Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams

Lösungen für eine wertschätzende Zusammenarbeit

Andreas Eilers

• Publisher: Haufe
• Year: 2021
• Print ISBN:
  9783648151501
• eBook ISBN:
  9783648151532
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Silodenken, Innovationsstau und starre hierarchische Strukturen lassen Mitarbeitende frustriert und resigniert zurück. Mit diesem Crashkurs begeben Sie sich auf den Weg zu einer stimmigeren Zusammenarbeit, in der Menschen sich nicht nur privat, sondern auch in Organisationen auf Augenhöhe begegnen. Mit den zahlreichen, innovativen Workhacks ermöglichen Sie ein Arbeitsumfeld, in dem sich die Teams selbst organisieren, Konflikte und Probleme durch Reflexion und Feedback lösen sowie kooperativ, innovativ, flexibel und zwischenmenschlich handeln.Aus dem Inhalt: - Der Weg zu einer stimmigeren Arbeitswelt- Potenziale neuer Organisationsmodelle- Gründe für die Selbstorganisation- Die Architektur selbstorganisierter Teams- 20 Workhacks für mehr Zwischenmenschlichkeit, bessere Zusammenarbeit, das Treffen von Entscheidungen, Geben und Nehmen von Feedback, effizienteres Arbeiten?

[9]1 Aufbruch in ein Zeitalter evolutionärer Zusammenarbeit

Menschen wollen nicht nur körperlich, sondern auch geistig fit und agil bleiben. Dafür machen sie Sport und bilden sich kontinuierlich weiter. Es ist der natürliche innerliche Drang, die Welt nach und nach zu entdecken und sich stetig weiterzuentwickeln. Dieser Wille macht es Menschen möglich, sich immer wieder an ihre Umgebung anzupassen – sei es bereits im Kindergarten, in der Schule, im neuen Beruf oder nach einschneidenden Schicksalsschlägen.

Was bei Menschen in der DNA festgeschrieben ist, müssen sich Organisationen mühsam aneignen. Es sind die selbstgegebenen Strukturen, die ein Unternehmen entweder gemeinsam lernen oder dahinvegetieren lassen. Dabei ist es von entscheidender Bedeutung, ob eine Organisation individuelle und kollektive Veränderungen willkommen heißt und als Chance sieht oder versucht, diese im Keim zu ersticken, weil Veränderungen als Bedrohung wahrgenommen werden. Veränderungen willkommen zu heißen bedeutet immer ein Stück weit die Angst vor Neuem in Neugierde zu transformieren. Welche Möglichkeiten können sich ergeben, was können wir als Organisation, was kann ich als Individuum daraus lernen? Neues auszuprobieren kann oft auch bedeuten, etwas zu riskieren, mutig zu sein und einfach mal etwas zu wagen.

»Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht,
sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.«

Lucius Annaeus Seneca

Leider können es viele Beschäftigte in Organisationen oftmals eben nicht wagen, etwas einmal anders zu machen. Denn: »Das haben wir schon immer so gemacht!« Wenn in Unternehmen eine »Es bleibt so, wie es ist«-Mentalität vorherrscht, stecken Mitarbeitende ihr Gehirn morgens schon von selbst in eine imaginäre Zwangsjacke, da selbst denken offensichtlich nicht mehr gewünscht ist. Auf der einen Seite sollen Mitarbeitende kreativ und innovativ sein und auf der anderen Seite werden Prozesse und Strukturen bis auf das kleinste Detail ausformuliert, standardisiert und für die Nachwelt sinnbildlich in Stein gemeißelt und wie die zehn Gebote unwiderruflich einbetoniert. Je älter und traditioneller Organisationen sind, desto mehr geschrie[10]bene und ungeschriebene Gesetze gibt es, die heute oftmals nicht mehr hinterfragt und reflektiert werden.

