Liderazgo

John C. Maxwell

• Publisher: Grupo Nelson
• Year: 2016
• ISBN:
  9780718021443
• Topic: Theology & Religion
• Subtopic: Religion

Ahora en un solo volumen, la serie best seller 101 de John C. Maxwell de libros de liderazgo que han ayudado a más de un millón de personas a ser mejores líderes.

Este libro incluye materiales que, en el estilo de Maxwell, han ayudado a muchos lectores a alcanzar su potencial en cualquier etapa de su carrera.

Puede ser considerado como un curso intensivo sobre los fundamentos de liderazgo o como una herramienta práctica para afilar los fundamentos básicos que todo profesional necesita.

El contenido incluye el 101 de la actitud, autosuperación, liderazgo, relaciones, éxito, equipo, capacitación y mentoría.

Cada libro 101 es una introducción al tema, no el «curso avanzado». Esta colección de libros ayudan a los lectores en el camino hacia un crecimiento significativo en áreas específicas de sus vidas.

© 2003 por Grupo Nelson^®

Publicado en Nashville, Tennessee, Estados Unidos de América.

Grupo Nelson, Inc. es una subsidiaria que pertenece completamente a Thomas Nelson, Inc. Grupo Nelson es una marca registrada de Thomas Nelson, Inc.

www.gruponelson.com

Título en inglés: Leadership 101

© 2002 por Maxwell Motivation, Inc. a Georgia Corporation

Publicado por Thomas Nelson

Todos los derechos reservados. Ninguna porción de este libro podrá ser reproducida, almacenada en algún sistema de recuperación, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio —mecánicos, fotocopias, grabación u otro— excepto por citas breves en revistas impresas, sin la autorización previa por escrito de la editorial.

A menos que se indique lo contrario, todos los textos bíblicos han sido tomados de la Santa Biblia, Versión Reina-Valera 1960 © 1960 por Sociedades Bíblicas en América Latina, © renovado 1988 por Sociedades Bíblicas Unidas. Usada con permiso. Reina-Valera 1960^® es una marca registrada de la American Bible Society y puede ser usada solamente bajo licencia.

Porciones de este libro se han publicado anteriormente en los siguientes libros: Seamos personas de influencia, Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, Las 21 cualidades indispensables de un líder y Desarrolle el líder que está en usted.

Editora en Jefe: Graciela Lelli

Traducción: Guillermo Cabrera Leyva

ISBN: 978-0-88113-758-3

CONTENIDO

PARTE I: EL DESARROLLO DE UN LÍDER

1. ¿Por qué debo crecer como líder?

2. ¿Cómo puedo crecer como líder?

PARTE II: LAS CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

3. ¿Cómo puedo llegar a disciplinarme?

4. ¿A qué debo dar prioridad en mi vida?

5. ¿Cómo desarrollo la confianza?

6. ¿Cómo plasmo efectivamente una visión?

PARTE III: EL IMPACTO DE UN LÍDER

7. ¿Por qué es importante la influencia?

8. ¿Cómo funciona la influencia?

9. ¿Cómo puedo extender mi influencia?

10. ¿Cómo puedo hacer que dure mi liderazgo?

PARTE I

EL DESARROLLO DE UN LÍDER

1

¿POR QUÉ DEBO CRECER COMO LÍDER?

Cuanto más alto el liderazgo, mayor la efectividad.

Suelo iniciar mis conferencias sobre liderazgo explicando lo que yo llamo la Ley del Tope porque esta ley ayuda a las personas a entender el valor del liderazgo. Si usted puede interpretar esta ley, verá el increíble impacto del liderazgo sobre todos los aspectos de la vida. La ley dice: la capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de efectividad de una persona. Cuanto más baja sea la capacidad de una persona para dirigir, más bajo será el límite sobre su potencial. Cuanto más alto es el liderazgo, mayor es la efectividad. Para darles un ejemplo, si su liderazgo tiene una puntuación de 8, su efectividad no puede nunca ser mayor que 7. Si su liderazgo tiene solo un 4, su efectividad no será mayor que 3. Su capacidad de liderazgo —para bien o para mal— siempre determina su efectividad en la vida y el impacto potencial de su organización.

