Technischer Einkauf im Maschinen- und Anlagenbau

Interim Manager berichten aus der Praxis

Manfred Richter

• Publisher: Diplomatic Council e.V.
• Year: 2022
• Print ISBN: 9783986740184
• eBook ISBN: 9783986740191
• Topic: Business
• Subtopic: Business General
• Index: Business

Dieses Werk wendet sich branchenübergreifend an Geschäftsführer und Führungskräfte, die für den technischen Einkauf verantwortlich sind oder mit diesem zusammenarbeiten. Darüber hinaus richtet sich das Buch an technische Einkäufer und deren Kollegen in allen Unternehmensbereichen - als Denkanstoß zur eigenen Standortbestimmung. Ein technischer Einkauf ist verantwortlich für den Einkauf und die Lieferantenbasis für zeichnungsgebundene Teile und Komponenten bis hin zu Maschinen und Anlagen, die in Lasten- und Pflichtenheften spezifiziert sind. Angesichts der Unwägbarkeiten beim technischen Fortschritt und seit einiger Zeit zunehmend auch bei den Lieferketten ist der technische Einkauf vor neue Herausforderungen gestellt. Der Autor Manfred Richter gibt praxisnahe Antworten auf die damit verbundenen Fragen. Er ist als Interim Manager und Consultant mit dem Schwerpunkt technischer Einkauf tätig.

Technischer Einkauf

Manfred Richter, Interim Manager und Consultant

Abstrakt

Ein technischer Einkauf ist verantwortlich für den Einkauf und die Lieferantenbasis für zeichnungsgebundene Teile und Komponenten bis hin zu Maschinen und Anlagen, die in Lasten- und Pflichtenheften spezifiziert sind.

Dieser Beitrag wendet sich branchenübergreifend an Geschäftsführer und Führungskräfte, die für den technischen Einkauf verantwortlich sind oder mit diesem zusammenarbeiten.

Darüber hinaus richtet sich dieser Beitrag an technische Einkäufer und deren Kollegen in allen Unternehmensbereichen – als Denkanstoß zur eigenen Standortbestimmung. Ich möchte Impulse geben, damit Projektteams ihre Zusammenarbeit reflektieren, Teammitglieder selbst etwas an ihrem Verhalten verändern und Vorschläge zu Veränderungen und Verbesserungen auf Prozessebene machen können.

Einleitung

Dies ist kein Bericht aus nur einem meiner Projekte, sondern hier gehen meine Erfahrungen aus vier Festanstellungen und sieben Interim-Projekten ein.

Ich habe bei meinem Berufsstart zunächst als Entwicklungsingenieur und Projektleiter in der Automatisierungstechnik gearbeitet. Nach fünf „technischen“ Berufsjahren bin ich gezielt in den technischen Einkauf versetzt worden, um die Bereiche Entwicklung und Einkauf zu vernetzen. Zusammen mit weiteren Querversetzungen wurden verkrustete Strukturen aufgebrochen und nach relativ kurzer Zeit hatten wir eine völlig neue, wesentlich produktivere Zusammenarbeit. Das hat mich nachhaltig geprägt.

Zwischenzeitlich ist der technische Einkauf meist eine gut anerkannte und vernetzte Funktion in den Unternehmen, und es gibt immer eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Aber in welcher Qualität und auch auf Augenhöhe?

Sind Entwickler, technische Einkäufer, Produktion, Qualitätswesen, Logistik und Vertrieb ein echtes Projektteam? Ist der Einkauf ein eingebundener Teil im Produktentstehungsprozess (PEP)? Betrachtet das Unternehmen die Lieferantenbasis als strategischen Wettbewerbsfaktor und die „Systemlieferanten“ als Partner?

Warum der Einkauf so oft „unter Druck“ und in der Kritik ist

Alle Einkaufsorganisationen, in denen ich bisher tätig war, hatten „Druck“. Die Themen waren unterschiedlich oder eine Kombination aus:

• Preise sind immer zu hoch und sollen gesenkt werden;
• noch vor dem Preis kommt die Qualität, 0-Fehler-Anlieferqualität ist gefordert;
• Verfügbarkeit, Fehlteile darf es nicht geben; Logistikmodelle sind gefordert;
• Lagerbestände, sind immer zu hoch und sollen gesenkt werden.

