Cent jours pour réussir

Ce que vous devez connaître et faire pour réussir votre prise de fonction

MARQUETTE, Frédéric

• Publisher: Alisio
• Year: 2014
• Print ISBN:
  9791092928037
• eBook ISBN:
  9791092928594
• Topic: Business
• Subtopic: Business General
• Index: Business

La période des cent premiers jours est décisive pour la réussite ultérieure d'une prise de fonction. Grâce aux témoignages d'une quarantaine de grands dirigeants (Carrefour, SEB, Schneider Electric, Danone...) et à sa propre expérience, Frédéric Marquette (EIM) a établi les 7 clés essentielles pour mener à bien vos cent premiers jours: Clé n°1: Maîtrisez le champ des opérations et évaluez la situationClé n°2: Établissez vos appuis et choisissez votre équipeClé n°3: Engagez et annoncez les premières mesuresClé n°4: Contrôlez et mettez l'entreprise sous tensionClé n°5: Différez les grands projets structurelsClé n°6: Communiquez sans cesse, à tous les niveauxClé n°7: Établissez votre leadershipLe petit +: Pour prolonger votre lecture, retrouvez des vidéos de Frédéric Marquette, dans lesquelles il revient pour vous sur les clés essentielles des cent jours.« Ce livre, basé sur des expériences concrètes et sur les témoignages de dirigeants a, de mon point de vue, le mérite d'apporter des éclairages concrets, nombreux et divers sur ces situations et d'en extraire quelques règles pragmatiques pour faire en sorte que ces cent premiers jours soient le prélude à une mission réussie. » - Jean-Pierre Clamadieu, Président du comité exécutif de Solvay

PRENDRE LE POULS

CLÉ N^o 1

MAÎTRISER LE CHAMP
DES OPÉRATIONS
ET ÉVALUER LA SITUATION

TROIS POINTS DÉCISIFS

Trois points décisifs reviennent dans le discours des opérationnels que nous avons interrogés, décisifs tant par leur importance que par leur difficulté d’appréhension :

▶ Une juste appréhension de la situation générale de l’entreprise : enjeux prioritaires, stratégiques et financiers, améliorations immédiates requises, actifs clés (matériels comme immatériels) à préserver ou à renforcer.

▶ L’identification des grands risques : contractuels, sociaux, mais aussi environnementaux.

▶ La détection des réseaux d’influence : formels et informels, aptes à hâter ou à contrarier la mise en œuvre du changement.

Sont également prioritaires, même si ces points ne posent pas de difficultés particulières au dirigeant : l’identification de ses partenaires clés et des parties prenantes (clients, fournisseurs, distributeurs) et la compréhension de l’histoire, de la culture et des valeurs de l’entreprise. On peut enfin mentionner deux autres champs d’action : la maîtrise des rituels, officiels ou officieux, qui rythment la vie de l’entreprise ; et l’appréhension de l’environnement (pouvoirs publics, responsables locaux), parfois délicate, mais moins vitale pour la dynamique des cent jours.

Certains dirigeants soulignent par ailleurs l’importance de l’attention aux signaux faibles, annonciateurs de changements : émergence de nouveaux concurrents, nouvelles technologies, modification du cadre législatif, évolution des règles du jeu stratégique… Les entreprises souffrent fréquemment de myopie et résistent à l’idée d’aller chercher l’information qui dérange, passe inaperçue ou s’inscrit en rupture (émergence de petits concurrents, solutions alternatives encore peu développées mais qui progressent rapidement). Un signal faible isolé n’est pas significatif, mais il faut recouper les informations et faire preuve de discernement.

ÉVALUER LA SITUATION

« Si vous ne connaissez pas le terrain local, ses reliefs, ses forêts, ses dangers, vous ne pourrez pas y mener vos troupes. »

Sun Tzu

Lors de ses premiers instants dans l’entreprise, le dirigeant doit rapidement évaluer le contexte et les difficultés, identifier les façons possibles de les surmonter ainsi que les appuis ou obstacles potentiels, de façon à prendre très vite les premières décisions et les mettre en place.

Arriver sans a priori permet d’éviter de calquer sur une entreprise, sans tenir compte de son ADN, des recettes qui ont réussi ailleurs. Ceci est particulièrement important si la prise de fonction intervient dans un pays étranger et dans une culture différente.

Tout commence donc par une phase initiale d’immersion, d’observation et d’écoute.

ÉVITER D’UTILISER DES RECETTES TOUTES FAITES

L’un des dangers de la prise de fonction, l’un des réflexes instinctifs de bon nombre de dirigeants, est de faire appel à des solutions qui leur ont réussi auparavant. Chaque leader possède également son style propre, des atouts et des compétences spécifiques, qu’il tendra à utiliser instinctivement pour retrouver ses repères et un certain confort. C’est d’ailleurs pour cette raison que n’importe quel dirigeant ne convient pas à n’importe quelle situation. Il est important pour les actionnaires, les sponsors, pour leurs conseillers externes et pour le dirigeant lui-même, de ne pas faire d’erreur sur le casting.

Certes, le leader ne doit pas renier son expérience et l’intuition qui en découle. Certains schémas d’action s’appliquent à de nombreuses situations. Mais il n’en faut pas moins comprendre où l’on met les pieds et ne pas calquer des solutions toutes faites, qui pourraient se révéler totalement inappropriées au contexte.

