniger dieser ganz klaren Hierarchien. Vielleicht gibt es sie noch im Organigramm, aber vielmehr entstehen Netzwerke und direkte Beziehungen zwischen einzelnen Abteilungen, Menschen, Mitarbeitern und Entscheidern. Alle Beteiligten innerhalb einer Organisation sind viel stärker unte...