Chefs d'entreprise, ce que le monde attend de nous

PATRONS, oserez-vous ?

GAINNIER, Bernard

• Publisher: Alisio
• Year: 2020
• Print ISBN:
  9782379351310
• eBook ISBN:
  9782379351747
• Topic: Business
• Subtopic: Business General
• Index: Business

« Le système économique s'intègre à l'ensemble des activités humaines, à l'intérieur de la biosphère, désormais menacée par le réchauffement climatique. À nous, chefs d'entreprises de relever ce défi. Pour cela nous devrons oser. […] Nous devons repenser notre société et la refonder en réinscrivant l'humain au centre du jeu, afin de réinventer la solidarité et la coopération. [Ce livre] est une somme de propositions sur l'entreprise de demain. »Comment bâtir un nouveau modèle respectueux de l'humain, du social et de l'environnement?Qui engagera cette transformation?Ce que l'on n'espère plus de l'État ou de la société, l'entreprise peut encore l'apporter. Bernard Gainnier, Président de PwC France et Maghreb, en a la conviction. Dans cet ouvrage, entre témoignage personnel et essai engagé, il offre aux chefs d'entreprise des pistes pour repenser leur action, devenir les pionniers du monde de demain et ouvrir ensemble la voie à la révolution qui réconciliera économie et enjeux sociaux et environnementaux.Biographie de l'auteur: Bernard Gainnier est actuellement Président élu de PwC pour la France et le Maghreb. Il préside la F3P (Fédération Française des Firmes Pluridisciplinaires) et le pôle de compétitivité Finance Innovation. Il a fondé le mouvement #LetsgoFrance, qui a pour vocation de faire rayonner les réussites françaises en France et à l'international et combattre le « French-bashing ». Il est également Président de Télémaque et MouvUp!, deux associations engagées pour l'inclusion.

Troisième partie

Les grands rendez-vous de l’entreprise engagée

Pour la plupart d’entre nous, chefs d’entreprise, nous n’avons pas peur du monde qui vient. Nous cherchons à le comprendre, à nous y adapter de façon positive car nous savons que c’est collectivement que nous nous saisirons du meilleur, et que nous parviendrons à conjurer le pire.

La puissance de la technologie est le premier défi concret, à la fois utile et périlleux, que nous, dirigeants, devons relever. Mais j’y associe cinq autres grands enjeux de plus long terme et incontournables, auxquels nous devrons répondre. Ils ont partie liée : l’environnement, l’inclusion, la formation, la régulation et le réveil volontariste du rêve européen.

Ensemble, nous avons les moyens de nous adapter, dans le sens d’un progrès partagé. Mais, pour réussir, il faudra lever l’obstacle que constitue la vieille hostilité de principe qu’inspire l’entreprise en France. La vision périmée, rétrograde et conflictuelle d’un certain nombre d’enseignants, crée une séparation entre la jeunesse et l’univers professionnel. Cette attitude ne nous aide pas à affronter le monde qui vient, surtout en période de crise. Face aux inquiétudes actuelles, n’oublions pas que l’avenir professionnel est un enjeu incontournable et prioritaire pour nombre d’enfants et leurs familles quels que soient leurs milieux, défavorisés ou non. Cette attitude est amplifiée parfois par celles de certaines de « nos élites », qui font force référence dans l’opinion publique : « Il y a en France un problème d’inculture économique, rappelait l’économiste Philippe Aghion […] Cette inculture concerne jusqu’aux écrivains et autres personnalités de l’intelligentsia qui interviennent à la télévision. » (Les Échos, 11 avril 2018.)

L’enjeu est le suivant : souhaite-t-on que l’enseignement au lycée fasse une place à l’entreprise ? Cela reviendrait-il automatiquement à « glorifier » la figure de l’entrepreneur ? Nous n’en demandons pas tant, seulement la possibilité d’apparaître (sans gloire) dans le champ des réalités, parmi les acteurs de la vie économique et sociale. Ce même type d’enseignement ne parle pas non plus de l’entrepreneuriat, et il a aussi lieu de le déplorer. Mentionner et décrire « l’esprit d’entreprise » ou l’entrepreneuriat, ne revient pas à satisfaire quelque scandaleuse « pression patronale ». L’entreprise n’est pas LE problème ! Elle fait partie de la solution ! Il serait bon que désormais, patrons et enseignants, nous allions tous dans le même sens ! Celui de l’intérêt commun de celles et ceux qui inventeront, ensemble, la société de demain, au-delà de leurs différences sociales et culturelles !