Dieses Spannungsfeld gibt es prinzipiell. Speziell bei neuen Projekten oder der Entwicklung von neuen Produkten gibt es fast immer eine mehr oder weniger große Unzufriedenheit mit dem Einkauf. Aber warum ist das so?

Es fängt zu Beginn eines Projekts an: Die Entwicklungszeit für ein neues Produkt oder Projekt und weiter die Zeit bis zur zugesagten Lieferung an den Kunden ist meist von Anfang an sehr kurz. Außerdem wünscht der Kunde oft noch Änderungen, der Auslieferungstermin bleibt aber gleich. Das heißt, ein Design Freeze kommt zu spät, oder es wird dann doch noch weiter geändert: vom Kunden oder auch von den eigenen Entwicklungsmitarbeitern. Das sind Sachzwänge und Herausforderungen, um die ein Unternehmen nicht herumkommt, wenn es Aufträge bekommen will.

Bei Neuentwicklungen und im Projekteinkauf verbleibt dem Einkauf und den Lieferanten die Zeitspanne von freigegebener Zeichnung bzw. Stückliste bis zum Start of Production, um die benötigten Teile zu beschaffen. Als Ergebnis wird die Materialversorgung oft zeitlich extrem eng und der Einkauf und die Lieferanten müssen improvisieren und zu Sondermaßnahmen greifen. Viele Zukauf-Teile müssen nun zeit- und kostenaufwändig „belaufen“ werden.

Aus Zeitgründen werden Freigabemuster (hergestellt unter Serienbedingungen) und die ersten Serienteile für die Produktion zum selben frühestmöglichen Zeitpunkt bestellt. Normalerweise sollten die Serienteile erst nach der Freigabe der Freigabemuster bestellt werden. Dann sind Qualität, Verwendbarkeit in der eigenen Applikation und damit auch der Einkaufs-Preis überprüft und sichergestellt.

Bei der gleichzeitigen Bestellung von Freigabemustern und dem ersten Serienlos, zwangsläufig dann ohne bereits erteilte Freigabe, gibt es ein Restrisiko zur Verwendbarkeit der Serienteile. Dieses Risiko geht das gesamte Projektteam ein. Wenn es anschließend Qualitätsprobleme gibt und nachgearbeitet werden muss, sind immer der Lieferant und der Einkäufer unter Zeitdruck und werden zum Dank dafür oft als „Verursacher“ von Zeitverzögerungen gesehen.

Hinzu kommt, dass nach meiner Erfahrung in ca. der Hälfte der Fälle der Lieferant kein (alleiniges) Verschulden hat, weil sich zum Beispiel herausstellt, dass Toleranzen nicht angegeben waren oder geändert werden mussten. Das heißt, der Lieferant hat oft nach Spezifikation und damit in der definierten Qualität geliefert. Und wie wird das meist kommuniziert, was geht durch das Haus? Der Lieferant 0816 hat „wieder einmal“ nicht verwendbare Teile geliefert. Ich nehme an, Sie erkennen die Situation wieder? Wenn es in Ihren Projektteams tatsächlich besser läuft: Gratuliere!

Nun stellen Sie sich vor, so oder so ähnlich wie beschrieben läuft es jahrelang. Dann ist es kein Wunder, wenn Geschäftsführer und Führungskräfte im Unternehmen den Einkauf für „schlecht aufgestellt“ halten. Oft sind sich mehrere Führungskräfte dabei einig, jeweils aus ihrem Blickwinkel. Klassisch ist, dass es beim Neuanlauf mehr oder weniger Fehlteile gibt, Zielpreise nicht erreicht werden und zu allem Überfluss auch noch Qualitätsprobleme „der Lieferanten“ hinzukommen.

Originalzitat eines Geschäftsführers: „Das kann doch so nicht sein, da stimmt was nicht im Einkauf. Da müssen wir mal Druck auf den Kessel geben.“

Bei Qualitätsproblemen reflexartig: „Den Lieferanten schmeißen wir raus.“

So schwarz/weiß sieht man es nicht überall, oft aber ansatzweise. Ich habe es leider erleben müssen, dass gute Einkaufsleiter und Einkäufer aufgrund des beschriebenen Spannungsfeldes nach und nach immer mehr in das Schussfeld geraten sind und schließlich „ausgetauscht“ wurden. Andere sind aufgrund des toxischen Umfelds lieber rechtzeitig von selbst gegangen. Das hat man meist sogar begrüßt, weil es dann „nur besser werden konnte mit dem Einkauf“.

