Unternehmensplanung

Birgit Friedl

• Publisher: UVK Verlag
• Year: 2017
• Print ISBN: 9783867647472
• eBook ISBN: 9783739801964
• Edition: 2
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Unternehmen müssen heute mehr denn je auf neue Entwicklungen und Veränderungen reagieren, da diese die unternehmerische Tätigkeit direkt beeinflussen können. Es gilt, mit gezielten Maßnahmen frühzeitig entgegen zu steuern oder zu unterstützen. Ein zentrales Managementinstrument hierfür ist die Unternehmensplanung.Dieser Band macht den Leser mit dem Gebiet der Unternehmensplanung vertraut. Er stellt die Planung als Managementfunktion dar und geht auf die unterschiedlichen Merkmale und Funktionen ein. Anschließend wird aufgezeigt, wie eine differenzierte und dezentralisierte Planung zur Koordination der Entscheidungen in der Unternehmung beitragen kann.Dieses Buch unterstützt Führungskräfte dabei, Stärken und Schwächen der Unternehmensplanung zu bestimmen und den Planungsprozess effizient zu gestalten.

1Planung als Managementfunktion

1.1 Abgrenzung des Managements

1.1.1 Notwendigkeit des Managements

Aufgabe einer Unternehmung ist die technische Erstellung von Sach- und Dienstleistungen und ihre marktliche Verwertung zur Erreichung von Zielen. Die Aktivitäten der Erstellung und Verwertung dieser Leistungen bilden den Unternehmungsprozess. Er kann in folgende Phasen gegliedert werden, die über Geld- und Güterströme verbunden sind: die Beschaffung finanzieller Mittel, die Beschaffung der sonstigen Einsatzgüter, die Produktion, den Absatz und die Ablösung finanzieller Verpflichtungen (vgl. Kosiol [Unternehmung] 28 ff., 127 ff.).

Die Ziele, die mit dem Unternehmungsprozess angestrebt werden, legen die Unternehmungen selbst fest. Die Gestaltung des Vollzugs des Unternehmungsprozesses zur bestmöglichen Erreichung der gesetzten Ziele liegt ebenso in der Verantwortung der Unternehmungen. Die Festlegung der Ziele und die Gestaltung eines zielorientierten Vollzugs des Unternehmungsprozesses sind die Aufgaben des Managements der Unternehmung. Bei der Gestaltung eines zielorientierten Vollzugs des Unternehmungsprozesses steht das Management den folgenden Herausforderungen gegenüber:

• Der Unternehmungsprozess wird arbeitsteilig vollzogen.
• Die Mitarbeiter verfolgen bei ihrer Arbeit auch individuelle Ziele, die im Konflikt zu den Zielen der Unternehmung stehen können.

Durch die Arbeitsteilung führen die Mitarbeiter immer nur Teilaufgaben aus. Diese Teilaufgaben sind jedoch nicht unabhängig voneinander. Die Aktivitäten eines Mitarbeiters können Einfluss auf die Aktivitäten mindestens eines anderen Mitarbeiters haben.

Diese Abhängigkeiten zwischen den Teilaufgaben verschiedener Mitarbeiter werden als Sachinterdependenzen bezeichnet.

Ursachen von Sachinterdependenzen können sein (vgl. Frese/Graumann/Theuvsen [Organisation] 112 ff.): Lieferbeziehungen zwischen den Mitarbeitern, Konkurrenz der Mitarbeiter um knappe Ressourcen und die gemeinsame, jedoch nicht konkurrierende Nutzung von Ressourcen durch die Mitarbeiter. Nach diesen Ursachen werden folgende Arten von Sachinterdependenzen unterschieden:

[1] Prozessverbund

Ursache eines Prozessverbundes sind innerbetriebliche Leistungsverflechtungen, wie sie z. B. zwischen der Teilefertigung und der Montage, der Beschaffung und der Produktion sowie zwischen der Produktion und dem Absatz bestehen. Sind die den Mitarbeitern zugewiesenen Teilaufgaben über Leistungsverflechtungen verbunden, verlangt eine vollständige, korrekte und fristgerechte Erfüllung der Gesamtaufgabe die quantitative, qualitative und zeitliche Abstimmung des Vollzugs der Teilaufgaben.

