Le chef de projet efficace

12 bonnes pratiques pour un management humain

Alain Fernandez

• Publisher: Eyrolles
• Year: 2018
• ISBN:
  9782212790917
• Edition: 6
• Topic: Betriebswirtschaft
• Subtopic: Projektmanagement

Pour réussir les projets d'entreprise, il ne suffit plus de satisfaire le traditionnel triptyque qualité-délais-coûts, même si l'on y adjoint l'incontournable maîtrise des risques. La coopération active de l'ensemble des partenaires tout comme l'accession au maximum de créativité de l'équipe font la différence.

Mais comment inciter des acteurs aux intérêts divergents à oeuvrer en commun? Comment libérer la créativité de chacun? Pour répondre à ces multiples enjeux, il n'y a guère d'autre solution que d'adopter une démarche active centrée sur les femmes et les hommes qui font l'entreprise.

Ce guide entièrement revu et complété pour répondre aux besoins actuels a été conçu à partir de la connaissance cumulée de plusieurs dizaines de chefs de projet. Il réunit en 12 bonnes pratiques les conditions pour réussir tout projet d'entreprise, en expliquant comment:

• négocier efficacement avec tous les partenaires;
• anticiper les risques et les menaces;
• satisfaire toutes les parties prenantes;
• bâtir des équipes performantes;
• dynamiser la créativité de l'équipe;
• réaliser le tableau de bord projet;
• réussir l'accompagnement du changement;
• accroître sa capacité de rebond.

En complément, fiches pratiques, vidéos de formation et dossiers sont téléchargeables depuis le site www.chef-de-projet.org

AXE 1

Maîtriser l’organisation du projet

Un projet mal planifié prend trois fois plus de temps que prévu pour son achèvement. Un projet bien planifié prendra seulement deux fois le temps prévu.

8E LOI DE GOLUB

Maîtriser l’organisation du projet, ce n’est pas uniquement planifier. Organiser, c’est structurer le déroulement du projet afin de le mener à son terme dans les meilleures conditions. Organiser ne se limite pas à définir la phase de planification. La logique de l’ingénieur et la foi dans les prévisions conduisent à attacher une importance prédominante à cette phase de préparation du projet, quitte à en occulter les autres aspects. Organiser, c’est aussi bâtir le cadre de référence définissant la performance en parfaite compréhension avec l’ensemble des acteurs directs et indirects, depuis la direction jusqu’aux équipes de développement, en passant par les utilisateurs et autres acteurs du projet.

Maîtriser l’organisation du projet
AXE 1	2 bonnes pratiques de bons sens 1) Construire le référentiel de valeurs 2) Privilégier la réactivité Efficacité du manager Maîtriser les techniques de la négociation appliqués à la gestion des projets complexes
Dynamiser la coopération étendue
AXE 2	3 bonnes pratiques de bons sens 3) Synchroniser les rôles 4) Abandonner le management autoritaire 5) Favoriser la coopération interne et externe Efficacité du manager La psychosociologie au service de la conduite des projets complexes
Développer les outils d’assistance à l’anticipation
AXE 3	4 bonnes pratiques de bons sens 6) Mesurer la performance pour assister la prise de décision 7) Assurer le suivi des enjeux 8) Adopter une démarche d’amélioration continue 9) Anticiper les risques d'échec Efficacité du manager Méthodes et outils de gestion du temps appliqués au management des projets complexes
Faciliter l’intégration, accompagner le changement
AXE 4	3 bonnes pratiques de bons sens 10) Intégrer les projets dans la chaîne de valeur 11) Assurer le pilotage actif du changement 12) Inclure les coûts de l'intégration dans le budget initial Efficacité du manager La communication au service de l’accompagnement du changement

Témoignage de Charles

Il n’y a pas que des copains dans l’entreprise

Charles est chef de projet au sein d’une société de conseil.