Permítame hacerle una narración que ilustra la Ley del Tope. En 1930 dos jóvenes hermanos llamados Dick y Maurice se trasladaron de New Hampshire a California en busca del «sueño americano». Acababan de salir del bachillerato y veían pocas oportunidades en su medio. Así que marcharon directamente a Hollywood donde finalmente hallaron trabajo en un estudio cinematográfico.

Después de un tiempo, su espíritu empresarial y el interés en la industria del entretenimiento los impulsaron a abrir un teatro en Glendale, un pueblo unos ocho kilómetros al nordeste de Hollywood. Pero a pesar de sus esfuerzos, no pudieron hacer rentable el negocio y buscaron una mejor oportunidad.

UNA NUEVA OPORTUNIDAD

En 1937, los hermanos abrieron un pequeño restaurante en Pasadena, situado exactamente al este de Glendale donde se servía la comida en el propio automóvil. A medida que en los años treinta la gente en el sur de California dependía más del automóvil, los restaurantes de este tipo se expandieron por todas partes. Los clientes entraban con sus vehículos a un parque de estacionamiento que rodeaba un pequeño restaurante, pedían lo que deseaban a un camarero y recibían la comida en bandejas directamente en sus automóviles. La comida se servía en vajilla de loza con vasos de cristal y cubiertos de metal.

El pequeño restaurante de Dick y Maurice fue un gran éxito y en 1940 trasladaron su negocio a San Bernardino, una próspera ciudad de trabajadores ochenta kilómetros al este de Los Angeles. Allí construyeron un local más amplio y expandieron su menú de perros calientes, papas fritas y batidos, hasta incluir carne de res y de puerco en barbacoa, hamburguesas y otros comestibles. Su negocio prosperó mucho. Las ventas anuales llegaron a $200.000 y los hermanos se vieron con $50.000 mil de ganancia cada año, suma que los colocó entre la élite financiera de la ciudad.

En 1948 su intuición les indicó que los tiempos estaban cambiando, de modo que modificaron su negocio de restaurante, eliminaron el servicio de comida a los autos y comenzaron a servir solo a los clientes que entraban. Redujeron el menú y se concentraron en la venta de hamburguesas. Eliminaron los platos de loza, los vasos de cristal y los cubiertos de metal y utilizaron en su lugar productos de papel. Redujeron sus costos y bajaron los precios que cobraban a sus clientes. Crearon además, lo que llamaron Sistema de Servicio Rápido. Su cocina se convirtió en algo así como una línea de ensamblaje, donde cada persona se concentraba en el servicio con rapidez. Su objetivo era servir cada pedido en treinta segundos o menos. Y lo lograron. A mediados de la década de 1950 los ingresos anuales alcanzaron $350.000 y para ese entonces Dick y Maurice se repartían ya ganancias netas de cerca de $100.000 mil cada año.

¿Quiénes eran estos hermanos? Al frente de su pequeño restaurante colgaba un letrero en luz neón que decía simplemente McDonald’s Hamburgers. Dick y Maurice McDonald se habían ganado el premio gordo americano. Y el resto, como se dice, es historia ¿verdad? Pues no es verdad. Los McDonald nunca pasaron de ahí porque su débil liderazgo colocó un tope sobre su capacidad para triunfar.

LA HISTORIA DETRÁS DE LA HISTORIA

Es cierto que los hermanos McDonald estaban bien financieramente. Su empresa de restaurante era una de las más rentables del país y su ingenio consistía en el servicio al cliente y en la organización de la cocina, que condujo a un nuevo sistema de servicio de comida y bebida. En efecto, su talento era tan bien conocido en los círculos de servicio de comida que muchas personas de todo el país deseaban aprender más sobre sus métodos. Llegó un momento en que recibían como trescientas llamadas y cartas todos los meses, lo que los llevó a la idea de comercializar el concepto McDonald.

La idea de conceder franquicias de restaurantes había venido dando vueltas por varias décadas. Para los hermanos McDonald, parecía un modo de hacer dinero sin tener que abrir otro restaurante. En 1952 trataron de hacerlo, pero su esfuerzo culminó en un fracaso. La razón era simple: carecían del liderazgo necesario para hacerlo realidad.