Es sind genau diese festen Bestimmungen und starren Strukturen, die auf der einen Seite Mitarbeitende frustrieren und resignieren lassen und die es auf der anderen Seite innovativen Start-ups ermöglichen, rechts zu überholen und irgendwann am Horizont zu verschwinden. Traditionelle Unternehmen sind in vielen Fällen deshalb traditionell, weil irgendetwas vor langer Zeit einmal gut funktioniert hat und sie deshalb aus Angst, vielleicht etwas falsch zu machen, nur noch wenig verändern wollen. Das gilt insbesondere für eingefahrene Strukturen, Prozesse, Führungsstile, Zielvereinbarungen und »antike« Modelle für die Zusammenarbeit. »Never change a running system«? Wenn sich in der Natur etwas Lebendiges nicht mehr verändert, würde man es für tot erklären. Insbesondere nachhaltig funktionierende Systeme erfinden sich immer wieder neu und schauen neugierig, welches Potenzial sonst noch in ihnen steckt.

Ist abhängig Beschäftigten einmal bewusst geworden, dass sie erstens in einem toten Unternehmen arbeiten und zweitens vom selbigen abhängig sind, sind Frust und Unmut vorprogrammiert. Jetzt heißt es »funktionieren«. Das Motto lautet dann »Dienst nach Vorschrift« oder »Augen zu und durch«. Und nicht nur in der Freizeit wird dann dieser Frust mit den unterschiedlichsten Mitteln kompensiert.

Das Allerschlimmste, was Organisationen dann noch passieren kann, ist, dass sich Mitarbeitende irgendwann mit der Situation abfinden und selbst nichts mehr verändern wollen. Jeder Change-Prozess muss dann mit teurer Hilfe top-down durchgesetzt, die Durchführung von Lernprogrammen muss immer wieder nachgehalten werden und selbst kleinste Veränderungen erzeugen einen Sturm der Entrüstung, wann denn endlich mal wieder Ruhe ist. Traditionelle Unternehmen versuchen dann, mit der Ursache von althergebrachten Problemen eine Lösung herbeizuführen. Ein klassisches Paradoxon. Die Rede ist von »Hierarchie«: Hierarchie lässt nicht nur Strukturen, sondern auch Mitarbeitende erstarren, die oft wie hypnotisiert darauf warten, endlich einen Handlungsimpuls zu bekommen. Hierarchie ist dann im übertragenen Sinne der Joystick aller Unternehmenslenkenden. So arbeiten manche Mitarbeitende in hierarchischen Unternehmen irgendwann nur noch dann, wenn sie »angesteuert« werden. Vollzeitkräfte arbeiten dann nur noch in Teilzeit, obwohl sie voll bezahlt werden.

[11]Doch was passiert, wenn wir die Metapher komplett übertragen und das Computersystem irgendwann so veraltet ist, dass sich keine neue Software mehr installieren lässt? Was passiert, wenn sich die einzelnen Spielfiguren nicht mehr in der Art und Weise lenken lassen, wie es in der Vergangenheit prima funktioniert hat? Wenn Mitarbeitende nicht mehr auf den nächsten Impuls warten, sondern endlich ihr ganzes Potenzial ausschöpfen wollen – was in der Natur des Menschen liegt? Welche Lösungen können Arbeitgeber ihren Beschäftigten dann präsentieren? Nicht nur auf diese Fragen kann der »Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams« Antworten anbieten.

Traditionelle, hierarchische Unternehmen haben neben ihren lediglich auf Abruf bereitstehenden menschlichen Ressourcen eine weitere Herausforderung zu meistern: Aufgrund ihrer starren Strukturen sind sie zu langsam, um langfristig auf dem Markt bestehen zu können: weil Chefin Müller mal wieder eine innovative Idee von Mitarbeiter Meyer abgeschmettert hat, weil Silodenken und Innovationsstau vorherrschen, da die eine Abteilung mit der anderen Abteilung in Konkurrenz steht, weil zig arbeitsregelnde Unterlagen von »anno dazumal« den Betrieb lahmlegen und Prozesse zu lange dauern, weil Produkte und Dienstleistungen veraltet sind und selbst neue Angebote nach zu langen Produktentwicklungszeiten nicht mehr gebraucht werden. Das alles sind Gründe, warum sich Kunden irgendwann alternative Unternehmen suchen, die sie endlich in den Mittelpunkt des Geschehens stellen. Die Kundin Schulz, die sich zu Recht gar nicht mehr beachtet fühlt, wählt das nächste Mal ganz einfach einen anderen Anbieter. Welchen konkreten Nutzen hat ein Kunde davon, dass sich ein Unternehmen immer wieder mit seinen alten Problemen beschäftigt und immer wieder die alten Lösungen für sich entdeckt?

