¡Bum!

Kevin Freiberg, Jackie Freiberg

• Publisher: HarperEnfoque
• Year: 2009
• ISBN:
  9781418576967
• Topic: Développement personnel
• Subtopic: Réussite personnelle

Descubra las 7 elecciones que usted debe hacer.
Ante usted hay una multitud de elecciones en espera de ser hechas. Estasdeterminarán su calidad de vida y la importancia de su contribución en el mundolaboral, si se convertirá en una persona verdaderamente indispensable o en unaque apenas será echadade menos. Durante los últimos veinte años, los doctores Kevin y Jackie Freiberghan fungido como asesores de rendimiento alrededor del mundo. En ¡Bum! se basan en su experiencia prácticapara mostrar cómo:

• Volverse indispensable en el trabajo
• Involucrarse en tareas que valen la pena
• Dejar de crear excusas por nuestras circunstancias
• No esperar que otros nos rescaten
• Hacerse responsable y rendir cuentas
• Convertirse en las personas que Dios quiere que seamos

Este es su llamado para ser libre. Es unainvitación a crear una comunidad de personas con la misma visión que juntascrearán organizaciones que pueden mover montañas.

DECISIÓN #1

SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

Lo extraordinario ocurre cuando la gente ordinaria hace lo que sea necesario

01

«En el campo de juego de la vida, se nos llama a ser jugadores
y a involucrarnos activamente en ganar el juego».

En el campo de juego de la vida, se nos llama a ser jugadores y a involucrarnos activamente en ganar el juego. Los jugadores están enfocados en traer energía, pasión, alma y corazón al juego. Los jugadores alcanzan alegría y significado a través de sus contribuciones. Los jugadores tienen un gran vínculo y lealtad hacia su equipo, y los juga-dores siempre se esmeran por ganar y hacer la diferencia. Estos jugadores eligen «estar presente», y puedes contar con que ellos aportarán su todo al juego. Llamamos a estas personas los JMV (Jugadores Más Valiosos) debido al impacto que tienen en el resultado final del juego.

¿Escoges tú traer el todo al juego?

Ser un jugador es tener VOZ, es tener influencia. Es expresarse y dar forma a las políticas y prácticas que apoyan un ambiente laboral donde la gente está completamente alerta, completamente viva y absolutamente involucrada. Los jugadores influencian las culturas en las que viven y tra-bajan. Ser la causa de algo significa «poner la estaca en el terreno». Ser el efecto es vivir pasivamente —¡aceptar todo tal como viene! ¿Qué hace que un «jugador» sea un JMV? ¿Cómo las decisiones de él o ella añaden valor y marcan la diferencia?

Los jugadores saben quiénes son

Los jugadores son personas centradas en sus valores que se rehúsan a dejar esos principios «enganchados en la puerta» a cambio de ser aceptados. Son gente segura y optimista que no es afectada fácilmente por las políticas negativas y disfuncionales de la organización. Tienen un alto sentido de quiénes son, en qué creen y cómo quieren vivir. Los jugadores rara vez son descarrilados por circunstancias que frecuentemente inhiben a las «vícti-mas ». Se frustran como todo el mundo. Pero cuando las cosas van mal y las personas dentro de la organización fallan en satisfacer las necesidades de ellos, los JMV tienen poco tiempo para «fiestas de lástima». En lugar de esto, el compromiso que tienen con ellos mismos, la seguridad de saber adónde quieren llegar y lo que quieren lograr son los estímulos en sus vidas.

Las historias de algunos JMV con un feroz enfoque en lo que creen son tan antiguas como los negocios mismos.

En 1878, había un hombre que trabajaba como oficinista y asistente para el dueño de una tienda de artículos para caballeros en Watertown, Nueva York. Era un buen trabajo, y a él le gustaba, pero tenía un nivel de compromiso que le obligaba a siempre buscar distintas maneras de hacer mejor las cosas.