Dick y Maurice eran excelentes dueños de restaurantes. Sabían cómo manejar un negocio, hacer eficiente su sistema, reducir gastos y aumentar ganancias. Eran administradores eficientes. Pero no eran líderes. Su mentalidad puso freno a lo que podían hacer y llegar a ser. En la cúspide de su éxito, Dick y Maurice se hallaban frente a frente con la Ley del Tope.

LOS HERMANOS SE ASOCIAN CON UN LÍDER

En 1954 los hermanos dieron con un hombre llamado Ray Kroc, quien era un líder. Kroc había manejado una pequeña compañía fundada por él, que vendía máquinas de hacer batidos de leche. Los McDonald eran uno de sus mejores clientes y tan pronto como visitó el restaurante, tuvo una visión respecto a su potencial. En su mente pudo ver el restaurante proyectarse nacionalmente en cientos de mercados. Pronto logró un convenio con Dick y Maurice y en 1955 estableció el McDonald System, Inc. (más tarde llamado McDonald’s Corporación).

Knoc inmediatamente compró los derechos de una franquicia de forma que pudiera utilizarla como modelo y prototipo para vender otras franquicias. Luego comenzó a organizar un equipo y creó una organización para hacer de McDonald’s una entidad nacional.

En los primeros años, Kroc hizo grandes sacrificios. Aunque ya pasaba los cincuenta años, trabajaba largas horas exactamente igual que cuando comenzó a trabajar en los negocios treinta años atrás. Eliminó muchas cosas triviales, inclusive su membresía en el Country Club. Durante sus primeros ocho años con McDonald no cobró salario alguno. Pedía préstamos personales del banco y contra su seguro de vida para ayudar a cubrir los sueldos de unos cuantos líderes clave que deseaba tener en su equipo. Su sacrificio y su liderazgo dieron resultado. En 1961 compró de los hermanos, en $2,7 millones, los derechos exclusivos de McDonald’s, y procedió a convertirlo en una institución americana y una entidad global. El «tope» en la vida y liderazgo de Ray Kroc estaba, obviamente, mucho más alto que la de sus predecesores.

Durante los años en que Dick y Maurice McDonald habían tratado de otorgar franquicias de su sistema de servicio de comidas, lograron vender la idea solo a quince compradores, de los cuales apenas diez abrieron restaurantes. Pero el límite del liderazgo en la vida de Ray Kroc estaba por las nubes. Entre 1955 y 1959, Kroc logró abrir 100 restaurantes. Cuatro años más tarde ya existían 500 McDonald’s. Hoy la compañía ha abierto más de 21.000 restaurantes en no menos de 100 países.¹ La capacidad de liderazgo —o más específicamente la falta de capacidad de liderazgo— era el límite de la efectividad de los hermanos McDonald.

ÉXITO SIN LIDERAZGO

Creo que el éxito está al alcance de casi todo. Pero creo también que el éxito personal sin capacidad de liderazgo logra solo una efectividad limitada. El impacto de una persona es una fracción de lo que podría ser con un buen liderazgo. Cuanto más alto quiera usted llegar, tanto más necesita liderazgo. Cuanto mayor sea el impacto que quiera alcanzar, mayor debe ser su influencia. Todo lo que usted logre estará limitado por su capacidad de dirigir a otros.

Permítame ofrecerle un cuadro de lo que quiero decir. Digamos que cuando se trata de éxito, usted tiene un 8 (en una escala de 1 a 10). Eso es bastante bueno. Creo que se podría decir que los hermanos McDonald estaban en ese nivel. Pero déjeme decirle también que si la capacidad de liderazgo suya es solo de 1, su nivel de efectividad luciría de esta forma:

ÉXITO SIN LIDERAZGO

Para aumentar su nivel de efectividad, usted dispone de dos opciones. Podría trabajar muy duro para aumentar su dedicación al éxito y la excelencia, en un esfuerzo por llegar a 10.

Es posible que usted pueda llegar a ese nivel, aunque la ley del rendimiento decreciente indica que su éxito aumentará solo hasta cierto punto, después del cual deja de aumentar proporcionalmente a la cantidad de trabajo que usted le dedique. En otras palabras, el esfuerzo que se exigiría para aumentar esos dos últimos puntos podría consumir más energía que la que empleó para lograr los primeros ocho. Si usted realmente trabaja hasta el agotamiento, podría aumenta...