Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam

Rekrutierung und Personalauswahl. Qualifizierung und Teambuilding.

Lutz Schwalbach

• Publisher: Books on Demand
• Year: 2021
• Print ISBN: 9783842326484
• eBook ISBN: 9783755704034
• Edition: 2
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Das vorliegende Buch ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam beschäftigt sich mit einer alltäglichen Aufgabenstellung, wie sie in jedem mittelständigen Unternehmen aufkommen kann: Ihr Unternehmen möchte nach Indien outsourcen und beauftragt einen Projektleiter mit der Bildung eines deutsch-indischen Projektteams. Sie stehen vor den unbeantworteten Fragen der Personalrekrutierung und -auswahl, Qualifizierungsmaßnahmen, Teambildung, Rolle des Projektleiters, interkulturelles Management, Organisation, Steuerung und Führung dieses Projekts und Projektteams.Das Buch liefert Wissen, Orientierung und zeigt Handlungsweisen auf die wichtigsten Fragen einer erfolgreichen Projektumsetzung wie 1. Fachliche, persönliche und interkulturelle Anforderungen und Auswahl der deutschen Projektmitarbeiter 2. Rekrutierung des indischen Projektteams 3. Schulung der indischen Teammitglieder4. Die interkulturelle Teambildung 5. Organisation, Steuerung und Führung des Projektteams 6. Die Rolle, Stellung und Schwierigkeiten des ProjektleitersDas Buch ist als praxisbezogene Arbeit geschrieben.

1 Einleitung

1.1 Die Aufgabenstellung

Warum nach Indien gehen? Glaubt man den Analysen und Erhebungen von McKinsey & Co vgl. (Heim, 2005), so weist ein Outsourcing nach Indien folgende Vorteile auf:

• 30-80% geringere Kosten
• Jährlich 20.000 zusätzliche Abschlüsse in Informatik oder artverwandte Fächer
• Ca. 140.000 Software-Entwickler, d.h. zweitgrößter Pool von Software Spezialisten auf der Welt
• Englische Sprachkenntnisse in Wort und Schrift

Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit einer alltäglichen Aufgabenstellung, wie Sie in jedem mittelständigen Unternehmen mit Interesse an dem indischen Markt aufkommen kann.

„Ihr Unternehmen möchte Softwareprozesse nach Indien outsourcen. Die Unternehmensleitung beauftragt einen Projektleiter mit der Bildung einen deutsch-indischen Projektteams. Der Projektleiter ist für das Team verantwortlich, die indischen Mitarbeiter werden Neueinstellungen sein und Mitarbeiter des Unternehmens sein.“

Das folgende Buch liefert die Antworten auf die wichtigsten sechs Fragen der erfolgreichen Umsetzung des Projekts.

1. Anforderungen und Auswahl der deutschen Projektmitarbeiter
2. Rekrutierung des indischen Projektteams
3. Schulung der indischen Mitarbeiter
4. Die deutsch indische Projektteambildung
5. Organisation, Steuerung und Führung der Projektteams
6. Die Rolle, Stellung und Schwierigkeiten des Projektleiters

Das Buch ist als praxisbezogene Arbeit geschrieben und als Leitfaden für die Praxis gedacht. Es gibt Orientierung und zweigt Handlungsweisen auf. Es ist mit der entsprechenden wissenschaftlich anerkannten Theorie im Nachweis der Quellenangaben untermauert.

1.2 Das interkulturelle Spannungsfeld

Das Ziel des Outsourcing ist die Realisierung der Vision einer Telekooperation. Durch die leistungsstarken informations- und kommunikationstechnischen Infrastrukturen wurde die Möglichkeit geschaffen, weltweit ohne Zeitverlust oder Zeitversatz zu kommunizieren. Gelingt es den Arbeitsprozess der Leistungserstellung zu koordinieren, so kann zu beliebigen Zeiten und von beliebigen Orten an der Arbeitserstellung gearbeitet werden. Die Arbeitserstellung verliert dadurch die räumliche und geografische Bindung, Kostenvorteile können global ausgeschöpft werden und theoretisch 24 Stunden täglich betrieben werden (vgl. R. Reichenwald, 2004, S. 51).

In der weiteren Betrachtung ergeben sich folgende zwei Spannungsfelder:

I. Das menschliche Spannungsfeld aus den Risiken und Chancen multikultureller Arbeitsgruppen sind den Ausführungen von (Adler, 1991; Ilgen et. Al., 1997; Smith & Noakes, 1996; Triandis et. Al., 1994) aus (Podsiadlowski, 2002, S. 117) entnommen):

Risiken

• Vorurteile und Stereotype, die verstärkt in unsicheren Situationen zu Konflikten führen können, sowie Unsicherheit, Misstrauen, Kontaktängste
• Kommunikationsschwierigkeiten (nonverbal, paraverbal, verbal), und unterschiedliche Interpretation und Bewertung von Ereignissen/Verhaltensweisen, Missverständnisse
• Bildung von In- und Outgroups innerhalb der Gruppe und unterschiedliche Bewertung der und Attribution in Bezug auf das Verhalten der eigenen und der fremden Mitglieder
• Geringe Gruppenkohäsion, wenig Solidarität
• Zusätzliche Belastung der Arbeitskräfte, Stress und häufiger Personalwechsel, höhere Kosten

