Cómo construir la experiencia de empleado

Alcoba, Jesús; Mora, Lola; Barroeta, David; Forés, Sílvia; Vázquez, Álvaro; Monserrate, Carlos; Poza, Esther; Gómez, Ana; Herrero, Alba; Serrano, José

• Publisher: LID Editorial
• Year: 2022
• Print ISBN: 9788411310062
• eBook ISBN: 9788411310475
• Topic: Business
• Subtopic: Human Resource Management
• Index: Business

Experiencia de Empleado: el valor de las personas.Cuando apareció el término Experiencia de Cliente hace varios años, muchos pensaron que era una moda pasajera o una nueva manera de nombrar conceptos de siempre. Hoy pocos dudarían del auge que ha experimentado o de la posición central que este enfoque representa en la arena empresarial.Ahora llega el turno de la Experiencia de Empleado, una nueva función estratégica de negocio que actúa sobre las vivencias de los trabajadores dentro de una organización potenciando la creación de valor. Su gestión ayuda a estructurar los procesos de Recursos Humanos de una manera integrada y es particularmente útil en proyectos de talento, cultura, transformación e innovación, entre otros. Desde el punto de vista operativo, tanto la metodología como las técnicas de la Experiencia de Empleado se apoyan en las de la Experiencia de Cliente.La Experiencia de Empleado es uno de los factores de mayor impacto en el compromiso y, por tanto, un predictor fundamental de la creación de valor y de la rentabilidad en las organizaciones.Cómo construir la Experiencia de Empleado recoge el modelo de la Onda del Empleado, una iniciativa de la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC), a través del cual se puede diseñar, de forma práctica, una estrategia completa de Experiencia de Empleado. Este libro además incluye casos de empresas de diferentes sectores que han desarrollado con éxito estrategias de Experiencia de Empleado y una serie de herramientas fundamentales para llevarla a cabo.Se trata de una lectura imprescindible que ayuda a los profesionales de la gestión de personas a transformar su función para crear valor a través de la gestión de la Experiencia de Empleado. Cómo construir la experiencia de empleado es fruto del trabajo de un grupo de grandes expertos compuesto por David Barroeta, Sílvia Forés, Álvaro Vázquez, Carlos Monserrate, Esther Poza, Ana Gómez, Alba Herrero y José Serrano, coordinados por Jesús Alcoba y Lola Mora.

MARCO DE REFERENCIA

Mayores compromisos a través de mejores experiencias

1. El reto del compromiso y la implicación

Con cierta frecuencia llegan a nuestras manos diferentes estudios e investigaciones que ponen de manifiesto, una y otra vez, las dificultades que tienen las organizaciones para lograr unos niveles altos de compromiso de sus empleados. Así, el informe de la empresa Gallup, uno de los más relevantes y citados en este ámbito, vuelve a advertir en su última edición, haciendo referencia a datos de 2020, que el 80 % de los empleados, globalmente, manifiestan no estar comprometidos o sentirse directamente desenganchados de sus trabajos y organizaciones (Gallup, 2021).

A poco que se explore en este campo, es posible encontrar otros estudios de características similares que arrojan resultados muy parecidos. El Global Workplace Study 2020 de ADP Research Institute, por ejemplo, en una reciente investigación realizada sobre una muestra de más de 26 000 empleados en distintos países, confirma que apenas un 14 % de los trabajadores se sienten plenamente comprometido (ADP, 2020). Otro tanto nos aportan los informes de distintas consultoras que, salvando ligeras diferencias entre países, muestran que esta realidad está bastante generalizada.

Lo que parece claro es que hay bastante consenso —al menos eso es lo que se deduce de los distintos informes en esta materia— en cuanto a la acusada dificultad que tienen muchas empresas y organizaciones para generar el nivel de implicación deseado en sus empleados.