Je travaillais alors dans une société de service lorsque je fus nommé chef de projet pour piloter un projet ERP chez un client assez important. Ce client était déjà équipé d’un outil maison, mais ce dernier ne donnait plus satisfaction. Le choix s’était alors porté sur un ERP de grande marque. Le projet transversal impliquait plusieurs divisions. Par chance, un directeur départemental particulièrement influent avait choisi de supporter activement le projet. Il l’appuyait dans tous ses détails, toujours prêt à parer les opposants et à rallier de nouveaux soutiens. J’étais fort content de cette assistance. J’étais encore jeune à l’époque et je ne connaissais pas assez bien l’activité de l’entreprise cliente. Ainsi, avec l’équipe, nous avons pu nous consacrer, avec le maximum de soin, aux aspects techniques sans nous préoccuper d’oppositions malveillantes. Tout allait pour le mieux. Pourtant un jour tout bascula. Ce directeur allié devint de plus en plus distant, puis carrément agressif. À chaque réunion d’avancement, il ne perdait pas l’occasion de me mettre en difficulté, quitte à railler mes propos afin de faire sourire l’assemblée à mes dépens. Pourquoi un tel revirement ? Cela me préoccupait et minait mon travail. Ce directeur semblait me considérer comme son ennemi personnel. Il avait d’ailleurs entrepris un travail de sape et nous commencions à rencontrer de réelles difficultés d’implantation. Mon erreur fut de penser qu’il s’agissait là d’une attaque personnelle que je n’expliquais pas. En fait, il ne m’en voulait pas personnellement. Il se fichait même totalement du devenir de ma petite personne, insignifiante à ses yeux. La raison profonde de son nouveau comportement était tout autre. Le projet avait particulièrement bien démarré et la direction, avec l’assentiment de mon entreprise d’appartenance, avait décidé d’accélérer l’implantation et d’en profiter pour mettre en place un système de reporting assez complet, prévu à l’origine pour une seconde phase. C’était en fait ce système de reporting, la cible de ce directeur influent. Il n’en voulait pas et ne tenait pas à expliquer pourquoi. Autant alors en bloquer la mise en œuvre. Depuis cette pénible expérience, avant de considérer en termes de relations humaines mes rapports avec les parties prenantes d’un projet, je soupèse pragmatiquement l’intérêt porté aux différentes fonctionnalités. Cela me permet de mieux anticiper les menaces. En connaissant à l’avance la cible visée, sans laisser l’émotif s’installer, je peux mieux réfléchir aux moyens d’action pour contrer l’éventuel travail de sape.

1re pratique de bon sens

Construire le référentiel de valeurs

La construction d’un référentiel consensuel de valeur est un préalable à tout projet. Pourquoi, une fois achevés, autant de projets se révèlent si peu conformes aux attentes ? N’est-il pas temps de remettre en question le peu de soin pris par les différentes parties prenantes, pour accorder leurs violons à propos du rôle et des principes du système attendu ? L’analyse de la valeur ne sert pas uniquement à tirer les coûts vers le bas. Elle permet aussi de compléter les résultats du calcul du retour sur investissement (RSI) pour bâtir un véritable référentiel de valeur consensuel.

Comment calculer le retour sur investissement ?

Du retour sur investissement à l’analyse de la valeur

Avant de prendre la décision de lancer un nouveau projet, une question hante l’esprit de tous les managers exécutifs : « Qu’est-ce que cela va bien pouvoir nous rapporter ? »

La question du retour sur investissement, mise un peu à l’écart ces dernières années par les promoteurs des nouvelles technologies, est pourtant capitale. Elle revient d’ailleurs sur le devant de la scène pour occuper la place qui lui est due. C’est en effet la qualité de la réponse à cette question préalable qui permettra de préciser plus concrètement l’enveloppe budgétaire et les contours du projet envisagés. En quelque sorte, c’est le passage obligé pour reléguer les promesses de Gascon au monde des fantasmes : « Vous verrez, avec ce nouveau système, ce sera tellement mieux » et proposer une vision de la réalité future un peu plus concrète.

Pour que les moyens ne justifient pas la fin

Comment se prend la décision de lancement d’un nouveau projet ? Selon la théorie, l’identification du besoin constituerait le fait déclencheur du processus. Mais, dans la réalité, le processus est très exceptionnellement aussi rationnel. C’est plutôt une question d’opportunité que d’identification du besoin proprement dit qui est à l’origine de la décision de lancement des projets. Les solutions précèdent souvent l’étude des problèmes. Ainsi, l’idée du projet peut être suggérée par les conseils appuyés d’un consultant ou d’un vendeur de solutions bien introduit, ou après une visite chez un partenaire. La décision de lancement du projet proprement dite sera prise d’autant plus facilement que l’entreprise dispose déjà en interne d’une partie des moyens, compétences ou systèmes.

Lorsqu’il est bien compris et bien géré, cet enchaînement singulier du processus de décision est tout à fait acceptable. De to...