J’admets, cependant, que plus les entreprises sont grandes, plus on est tenté de les voir ainsi. L’opinion les soupçonne souvent d’être complices d’un système qui pousse notamment au creusement des inégalités. Leur mauvaise réputation vient souvent du fait que certaines d’entre elles exercent une pression constante et exagérée sur leurs fournisseurs, petits ou moyens. Dans la grande distribution, en particulier, au nom de l’intérêt du consommateur, les exemples abondent d’effets en cascade. Ainsi telle société de l’agroalimentaire, pour améliorer ses marges, finira par s’approvisionner en blé en Ukraine plutôt qu’en France et malgré des normes environnementales et sociales plus permissives.

La pression s’exerce dans tous les métiers. Les grandes entreprises imposent leur puissance au sein de leur écosystème. Les grands groupes se sont focalisés sur ce qu’ils savaient faire de mieux, pratiquant ici et là la sous-traitance, pour mieux contrôler la valeur créée. À terme, ils deviendront une partie du problème, s’ils fragilisent à l’extrême leur chaîne de valeur sous l’effet d’une volonté de surprofit, de domination ou de pratiques discriminantes. À la poursuite permanente d’une rentabilité maximum, ces entreprises en oublient le respect de leur éco- système. À l’avenir, les entreprises ne devront plus être ni complices ni victimes de ce dévoiement.

Un élément important est à ajouter. Une part de subjectivité affecte la perception que l’on a des grandes entreprises. Leur poids économique, leur influence, leur pouvoir d’imposer des normes de production, associés à leurs positionnements et à leurs réputations les désignent comme responsables de premier plan, alors qu’elles-mêmes subissent des pressions très largement sous-estimées.

N’oublions jamais que les grandes entreprises, elles aussi, sont fragiles. Beaucoup d’entre elles d’ailleurs ont disparu. Hier, le couperet tombait sur les compagnies aériennes UTA (1990), Pan American Airlines et Eastern Earlines (1991), les hypermarchés Mammouth (1996). Depuis 1996, on ne revient plus chez Félix Potin, qui compta jusqu’à 150 supermarchés et 800 épiceries. Plus récemment, Moulinex (2000), Compaq, Polaroïd, les compagnies Trans World Airlines, Sabena (2001) et Aigle Azur (2019) sont allés au tapis. Le groupe français Alcatel a fusionné avec l’américain Lucent en 2006 avant d’être absorbé en 2015 par le norvégien Nokia.

Les grandes entreprises sont des géants aux pieds d’argile, susceptibles de disparaître beaucoup plus vite dans le fracas du marché mondialisé. Spécialement celles qui sont confrontées à la vague des transformations liées à l’environnement et à la technologie, sans parler des conséquences qu’entraîne la crise sanitaire provoquée par la Covid-19. Fracassés, les secteurs du tourisme et de l’aérien en ont pris pour plusieurs années. Boostées, les Amazon, Netflix, Tesla et autres « Big Tech » creusent leurs avantages en 2020.

Le « capitaliste » investit certes dans la perspective d’un gain, mais il ne gagne pas à tous les coups ! Dans le monde aux mille opportunités d’aujourd’hui, il est heureux que des investisseurs se hasardent à prendre un risque que d’autres ne veulent pas ou ne peuvent pas supporter. Surtout si certaines d’entre elles veulent et peuvent transformer positivement, le xxi^e siècle.

L’entreprise est perçue et reconnue, avant tout, par la confiance qu’elle est capable de produire. C’est l’objet du combat que nous devons mener auprès de tous les publics et de la société dans son ensemble. Mais l’enjeu est clair. Pour satisfaire la double contrainte : soutenabilité économique et économie durable, la vision stratégique des entreprises doit absolument changer. Les dirigeants ont la tâche extrêmement difficile de prendre en compte toutes leurs parties prenantes ainsi que la chaîne de valeurs de leur business, pour mieux en gérer la complexité.

Environnement, inclusion, technologie, formation et régulation : ces sujets sont bien sûr abordés par les conseils d’administration, mais hélas, trop timidement ou trop superficiellement encore. Si l’environnement et le sociétal figurent au rapport annuel, ils témoignent souvent d’une approche de prévention des risques et apparaissent trop rarement sous leur dimension stratégique. En proportion, les conseils passent beaucoup plus de temps sur les aspects financiers, de communication ou de conformité que sur les sujets cruciaux qui président et sanctionnent leur avenir. Le niveau de conscience ou d’appropriation est incontestable mais reste insuffisant, le court terme paralysant trop souvent le long terme.

La composition des conseils d’administration n’y est pas pour rien. En France, singulièrement, nos élites peinent à accepter un monde plus complexe, la diversité des points de vue, la nécessité d’accueillir de nouveaux profils d’administrateurs. De mêmes origines sociales et partageant les mêmes fondamentaux, ayant suivi les mêmes cursus, elles vivent trop dans l’entre-soi pour prendre du recul, pour changer leur regard. Cet entre-soi est renforcé par le fait que les uns et les autres se côtoient dans d’autres conseils d’administration, et que s’installe une sorte de pacte de fair-play qui consiste à ne pas faire de zèle, à ne pas chercher des poux dans la tête de ses pairs.