Kunden wünschen eine Lösung für ihr Problem.

Daher sollten sich Organisationen, Teams und Mitarbeitende immer wieder selbst hinterfragen: Wessen Bedürfnisse werden mit der nächsten Entscheidung gestillt: Meine eigenen oder die des Kunden?

Was viele traditionelle Unternehmen außerdem nicht zu 100 Prozent auf dem Schirm haben, ist, dass sich Kundenwünsche ändern können und somit althergebrachte Lösungen nicht mehr zu den neuen Bedürfnissen und Wünschen passen. Spätestens jetzt sollten Verantwortliche hellhörig werden und sich fragen, was das Wort »Disruption« ganz speziell für sie bereithält.

[12]Disruption

Disruption bedeutet, dass Kunden sich zu »lebenden« Unternehmen hingezogen fühlen, die ihre Wünsche und Bedürfnisse verstehen und ernst nehmen und die eine Zusammenarbeit pflegen, in der sich die gesamte Belegschaft gleichermaßen um den Sinn und Zweck der Unternehmung kümmert.

Eine Belegschaft, die sich gleichermaßen aktiv und motiviert für den Sinn und Zweck der Organisation engagiert, kann es nur geben, wenn alle respektvoll sowie auf Augenhöhe zusammenarbeiten und gemeinsam an einem Strang ziehen.

Was in diesem Kontext immer wieder diskutiert wird, ist die Anrede per »Du« oder »Sie«. Im traditionellen Berufsleben können Vorgesetzte ihren unterstellten Mitarbeitenden das Du anbieten, wenn sie es für angebracht halten. Umgekehrt ist dieser Vorgang untersagt, denn es ist laut Knigge Ranghöheren vorbehalten, das Du anzubieten.1 Es kommt also auf die hierarchische Stellung an, ob sich zwei Menschen näher begegnen können. Siezen bedeutet Distanz und Hierarchie, während Duzen im Umkehrschluss gegenseitige Zuneigung und Freundschaft bedeuten kann. Für den »Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams« wähle ich deshalb die Ansprache per Du, die vielleicht mehr als das Sie auf Freundschaft, tiefem Respekt und Wertschätzung auf Augenhöhe basiert.

Auf dem Weg zu einer stimmigeren Zusammenarbeit, in der Menschen sich nicht nur privat, sondern auch in Organisationen auf Augenhöhe begegnen, können viele gar nicht schnell genug laufen. Und zwar nicht, weil wir uns bald alle duzen und gemeinsam durchs Bälleparadies schwimmen, sondern weil wir unser gemeinsames Bewusstsein im Hinblick auf die Arbeitswelt von morgen auf Sinnhaftigkeit überprüfen und die Essenz daraus disruptive Modelle der Zusammenarbeit hervorbringt. »Disruptiv« meint in diesem Kontext den wertschätzenden, aber dennoch ablösenden Wandel bestehender Organisationsformen aufgrund attraktiverer Lösungen der Zusammenarbeit für alle Beteiligten. Arbeiten die meisten abhängig Beschäftigten aufgrund von allgegenwärtigen Geldsorgen – oder weil sie in ihrer Arbeit einen tieferen Sinn entdecken können?