Todo ello no deja de ser un grave problema o, si se prefiere, un reto de primer orden, ya que, por otro lado, también disponemos de suficientes evidencias y estudios que muestran la clara influencia que los niveles de implicación y compromiso tienen sobre esas mismas empresas y organizaciones en términos puramente financieros y de negocio, sean ingresos de explotación, crecimiento neto o rendimiento por acción. Así lo pone de manifiesto, por ejemplo, Silvia Damiano, autora del libro que lleva por título precisamente Implícame, cuando hace referencia a distintos estudios de ISR, Towers Watson o Conference Board que apuntan de manera inequívoca en esta misma dirección (Damiano, 2011).

Y no solo eso; podemos encontrar los efectos en otros múltiples aspectos que definen el éxito y la eficacia de una organización. Otra muestra: niveles altos de compromiso han mostrado, entre otras cosas, mayor capacidad de reclutamiento por parte de compañías y organizaciones capaces de generarlo, ya que tienen entre sus trabajadores a los mejores embajadores de marca de empleador (employer branding). Así, el 90 % de los empleados de Airbnb, por ejemplo, han recomendado a algún amigo su empresa como un lugar excelente de trabajo (Meister y Mulcahy, 2017).

Otro tanto ocurre con los niveles de absentismo. Roberto Luna nos recuerda hasta qué punto «las estrategias que cuidan las condiciones laborales y el compromiso y engagement de los empleados pueden reducir el absentismo por enfermedad» (Luna, 2018).

De igual forma y abundando en estos efectos, podemos encontrar evidencias de la estrecha conexión existente, por ejemplo, entre el compromiso de los empleados y los índices de satisfacción y recomendación de los clientes. Bruce Temkin incluye en su obra Las 6 leyes de Experiencia de Cliente una que queda enunciada en estos mismos términos que viene a decir directamente que unos empleados no comprometidos no pueden crear clientes comprometidos. Así de claro y contundente (Temkin, 2008). Además, Temkin recuerda que ya en 1994 la Harvard Business Review publicó un artículo titulado Putting the Service-Profit Chain to Work donde se explicaba con nitidez el mecanismo subyacente de todo esto. El beneficio y el crecimiento, afirmaban los autores de dicho trabajo, se generan gracias a la fidelidad de los clientes, que es fruto de su satisfacción, y esta, resultado del valor del servicio que se entrega al cliente, y este, a su vez, lo originan trabajadores satisfechos, leales y productivos (Heskett, Loveman, Jones, Sasser y Sclessinger, 1994).

Siendo esta correlación entre niveles de compromiso y resultados de negocio tan alta y tan evidente para todos los expertos y profesionales dedicados a la gestión de las personas, sorprende más, si cabe, que una gran mayoría de empresas y organizaciones no sean aún capaces de articular mecanismos y desarrollar prácticas que permitan lograr mayor implicación.

Quizás una de las principales dificultades provenga de la complejidad del concepto en sí. No cabe duda de que el compromiso, como tal, resulta difícil de definir de manera precisa. Lo es, de hecho, para los propios teóricos e investigadores. Y si no es fácil su definición para los expertos, podemos deducir lo complicado que resulta para muchos gestores a la hora de entender e identificar las palancas que hacen que sus colaboradores sientan mayor vinculación afectiva con su trabajo y con la organización a la que pertenecen.

Y, por cierto, hay que recalcar aquí la idea de vinculación afectiva a la que hacemos referencia porque el tipo de compromiso que más nos interesa, como se verá más adelante, tiene que ver fundamentalmente con las emociones y con los afectos que las compañías son capaces de despertar en sus empleados, lo que añade un factor adicional de complejidad.

Sin embargo, pesar de esos inconvenientes y dificultades, es absolutamente necesario hacer una aproximación lo más certera posible a esta idea. Como se está viendo, lo que está en juego es el propio negocio, e incluso la manera en la que se requiere la generación de ventaja competitiva, y mucho más en un entorno tan exigente como aquel en el que nos vemos envueltos y que nos espera en los próximos años.