[2] Restriktionenverbund

Ein Restriktionenverbund liegt vor, wenn bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen oder Märkten durch verschiedene Mitarbeiter Engpässe entstehen. Die Nutzung der Ressourcen oder Märkte durch einen Mitarbeiter verringern in diesem Fall die Nutzungsmöglichkeiten der anderen Mitarbeiter. Gemeinsam genutzte Ressourcen können sein: Betriebsmittel, Leistungen eines Unternehmungsbereichs (z. B. IT) oder die finanziellen Mittel, die in der Unternehmung für Investitionen zur Verfügung stehen. Um die Zielerreichung zu gewährleisten, müssen diese Ressourcen in die jeweils optimale Verwendung gelenkt werden.

[3] Zielverbund

Ein Zielverbund entsteht, wenn bei der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen oder Märkten Verbundvorteile entstehen. Unter einem Verbundvorteil wird der höhere Zielbeitrag verstanden, der bei gemeinsamer Nutzung der Ressourcen oder Märkte im Vergleich zur getrennten Nutzung erzielt wird. Als Beispiel für einen solchen Verbundvorteil können die Mengenrabatte genannt werden, die bei gemeinsamer Beschaffung einer Materialart für Produkte mehrerer Werke durchgesetzt werden können. Teilaufgaben, zwischen denen ein Zielverbund besteht, müssen zur Zielerreichung quantitativ, qualitativ und zeitlich so aufeinander abgestimmt werden, dass die Verbundvorteile realisiert werden können.

Jeder Mitarbeiter der Unternehmung hat seine individuellen Ziele, die er auch bei der Arbeit zu erfüllen sucht (z. B. Einkommens- und Aufstiegsziele). Da die individuellen Ziele im Konflikt zu den Zielen der Unternehmung stehen können, kann das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter eine Abweichung von den verfolgten Zielen verursachen. Das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter muss deshalb an den Zielen der Unternehmung ausgerichtet werden (vgl. Weibler [Personalführung] 94 f.).

Aus der Arbeitsteilung und der Möglichkeit eines nicht zielkonformen Arbeitsverhaltens der Mitarbeiter folgt die Notwendigkeit der horizontalen und vertikalen Koordination der Aktivitäten im Unternehmungsprozess. Die horizontale Koordination ist die Abstimmung arbeitsteilig ausgeführter interdependenter Aktivitäten im Hinblick auf das Ziel der Unternehmung. Die vertikale Koordination bezeichnet die Ausrichtung der Aktivitäten der Mitarbeiter an den Zielen der Unternehmung (vgl. Rühli [Koordination] 1166). Neben der Festlegung der Ziele ist des deshalb Aufgabe des Managements, die Erreichung dieser Ziele durch die Koordination der von jedem einzelnen Mitarbeiter ausgeführten Aktivitäten zu sichern.

Management ist die Gesamtheit der Aufgaben zur Festlegung von Zielen und der Sicherstellung der Zielerreichung durch Mitarbeiter und mit Mitarbeitern in einem arbeitsteilig ausgeführten Unternehmungsprozess.

Wird das Management nicht als Funktion, sondern als Institution abgegrenzt, umfasst es den Personenkreis in der Unternehmung, der zur Ausführung von Managementaufgaben berechtigt ist, d. h. der über Leitungsbefugnisse verfügt. Folgende Befugnisse zählen zu den Leitungsbefugnissen (vgl. Krüger [Organisation] 49):

• Befugnis zur Fremdentscheidung: Sie berechtigt zu Entscheidungen, die von Mitarbeitern zu realisieren sind.
• Weisungsbefugnis: Sie ist das Recht, den Mitarbeitern Anordnungen zur Realisation der getroffenen Entscheidungen zu erteilen.
• Befugnisse zur Fremdkontrolle: Sie autorisieren zur Kontrolle der Mitarbeiter hinsichtlich der ordnungsgemäßen Realisation der angewiesenen Entscheidungen.