Il est temps d’élargir leur composition, par l’internationalisation, par la « féminisation » et la diversité des parcours. Nous avons progressé en France sur ce terrain-là, mais nous devons aller beaucoup plus loin, notamment, sous l’angle des origines et des profils différenciés réunis autour de la table. Les conseils gagneraient à attirer des entrepreneurs qui connaissent bien la technologie, l’environnement, les problèmes sociaux et sociétaux.

Aujourd’hui encore, ils sont peuplés majoritairement de dirigeants, d’économistes, de financiers, d’anciens élèves des grandes écoles d’ingénieurs ou de commerce. Un conseil d’administration étant responsable des dimensions stratégiques, il doit être très transversal et très pluridisciplinaire. Il a besoin de la diversité des origines, des compétences et des expériences. C’est par nos différences que nous pouvons trouver les meilleures solutions. Je suis convaincu que si les conseils d’administration et les équipes de direction étaient plus divers, s’ils réunissaient des vécus différents, ils verraient bien mieux encore toutes les opportunités stratégiques qui s’offrent à leurs entreprises.

Mais une question reste ouverte et non résolue : À quel niveau la pression doit-elle monter pour qu’un conseil d’administration se saisisse de la question du sens : « Comment pouvons-nous évoluer positivement pour être reconnu publiquement demain, comme un acteur créant un produit ou délivrant un service acceptable écologiquement et sociétalement ? Bref, comme un acteur fiable, crédible, qui inspire confiance ? » J’espère que vous avez la réponse.

Les propositions du rapport Notat-Sénard sur la finalité de l’entreprise, le principe des labels RSE, la proposition en faveur de nouveaux outils comptables, et la reconnaissance d’un statut du salarié dont la voix compterait davantage, tout cela procède d’une véritable prise de conscience. Mais tout est encore trop lent ou trop timide. Et même, si désormais, on se prononce sur ces sujets, c’est plus par réaction que par conviction. Il faut se convaincre rapidement que ces enjeux sont essentiels car ils sont stratégiques et nécessitent d’agir. Dans un proche, très proche avenir, ils ne seront plus des freins au développement mais, tout au contraire, de précieux avantages compétitifs et des facteurs de succès décisifs pour les entreprises qui oseront franchir le pas.

Le défi de l’environnement et du développement durable

Être responsable, face à la problématique de l’environnement pour une entreprise, consiste à prendre en compte et développer les externalités positives et corriger les externalités négatives générées par son activité, de l’amont à l’aval, de l’achat à la vente, et jusqu’aux différents usages du produit ou du service. Ce n’est pas du jour au lendemain que les entreprises sauront, voudront ou pourront adopter une conduite totalement cohérente sur ce sujet.

Nous devons nous y préparer dès aujourd’hui, en commençant par collecter et analyser l’ensemble des informations disponibles. Pour chaque entreprise, cela soulève de nombreuses questions de fond. Cela peut amener certaines d’entre elles, surtout les grandes, à reconsidérer leur objet et leurs modes de fonctionnement. C’est la seule façon possible d’emprunter le chemin de la transition. C’est loin d’être facile, ce n’est pas un enjeu tactique, c’est tout simplement stratégique. C’est un long chemin sur une face nord et chaque dirigeant doit s’y engager.

Le rôle et la place de l’énergie dans notre monde post-industriel sont au cœur de toutes ces questions pour toutes les entreprises. Leur activité est largement dépendante des énergies fossiles et le PIB augmente parce que l’énergie disponible augmente, ce n’est plus à démontrer. (Jean-Marc Jancovici, Dormez tranquilles jusqu’en 2100 et autres malentendus sur le climat et l’énergie, Odile Jacob, 2015.)

Pour les grands acteurs de l’énergie, l’enjeu est immense. À ne pas vouloir changer, ils risquent de se retrouver dans la même situation que la multi- nationale Imperial Brands ou d’autres compagnies de tabac, traînées en justice par des consommateurs qui les accusent d’avoir attenté à leur santé, voire à leur vie.

Ils extraient du pétrole. C’est leur principal métier, leur core business depuis toujours. Soyons sérieux, nous avons besoin et nous continuerons à avoir besoin de pétrole, sauf à revenir à la lampe à huile ou aux chars à bœufs ! De fait, aujourd’hui, s’il n’y a pas de pétrole, tout s’arrête. Depuis la révolution industrielle, notre monde s’est bâti autour d’une énergie carbonée pour nous permettre de faire d’immenses gains de productivité et améliorer nos vies. Cette logique atteint ses limites car la biosphère ne sait plus absorber le choc de ses effets négatifs sur l’environnement.