Un día se dio cuenta que cuando los artículos en venta de liquidación se colocaban en una mesa cerca del frente de la tienda y se marcaban con un precio de cinco o diez centavos, los clientes vaciaban la mesa. En esto habían dos novedades: Primero, la mercancía que usualmente se mante-nía detrás de un mostrador ahora estaba disponible para que los clientes la manipularan, lo que parecía alentar las decisiones de compra. Segundo, los descuentos en precio se presentaban en una época en la que las familias dedi-cadas al cultivo estaban teniendo problemas para generar dinero en efectivo.

Así que este joven compartió sus observaciones con su jefe y le sugirió aumentar la cantidad de mesas y tener ofertas especiales de liquidación por menos de diez centavos. El dueño de la tienda no pensó que fuera una idea particularmente brillante, pero como tampoco vio nada malo en la propuesta, dio su aprobación.

Las ventas fueron un éxito absoluto, así que el joven expandió su pensa-miento y unos meses después regresó donde su jefe con un plan pretencioso y audaz: abra una tienda donde todo cueste cinco o diez centavos. Este ambicioso oficinista proponía dejar la tienda para comenzar un nuevo esta-blecimiento, y quería que el jefe financiara el proyecto y fuera su socio.

El jefe no estaba impresionado y le dijo: «No es una buena idea. No va a funcionar. Lamento perderte. Tu trabajo te va a estar esperando cuando fracases». Este habría sido un excelente momento para que el muchacho se rindiera; su relación con su jefe y su trabajo estaban en juego. Pero se arriesgó...

Y fracasó, ¡EN GRANDE! Abrió ese mismo año en Utica, Nueva York, y cerró antes de que terminara el año. Otra vez, habría sido el momento indicado para admitir su derrota y hubiera tenido muchísimo apoyo para esa decisión.

Pero lo intentó otra vez al año siguiente, y el 21 de junio de 1879, abrió su primera y exitosa tienda cinco-y-diez en Lancaster, Pennsylvania. Tan seguro estaba él, que puso su propio nombre en el gran letrero de la entrada: F. W. WOOLWORTH’S.

Esta se convirtió en la primera cadena de tiendas global en la histo-ria. Woolworth fue el Sam Walton de su tiempo. Años más tarde alguien entrevistó al jefe que rechazó su oferta de ser socio. Él comentó: «Cuando le di mi beso de despedida a Woolworth, supongo que me costó un millón de dólares cada palabra que usé para decirle que no».

Cuando estás seguro de quién eres y lo que crees, nada ni nadie se interpone en tu camino.

Y esto no ocurre sólo en los negocios. Hazte la pregunta: ¿Cómo Viktor Frankl, Rosa Parks, Martin Luther King, Jr., Nelson Mandela y muchísi-mos otros escogieron superar sus circunstancias opresivas? Cada uno de estos JMV tenía una constitución personal que se convirtió en la base fundamental de las decisiones que él o ella tomaron. Obviamente, en nues-tro ambiente laboral no enfrentamos las atrocidades de Auschwitz, ni los retos de la lucha por los derechos civiles y la abolición del apartheid, pero sí encaramos en ocasiones algunos retos intimidantes. Ser un jugador y realmente involucrarse en tiempos como esos, requiere un motivador irre-sistiblemente fascinante, alguien dedicado a algo más estable y constante.

Una constitución personal

¿Tienes una constitución personal? Los jugadores descubren una fortale-za asombrosa en saber quiénes son y en qué creen.

El senador John McCain era un piloto de marina de treinta y un años que vivió una vida privilegiada hasta el día que su avión A-4 Skyhawk fue derribado en Vietnam. Podemos hablar de nuestros temores, pero estos palidecen cuando los comparamos con los de un hombre que despertó en el suelo para descubrir que tenía dos brazos fracturados, una pierna rota, que estaba rodeado por una multitud que le había quitado toda su ropa, y alzó la mirada para ver un soldado apuntándolo con una bayoneta. Cuando el soldado comenzó a apuñalarlo, entonces comenzó el verdadero horror.