Es wurde nur selten durch neue Mitarbeiter nachhaltig besser. Und wenn, dann dadurch, dass die neuen Mitarbeiter veränderte Prozesse und ein verändertes Verhalten eingefordert haben, und sich damit durchsetzen konnten.

An dieser Stelle ein Tipp für Einkäufer oder Einkaufsleiter, die neu in einem Unternehmen starten: Die ersten Tage nicht zu forsch sein, erstmal schauen, wie die Firma, der Einkauf und die Schnittstellen ticken. Viele Fragen stellen, aber sich noch mit Einschätzungen und schnellen Aktionen zurückhalten. Nach einem, spätestens zwei Monaten können Sie sich dann positionieren und Veränderungen von Prozessen diskutieren, anstoßen oder einfordern.

Es erscheint sicherer, bis zum Ende der Probezeit zu warten. Aber dann ist es oft schon zu spät und es besteht die Gefahr, dass Sie bereits in dieselbe Tretmühle geraten sind wie zum Beispiel Ihr Vorgänger. Es wird dann immer schwieriger, verkrustete Strukturen aufzubrechen. Sie müssen also die Zeit nutzen und sich profilieren: aber nicht sich wichtigmachen, sondern im positiven Sinn ein eigenes Profil bekommen und Ihre Rolle und Standpunkte definieren und leben.

Für die Chefs der Einkäufer oder Einkaufsleiter: Reden Sie bitte mit Ihren neuen Mitarbeitern und unterstützen Sie diese im obigen Sinne. Erfahrene Interim Manager brauchen für den Start bis zur Positionierung und einem ersten Aktionsplan, der oft mit der Geschäftsführung abgestimmt wird, ca. zehn Einsatztage, also zwei Wochen.

Meilensteinverfolgung bringt Transparenz

Ich empfehle dringend eine im Projektteam abgestimmte Meilensteinplanung, um Transparenz zu schaffen. Bei der Meilensteinverfolgung wird deutlich, welche vereinbarten Meilensteine warum nicht eingehalten werden konnten. Daraus lernt das Unternehmen nach und nach, welche Zeiträume für welche Aufgaben realistisch einzuplanen sind. Außerdem muss natürlich die Summe aller Aufträge und aller Meilensteinplanungen kapazitätsmäßig zu schaffen sein.

Durch eine Meilensteinverfolgung kann außerdem fundierter mit dem Kunden diskutiert werden: Ist absehbar, dass ein vereinbarter Design Freeze vom Kunden nicht eingehalten werden kann, so kann man im Vorfeld die Auswirkungen auf Termin und Preis besprechen. Möglicherweise verändert sich dadurch das Verhalten des Kunden, und er bringt weniger und besser abgestimmte Änderungen ein.

Das Beispiel vom Staffellauf gefällt mir gut: Wenn es vier Staffelläufer gibt, die alle schnell sind, dann ist der letzte Läufer entscheidend. Er läuft in das Ziel, ist aber auf die anderen Läufer angewiesen und kann nicht alles retten, was vorher an Zeit uneinholbar verlorengegangen ist. Was würden Sie von einem Staffelläufer halten, der das Staffelholz nicht ordentlich übergibt, sondern es kurz vor oder im Wechselraum auf die Bahn wirft?

Damit meine ich sinngemäß, dass zum Meilensteintermin „eigentlich“ alles fertig ist, aber zum Beispiel Zeichnungen noch nicht freigegeben sind, Stücklisten noch nicht aktualisiert sind, Daten in SAP noch nicht gepflegt sind, und damit der Meilenstein noch nicht erreicht ist.

Sie kennen die 80:20-Regel: 80 Prozent sind relativ schnell erreicht, die letzten 20 Prozent ziehen sich fürchterlich hin und kosten richtig Zeit und Geld. Da ist es praktisch, wenn man einen Meilenstein fertigmelden kann, und...

Table of contents

• Über das Buch
• Widmung
• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• Von Interim Managern lernen
• Technischer Einkauf
• Die Herausgeber
• Autorenverzeichnis
• Bücher im DC Verlag
• Über Diplomatic Council
• Über United Interim
• Quellenangaben und Anmerkungen
• Impressum