Chancen

• Große Kreativität , vielseitiger Problemlösungsprozess, Innovation durch Zusammenspiel unterschiedlicher Perspektiven
• Verhinderung der Gefahr, dass durch frühe Einstimmigkeit nicht die volle Bandbreite an Lösungsmöglichkeiten in Betracht gezogen wird
• Heftige Debatten können eher zu fundierten Entscheidungen führen als halbherzige Konformität
• Bessere Reaktion auf Veränderungen in der sozialen beruflichen Umwelt, mehr Wendigkeit im Kontext der Globalisierung

II. Das unternehmerische Spannungsfeld von Globalisierung und Lokalisierung erklärt sich in dem abweichenden Streben der Mutter nach Globalisierung als Strategie und der Tochtergesellschaft nach Lokalisierung als Strategie, sowie das Streben nach Ländervarianten. Übertragung einer globalen Unternehmenskultur der Mutter gegen das Aufstreben der Tochtergesellschaft nach Anpassung der Strategie und Unternehmenskukltur an die Kultur des Gastlandes (vgl. Apfelthaler, 1998, S. 32).

1.3 Abgrenzungen

In der Aufgabenstellung geht es um die Bildung eines deutschindischen Projektteams, federführend aus der Sicht eines heimischen mittelständigen Unternehmens. Nicht Inhalte der Seminararbeit sind:

• Ausarbeitungen zur Methode und Technik des Projektmanagements
• Inhalte und Thema des unternehmerischen Spannungsfeldes (Kapitel 1.2)
• Die technische Ausgestaltung des Informationsmanagements (vgl. R. Reichenwald, 2004, S. 70), resultierend aus räumlichen Distanzen, der Schnelligkeit der Informationsübermittlung und das zeitversetzte Arbeiten an einem gemeinsamen Projekt
• Die detaillierte Ausarbeitung eines interkulturellen Trainingsprogrammes
• Aufbau einer kulturellen Datenbank als ständige Informationsquelle

2 Auswahl der deutschen Kollegen

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der Herausarbeitung der Kriterien und Anforderungen an die deutschen Kollegen, die sich als Mitglieder für das deutsch-indische Projektteam qualifizieren wollen und der Begründung, warum diese Anforderungen notwendig sind.

Anhand der einfachen Gegenüberstellung möglicher verhaltensrelevanter Unterschiede verschiedener Kulturen wird deutlich, welchen Stellenwert die Personalauswahl und ggf. notwendige ergänzende kulturelle Anpassungsschulungen haben (vgl. Stark, 2005, S. 51ff).

• Abschlussorientiert oder beziehungsorientiert für das anstehende Geschäft
• Erste Kontaktaufnahme direkt oder indirekt, über vertrauenswürdiger Mittler
• Vertragsgestaltung Handschlag (Vertrauen) oder Vertrag
• Sprache – Harmonie „Wahrung des Gesichts“ oder Klarheit
• Pünktlichkeit (Respekterweisung) – Zwang oder Selbstverständlichkeit
• Tagesordnung – fest (monochrom) oder flexibel (polychrom, der eigenen Logik folgen)
• Pläne und Termine oder Aversion gegen Termine
• Expressive zwischenmenschliche Kommunikation (verbal, nonverbal, paraverbal) oder reservierte Kommunikationskulturen
• Status, Hierarchie und Statusunterschiede, Macht und Respekt (Alter)

2.1 Kriterien der Personalauswahl

Der geeigneten Auswahl der Mitarbeiter kommt eine besondere Wichtigkeit zu. In die Betrachtung kommen grundsätzlich drei Hauptmerkmale des Bewerbers (vgl. Podsiadlowski, 2002, S. 148).

Das Fachgebiet

Sicherlich stehen primär die fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten im Focus, da sie zwingend für die Auftragserfüllung notwendig sind.

Das Team

Zweitens sollten die sogenannten „soft skills¹“, die persönlichen Fähigkeiten und Einstellungen zum Arbeiten in einem Projektteam gegeben sein, wie interpersonale Fähigkeiten (kommunikative und soziale Kompetenz), Motivation (Commitment an die Aufgabe), Bereitschaft zur Zusammenarbeit, (insbesondere im multikulturellen Umfeld), Rollenverständnis (Sozialisation) und Einstellung (Kooperation, Kollektivismus).

In diesen Kontext fallen die Kenntnisse mindestens der englischen Sprache in Wort und Schrift, sowie idealerweise der indischen Sprache.

Die Kultur

Von Bedeutung sind weiterhin dessen interkulturelle Fähigkeiten zum Arbeiten in einem deutsch-indischen Projektteam. So zeigt es sich, dass der häufigste Grund des Scheiterns² eines Projekts in der fehlenden interkulturellen Kompetenz der Mitarbeiter begründet ist. Daher empfiehlt Stark (vgl. Stark, 2005, S. 83) folgende voraussetzende Komponenten zu qualifizierten zur Erlangung interkulturellen Fähigkeiten. Diese Aufzählung fokussiert ...

Table of contents

• Über den Autor
• Haftungsausschluss
• Inhaltsverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• Präambel
• 1 Einleitung
• 2 Auswahl der deutschen Kollegen
• 3 Rekrutierung der indischen Kollegen
• 4 Schulung der indischen Kollegen
• 5 Teamvorbereitung auf die gemeinsame Arbeit
• 6 Organisation, Steuerung und Führung
• 7 Die Rolle des Projektleiters
• 8 Zusammenfassung
• 9 Verzeichnisse
• Ich wünsche Ihnen viel Erfolg
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