Les énergies fossiles représentent 84 % du mix énergétique dans le monde. Désormais les compagnies pétrolières ont commencé leur mutation. Ainsi Total ne se considère plus comme un producteur de pétrole mais comme un fournisseur d’énergie. Le groupe a mis l’accent sur le gaz naturel et s’engage à produire une électricité bas carbone, en jouant la carte du solaire, de l’éolien et de l’hydraulique, etc. Mais l’opinion publique ne se représente pas les réalités complexes et persistantes auxquelles font face les professionnels de l’énergie. C’est « le débat manichéen », virulent en Europe et plus tempéré dans le reste du monde, que déplore avec raison son président, Patrick Pouyanné.

Les compagnies pétrolières devront se réinventer car elles seront obligées d’évoluer en fonction du niveau de pression exercée par les consommateurs, les ONG, leurs propres collaborateurs, et également en fonction des territoires où elles opèrent. Parce que leurs images sont remises en cause, elles doivent prouver qu’elles sont capables de se transformer. Le chemin pour y parvenir est incertain, difficile et complexe, d’autant qu’il nous concerne tous y compris dans nos comportements quotidiens. Alors cessons les débats manichéens et agissons.

Le mouvement est lancé

L’empreinte environnementale concerne, non seulement l’entreprise elle-même, mais aussi celle de ses partenaires, directs ou indirects. Toutes sortes de composants et de ressources naturelles entrent dans la fabrication d’un yaourt à base de lait ou d’un téléphone à base de plastique, de cuivre et de cobalt. Sous l’angle environnemental, quelle est la part des composants à caractère renouvelable, la part des composants rares, au stock limité ou dont l’extraction et la transformation ont un impact environnemental délétère ? Sous l’angle social, dans quelles conditions de travail et de rémunération sont extraits ou produits les composants que mon entreprise achète ou transforme ?

Le véritable enjeu pour toutes les entreprises, fait obligation de mesurer l’impact sur l’environnement de leur activité. Comment je produis ? Qu’est-ce que je produis ? Avec le concours de qui ? Est-ce que je sais d’où viennent les composants ? Ai-je une vision claire de ma stratégie de production ou de services ? Sur quels points, au stade des achats, de la transformation, de la vente, je dois et je peux progresser ? À la lumière de l’analyse de ces données, les entreprises doivent expliquer et réinventer la façon dont elles se projettent dans l’avenir, et la manière dont elles conçoivent leur rôle.

Certaines, comme Danone, s’y engagent avec détermination. Les informations que le groupe s’emploie à publier vont aller bien au-delà du spectre strictement financier. D’autres entreprises le font diversement, d’autres pas du tout. Je n’ai pas de jugement à donner. J’attire l’attention sur le fait que le mouvement est lancé et qu’il prend de l’ampleur.

L’examen de l’impact environnemental n’est pas réservé seulement à l’industrie, l’agriculture ou l’énergie. Les métiers de service sont eux aussi concernés. Ne serait-ce, comme c’est le cas chez PwC, du fait de la mobilité des collaborateurs, de l’impact des bâtiments que nous utilisons ou de notre infrastructure technologique. Compte tenu de la dimension internationale et de la multitude de nos clients, nos équipes se déplacent énormément.

PwC s’est très récemment engagé, pour l’ensemble de son réseau mondial, à respecter et mettre en place un engagement « net zéro carbone » à l’horizon 2030. Notre engagement n’est pas un simple objectif supplémentaire. Il s’agit d’une mobilisation de notre réseau et de nos équipes sur une trajectoire, des indicateurs. C’est aussi et c’est peut-être l’essentiel, la volonté d’intégrer dans nos offres de conseil et d’audit la dimension environnementale en lui donnant toute son ampleur stratégique. Il y va de notre avenir et de celui de nos clients. Nous souhaitons être à la pointe de cet enjeu.

L’environnement devient un levier stratégique de transformation

Soyons clairs, 2020 aura toutefois marqué un tournant chez PwC. Pour être honnête, la limitation des déplacements n’était pas pour nous un enjeu stratégique, ne serait-ce qu’il y a encore trois ou quatre ans. Ce ne sont ni la pression de l’opinion, ni une prise de conscience aiguë du coût de la facture énergétique qui ont changé notre regard. Non, ce sont plutôt les contraintes induites par la crise sanitaire, le confinement, les consignes sanitaires et les déplacements rendus difficiles ou inenvisa...

Table of contents

• Couverture
• Copyright
• Titre
• Exergue
• Sommaire
• Préface
• Première partie - Des mondes en états de choc
• Deuxième Partie - Les chemins de la transformation
• Troisième partie - Les grands rendez-vous de l’entreprise engagée
• Quatrième partie - Osons l’entreprise symbiotique !
• Conclusion - Vivre et incarner le changement
• Remerciements