[13]Immer mehr Menschen, Teams und Organisationen möchten ihre gemeinsame Zusammenarbeit sinnvoller und stimmiger gestalten. Zudem treibt sie der vielleicht etwas naive Glaube an eine Utopie an, in der unsere Kinder in einer entwickelten Welt aufwachsen, die ohne pyramidenartige Strukturen und die dazugehörige Ellenbogengesellschaft auskommt. Einer Welt, in der wir in einer Gemeinschaft direkt mit einer würdevollen Selbstverwirklichung anfangen können, ohne vorher unendlich viele Bedingungen erfüllen zu müssen. Die wenigsten Menschen möchten sich freiwillig einer »heiligen Herrschaft«2 unterwerfen. Ganz im Gegenteil: Mitarbeitende möchten sich selbstbestimmt organisieren und Beziehungen auf einer horizontalen Ebene3 führen. Beschäftigte wünschen sich zum größten Teil einen Umgang miteinander, der auf einer gewaltfreien Kommunikation basiert. Das gilt auch im Hinblick auf viele gewinnorientierte Wirtschaftsunternehmen, in denen die Sinnhaftigkeit von Führung und der vertikalen Machtausübung gegenüber anderen Menschen so gut wie nie hinterfragt wurde.

Innerhalb unseres über Jahrhunderte aufgebauten Systems leben wir nach einem Dogma, in dem die meisten Unternehmen das Wachstum um des Wachstums willen anstreben. Doch wenn jede Organisation ihren Gewinn maximieren will, ist Ellenbogenmentalität und Konkurrenzdenken dem System inhärent. Gebetsmühlenartig sagen manche Politiker und Wirtschaftswissenschaftler, dass wir Wirtschaftswachstum brauchen, damit es unseren Kindern in Zukunft besser geht. Hat irgendjemand unsere Kinder einmal gefragt, wie es ihnen geht und was sie wirklich brauchen?

Wirtschaftswachstum

Frédéric Laloux hat das Phänomen »Wirtschaftswachstum« in seinem Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit als Zustand beschrieben, den man im medizinischen Kontext als »Krebs« bezeichnen würde.4

Wirtschaftswachstum ist also ein von Menschen geschaffenes System, das zwangsweise auf Konkurrenz anstatt Kooperation setzen muss, solange wir alle nicht nur ausreichende, sondern darüber hinaus auch noch immer höhere Gewinne erwirtschaften wollen.

[14]Wenn Menschen den Sinn in ihrer Tätigkeit – immer höhere Gewinne zu erzielen – einfach nicht mehr erkennen können, dann brauchen wir neue Anliegen, die unserem Handeln einen Sinn verleihen. Wer den Unternehmenserfolg also nicht ausschließlich anhand kurzfristiger, monetärer Kennzahlen definiert, sondern den Mut hat, die Kompassnadel auf eine stimmigere Organisationform zu eichen, ist auf dem Weg, eine nachhaltigere Arbeitswelt zu kreieren. Wie wäre es, wenn wir als Gesellschaft gemeinsam in Kooperation miteinander den Sinn und die Stimmigkeit maximieren?

Agile Organisationskulturen5 können Sinn stiften. Ein Bekannter hat im Kontext zum Thema Agilität einmal gesagt: »80 % Haltung und 20 % Methode!« Was er damit sagen wollte: Es ist eine Frage der Haltung, ob ich mit meinen Kolleginnen und Kollegen in den gemeinsamen Dialog gehe oder doch immer wieder versuche, meine eigene Meinung durchzusetzen. Es ist eine Frage der Haltung, trotzdem immer wieder Vertrauen aufzubauen, auch wenn Vertrauen einmal missbraucht wurde. Und es ist auch eine Frage der Haltung, Kolleginnen und Kollegen um Feedback zu bitten und nicht immer nur selbst zu bewerten.