1.1.2 Funktionen des Managements

Zur Erfüllung seiner Aufgaben führt das Management eine Vielzahl verschiedenartiger Aktivitäten aus, die sich zu den folgenden fünf Managementfunktionen zusammenfassen lassen (vgl. Koontz/Weihrich [Management] 15 ff.):

[1] Planung

Es werden die Ziele festgelegt sowie die Handlungen, die zur Realisation dieser Ziele ausgeführt werden sollen. Beginnend mit der Zielplanung wird eine Folge von Plänen mit immer detaillierteren und präziseren inhaltlichen, mengenmäßigen und zeitlichen Angaben zu den Handlungen erstellt, die zur Zielerreichung durchgeführt werden sollen.

[2] Organisation

Die Aufgaben, die zur Realisation der Ziele auszuführen sind, werden spezifiziert und zu Aufgabeneinheiten (Stellen) zusammengefasst, die von einem Mitarbeiter bewältigt werden können. Die Stellen werden mit den zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Befugnissen ausgestattet. Es werden Regelungen zur Verknüpfung der Stellen sowie zum Aufgabenvollzug festgelegt.

[3] Personaleinsatz

Damit die Aufgaben plangemäß ausgeführt werden können, sind die geschaffenen Stellen anforderungsgerecht zu besetzen. Das verlangt nach einer Analyse der Anforderungen, die ein Arbeitsplatz an die Mitarbeiter stellt, sowie die Auswahl und Qualifizierung geeigneter Mitarbeiter.

[4] Führung

Zur Sicherung der plangemäßen Ausführung der Aufgaben ist Einfluss auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter zu nehmen, um es an den Zielen auszurichten.

[5] Kontrolle

Um die Realisation des Plans zu sichern, werden Informationen über die Aufgabenerfüllung erfasst und ausgewertet. Genutzt werden die Informationen zur Beeinflussung des Arbeitsverhaltens von Mitarbeitern und bei erwarteten oder bereits eingetretenen Planabweichungen zur Korrektur der Planung, der Organisation, des Personaleinsatzes oder der Führung (vgl. Frese [Unternehmungsführung] 184 f.). Kontrollen finden auf individueller und institutioneller Ebene statt. Kontrollen auf individueller Ebene beziehen sich auf konkrete Mitarbeiter und ihr tatsächliches Arbeitsverhalten (vgl. Bleicher/Meyer [Führung] 65 ff.). Sie dienen der Durchsetzung der aus den Plänen resultierenden Anforderungen an das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter. Auf der institutionellen Ebene werden die Planungs- und Realisationsprozesse kontrolliert, um Abweichungen von den Plänen und ihre Ursachen festzustellen (vgl. Siegwart/Menzl [Kontrolle] 105 ff.).

Dieser Gliederung der Aktivitäten des Managements liegt die Vorstellung einer linearen Abfolge der Managementfunktionen als Phasen eines Managementprozesses mit der Planung als Primärfunktion zugrunde (vgl. Schreyögg [Managementprozess] 258 f.). Nach dieser Vorstellung beginnt der Managementprozess mit der Planung. Sie bildet einen Orientierungsrahmen für alle weiteren Managementfunktionen, d. h., alle anderen Managementfunktionen richten sich an den Ergebnissen der Planung aus. Die Phasen des Managementprozesses sind durch eine Vielzahl von Informationsströmen untereinander, mit dem Unternehmungsprozess und der Umwelt verbunden. Abb. 1 veranschaulicht diese Vorstellung vom Managementprozess. Sie zeigt eine idealtypische Struktur der Managementaktivitäten und keine Beschreibung realer Abläufe im Management.

Abb. 1: Managementprozess

Die Festlegung von Zielen und Handlungen zu ihrer Realisation, die Organisation, die Übertragung von Aufgaben auf Mitarbeiter, die Festlegung von Anordnungen sowie von Handlungen zur Korrektur von Abweichungen erfordern Entscheidungen. Entscheidungen sind damit in jeder Phase des Managementprozesses zu treffen. Die Entscheidungsfindung kann deshalb als eine phasenübergreifende Managementfunktion verstanden werden (vgl. Robbins/Coulter [Management] 77 f.). Bei einer Entscheidung handelt es sich generell um die an bestim...

Table of contents

• Vorwort
• Inhaltsverzeichnis
• 1. Planung als Managementfunktion
• 2. Merkmale von Planungssystemen
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Weitere Informationen
• Impressum