Como se ha apuntado, no han sido pocos los trabajos de investigación que han tratado de caracterizar la idea de compromiso. Si recurrimos a una definición clásica, podríamos entenderlo, siguiendo a Meyer y Allen, como el deseo de trabajar en esa organización en concreto antes que en otras. Y este deseo es un sentimiento afectivo, una emoción que induce además a realizar esfuerzos extraordinarios. La manifestación conductual de ese esfuerzo adicional resulta observable en términos de contribución al éxito de un proyecto común, propuestas de mejora, iniciativas altruistas y mayor grado de flexibilidad y adaptabilidad a un entorno cambiante, por señalar unos ejemplos. Algunos autores caracterizan también ese estado de implicación como más proclive a mantener conductas éticas y a respetar principios y valores comunes.

Por cierto, parece oportuno aprovechar la ocasión para subrayar algo que hacen los propios autores: conviene prestar atención para no confundir este compromiso con otros tipos de compromisos derivados, bien de la falta de alternativas, bien de la mera obligación (Meyer y Allen, 1991).

Aquí se trata, como se ha señalado anteriormente, de ese compromiso que surge del afecto y de la emoción positiva, un compromiso más genuino y no generado por otro tipo de circunstancias que, más que comprometer, obligan a la persona a aceptar sin más lo que le viene impuesto.

Luna, apoyándose en distintos trabajos (entre ellos los de los propio Meyer y Allen y Meyer y Herscovith, pero también los de Albrecht), concluye que efectivamente se trata de un estado psicológico, que puede influir en la conducta de forma relevante en términos de desempeño. Esto hace que la productividad de muchas organizaciones dependa en gran medida de ese compromiso. De manera —y esto debería tener especial relevancia para nosotros— que hay bastante consenso en considerar la implicación y el compromiso organizativo «un ingrediente clave en el diseño de organizaciones de alto rendimiento» (Luna, 2018).

Para Alfonso Jiménez el compromiso es igualmente el factor más importante del desempeño organizativo, que responde a múltiples variables y tiene además consecuencias de distinto tipo, donde destacan el deseo de permanencia de la persona en la empresa, así como la «generación de desempeños diferenciales claramente sobresalientes» (Jiménez, 2006).

Lo que queda claro, a pesar de lo resbaladizo que puede resultar este empeño, es que son muchas las compañías, los directivos y los teóricos del management que marcan ese territorio como un espacio que necesariamente se debe conquistar. En todo caso, ese esfuerzo pasa por entender bien cuáles son sus mecanismos y cómo se producen y por comprender qué hace que alguien esté implicado y, lo que es más importante, por saber cómo podemos intervenir para favorecer ese compromiso tan deseado.

2. Relevancia actual

De entrada, como acaba de argumentarse, hay una razón de peso suficiente: los numerosos casos y evidencias que se encuentran, donde queda probada la correlación entre compromiso, eficacia organizativa y resultados de negocio. Esta relación se ha ido poniendo de manifiesto con mayor notoriedad en la medida en la que han ido surgiendo progresivamente informes y estudios que han soportado dicha tesis.

Además, hay circunstancias actualmente que animan a poner el foco de nuevo y con mayor énfasis sobre este asunto. Esas circunstancias, siguiendo a Camilla Hillier-Fry, podrían ser tanto de carácter externo como interno a la organización. Entre los factores externos deberíamos distinguir los que tienen que ver con la creciente competitividad de nuestros mercados, que busca palancas de diferenciación intangibles relacionadas directamente con los conocimientos y habilidades de los propios empleados (Hillier-Fry, 2006).

Podemos pensar, por ejemplo, qué p...

Table of contents

• PORTADA
• SOBRE EL LIBRO
• ÍNDICE
• PRÓLOGO
• INTRODUCCIÓN
• MARCO DE REFERENCIA
• 3. LA EXTENSIÓN
• 4. EL ENTUSIASMO
• 5. LA EXCELENCIA
• 6. HERRAMIENTAS
• EPÍLOGO
• BIBLIOGRAFÍA
• COORDINADORES
• AUTORES
• CRÉDITOS