Plus que sur les outils, il faut compter sur le déroulement même du processus de changement pour atteindre l’effet souhaité. En effet, l’arrivée d’un nouveau dirigeant est venue modifier la configuration initiale. L’objectif est de tirer parti des implications de cette nouvelle configuration, mais également de ce que promet l’évolution de la situation. Deux notions sont à prendre en considération lors de cette étape d’observation et d’écoute :

▶ Il existait une configuration donnée, modifiée par l’arrivée du nouveau dirigeant. Par le seul fait de son arrivée, puis par l’orientation spécifique qu’il donne, une nouvelle configuration se met en place.

▶ Un potentiel réside au cœur de ce processus. L’exercice va consister à le faire surgir puis jouer en sa faveur.

L’image du torrent vient illustrer ce propos : la force du torrent charrie et emporte tout sur son passage. Introduire une modification dans le cours du torrent, en élargissant ses rives ou en aplanissant son dénivelé par exemple, entraînera une multitude d’autres changements qui pourront apaiser un paysage jusque-là apocalyptique.

CAPTER L’INFORMATION LE PLUS TÔT POSSIBLE

L’information est nécessaire à l’action et à la décision dans l’entreprise ; c’est un enjeu majeur du pouvoir. Elle influence la perception de la situation et réduit l’incertitude.

La prise d’information doit ainsi commencer le plus tôt possible, dès l’entretien d’embauche ou les premiers échanges avec les commanditaires comme avec les salariés de l’entreprise.

Toute l’information réunie avant même la prise de fonction permet de gagner un temps précieux et, comme dans une course de relais, d’arriver « lancé ». Certains dirigeants bénéficient parfois d’une période d’immersion durant laquelle ils peuvent découvrir l’entreprise et dialoguer de façon très ouverte avec les équipes, sans porter le poids des responsabilités opérationnelles. Cependant, les phases de passage de témoin qui perdurent ont aussi leurs inconvénients.

Les tout premiers jours constituent par ailleurs une période privilégiée pour écouter et prendre le pouls de l’entreprise. Le nouveau dirigeant dispose d’un délai – assez court – pour poser librement toutes ses questions.

« Quand on n’est pas censé savoir ni prendre de décisions immédiates, on a la liberté de pouvoir poser toutes les questions, même naïves. »

« Le credo de la première semaine, c’est : interviewer, parler, écouter, NE RIEN DÉCIDER. »

Bien cerner les attentes du commanditaire et s’assurer de son soutien

Le commanditaire – siège ou actionnaire – d’une action de redressement a rarement une compréhension parfaite de la situation. Il ignore souvent les origines réelles des difficultés et ne mesure pas ce qui peut être raisonnablement accompli, sous quels délais et avec quels résultats probables.

Qui plus est, ses motivations profondes peuvent rester partiellement cachées. Si sa conscience du problème est réelle, les moyens qu’il entend mettre en œuvre pour y remédier ou le rôle exact qu’il entend faire jouer au dirigeant recèlent parfois des ambiguïtés.

Il importe, dès le départ, de comprendre autant que possible la situation et d’expliciter les priorités réelles – croissance, rentabilité, cash-flow délivré, aspects environnementaux et humains, ceci sans oublier d’investiguer les non-dits et les enjeux cachés, souterrains.

« Il faut rapidement bien comprendre la gouvernance de l’entreprise et ses contraintes. Quand on passe d’un groupe non-coté à un groupe coté, on rentre dans un monde différent. La communication externe devient très chronophage : près de 30 % du temps des dirigeants. Cela représente aussi une source de stress supplémentaire, car la perception de l’entreprise est influencée par des facteurs externes que l’on ne peut pas totalement contrôler. »

Le fonctionnement du conseil d’administration et sa culture doivent également être rapidement assimilés.

« Aucun conseil d’administration n’est semblable à un autre. Chacun possède ses propres traditions. »

La culture du conseil, anglo-saxonne ou non, la personnalité de chacun et tout particulièrement du président, modifient fortement le style de relation qu’entretiendra le dirigeant avec le conseil. Même s’il a déjà été exposé à cela, le nouveau leader doit rapidement comprendre et intégrer le fonctionnement et les attentes de son conseil et faciliter son propre démarrage en adoptant le mode de relation qui convient.

Il est tout aussi important, notamment dans les cas de LMBO (Leveraged Management Buy-Out) ou d’arrivée dans une entreprise familiale, de clarifier rapidement le rôle et le pouvoir des uns et des autres dans le fonctionnement futur de l’entreprise. Une incompréhension ou une ambiguïté initiale se payent parfois cher par la suite !

PRENDRE LE POULS DE L’ENTREPRISE

« Il est plus difficile de désagréger un préjugé qu’un atome. »

Albert Einstein

Faire l’éponge

Le plus rapidement possible, le nouveau dirigeant doit commencer par se faire une idée générale de « comment ça marche », et ce, tant sur le plan opérationnel que personnel ou relationnel.

Rien n’est plus dommageable que d’altérer les réponses de ses interlocuteurs par des questions trop pressantes, ou de nuire à sa crédibilité en posant un diagnostic hâtif ou en plaquant des idées préconçues, des préjugés, sur une situation. La règle d’or consiste à « faire l’éponge » en s’appuyant sur une approche intuitive, sur l’écoute et sur l’observation. En résumé, sur une disponibilité opportuniste y compris sur le terrain. Être capable de se départir de ses habitudes nécessite du talent.

« J’écoute beaucoup et je ne dis pas grand-chose. »

Savoir écouter et poser les bonnes questions

« Le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies répo...