Fangen wir also gemäß seiner Aussage mit der Haltung an, die einen starken Bezug zu unserem Wertesystem aufweist. Denn wer sich seiner Werte bewusst ist, besitzt auch die Fähigkeit, eine dazu stimmige und authentische Haltung einzunehmen. Viele Menschen wünschen sich ein Wertesystem, das auf selbstbestimmtes und würdevolles Handeln setzt – und zwar nicht nur in ihrer Freizeit, sondern 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Diese Menschen möchten in Organisationen arbeiten, die in ihren Augen sinnvolle und stimmige Formen der Zusammenarbeit prägen und ihren Fokus auf eine nachhaltige Arbeitsweise legen. Selbstverständlich lässt sich vorzüglich darüber diskutieren, was Sinn und Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext bedeutet. Fakt ist jedoch, dass leider viel zu viele Unternehmen ihre Energie immer noch mit einer Strategie der Ressourcenausnutzung vergeuden. Diese Vorgehensweise beruht darauf, Mitarbeitende weniger als Subjekte, sondern mehr als Objekte zu sehen. Während Individuen menschlich und würdevoll behandelt werden, können Objekte wie Dinge oder Ressourcen nicht nur gebraucht, sondern auch verbraucht werden. Nachhaltig ist dieser Ansatz wahrscheinlich nicht. Ob hier ein tieferer Sinn formuliert werden kann, ist ebenfalls fraglich. Eines steht auf jeden Fall [15]fest: Diese Strategie lässt sich ohne eine formelle hierarchische Struktur nur schwer umsetzen. Wie könnte also eine Antwort auf destruktive Strukturen aussehen?

Anfangen können Unternehmen mit einer reflektierten Kommunikation, die auf Empathie basiert. Gerne wird von horizontalen Beziehungen auf Augenhöhe gesprochen, die als Dietrich für nahezu jedes Schloss passen und nachhaltig erfolgreiche Organisationen hervorrufen können. Dazu organisieren sich Menschen in selbstorganisierten Teams und richten sich nach ihrem gemeinsamen Anliegen aus, welches morgen nicht mehr Gewinnmaximierung, sondern Sinnmaximierung lautet.

Sinnmaximierung

Der Gewinn kommt am Ende von allein, wenn Kunden grundsätzlich im Mittelpunkt aller Bemühungen stehen.

Operative Entscheidungen werden dabei selbst getroffen. Konflikte werden direkt durch Reflexion und Feedback gelöst. Die gelingende Zusammenarbeit basiert dabei auf einer gewaltfreien Kommunikation, kooperativem Verhalten und Zwischenmenschlichkeit.

Doch wer seine individuelle Arbeitswelt achtsam betrachtet, merkt vielleicht, in welchem Umfeld wir uns derzeit bewegen. Aus dem Gallup Engagement Index von 2018 können wir entnehmen, dass über den Unternehmenserfolg maßgeblich die Unternehmenskultur entscheidet.6 Wenn Verantwortliche wissen, dass sich eine Kultur durch gemeinsame Verhaltensweisen und Einstellungen formt, dann werden sie all ihre Energie in die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden stecken, um erfolgreich zu sein. Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen ist der Hauptkostenfaktor das Personal: Menschen als höchstes Gut der Unternehmung. Die Gallup-Befragung hat außerdem alarmierende Ergebnisse hervorgebracht. Demnach haben über fünf Millionen Arbeitnehmer in Deutschland bereits innerlich gekündigt und besitzen keine Bindung zu ihrem Unternehmen. Die Kosten aufgrund von schlechter Führung beliefen sich 2018 demnach auf 103 Milliarden Euro. Man kann erahnen, dass es ohne manch eine Führungskraft be...

Table of contents

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• 1 Aufbruch in ein Zeitalter evolutionärer Zusammenarbeit
• 2 Transformation der Sparkasse Bremen – ein Praxisbeispiel
• 3 Entwicklung zur evolutionären Zusammenarbeit
• 4 Gründe für die Selbstorganisation
• 5 Architektur selbstorganisierter Teams
• 6 Selbstorganisation mit Workhacks
• 7 Integration selbstorganisierter Teams
• 8 Zusammenfassung
• Inspirationen und Danksagungen
• Literatur
• Stichwortverzeichnis
• Der Autor