McCain fue transportado a la prisión Hoa Loa, también conocida como el Hanoi Hilton, donde permaneció por más de cinco años. Nadie puede culpar a un hombre por hacer cualquier cosa para evitar ese tipo de miedo y dolor. Y McCain pudo haber aliviado un poco su dolor con tan sólo pretender estar cooperando con sus captores. Pero se negó, y cada vez que le decía que no a sus interrogadores, era golpeado hasta quedar inconsciente.

Entonces los vietnamitas descubrieron que el padre de McCain era el comandante en jefe del comando en el Pacífico, y pensaron que podían orga-nizar un buen golpe publicitario si lo liberaban. Pero McCain tenía una gran constitución personal y se negó a aceptar una liberación. Los prisioneros de guerra (POW, por sus siglas en inglés) habían acordado que nadie regresaría a casa a menos que todos regresaran, y McCain era fiel a su palabra.

En medio del más espantoso horror personal, McCain sabía que tenía la más importante libertad de todas: tenía la libertad de decidir.

Y su decisión —guiada por su fuerte constitución— fue marcar la diferencia. No obstante, para marcar una diferencia tienes que enfocarte en lo que puedes controlar.

Los jugadores deciden enfocarse en lo que pueden controlar

Lo único que todos tenemos en común es que nuestro tiempo y nuestra energía son recursos limitados. La energía puede ser reabastecida, pero el tiempo es finito: una vez se va, se fue. Todos los días tomas decisiones sobre cómo distribuyes tu tiempo y cómo empleas tu energía. Lo que tiene valor para ti es lo que debe determinar cómo inviertes tu tiempo. Lamen-tablemente, muchos de nosotros dedicamos tiempo en actividades que no tienen ningún valor para nosotros; desperdiciamos tiempo en cosas para las que debimos haber dicho que no. Tal vez permitimos que el temor maneje nuestros calendarios más de lo que deberíamos. Échale un vistazo a tu calendario: ¿Qué controla más tus decisiones o tu distribución del tiempo, el miedo o tus valores? Estas decisiones o te acercan más a la repu-tación individual y personal que estás creando dentro de tu organización, o te alejan de ella.

Enfocarte en lo que no puedes controlar es un desperdicio de tus limi-tados recursos. Esto agota tu reserva y te deja con menos tiempo y energía para enfocarte en lo que sí puedes controlar. Los jugadores reconocen que moverse hacia el desenlace deseado es el resultado de decidir sabiamente entre estas dos alternativas. Ellos ignoran aquello en lo que no pueden hacer nada. Sencillamente no permiten que cosas fuera de su control ocu-pen demasiado espacio en su mente, o se concentran en convertir esas cosas fuera de control en algo dentro de su control.

Puedes aumentar diez veces más tu efectividad simplemente pregun-tándote: «Ahora mismo, en este momento, en esta situación... ¿estoy enfo-cado en algo que puedo controlar o me estoy obsesionando con algo que no puedo controlar?»

Entonces, ¿sobre qué tipo de cosas sí puedes hacer algo?

No puedes controlar a tu jefe ni a tus líderes, pero...

• PUEDES CONTROLAR tu actitud hacia tu jefe y tus líderes.

• PUEDES CONTROLAR tu habilidad de ejecución, el conver-tirte en un especialista, en un líder inteligente, en una persona indispensable a quien reconocen como alguien que añade tre-mendo valor a la organización.

• PUEDES CONTROLAR la manera en la que interactúas con tu jefe y otros líderes. ¿Piensas tus ideas con detenimiento? ¿Desa-rrollas un hermético caso empresarial para tus iniciativas? ¿Eres una persona apasionada?

• PUEDES CONTROLAR tus conversaciones con los demás con respecto a tu jefe y otros líderes.

• PUEDES CONTROLAR tu habilidad para ayudar a que tu jefe y otros alcancen el éxito.

Woolworth controló su destino controlando su actitud, su conoci-miento y sus emociones. Él sabía en qué creía y mantuvo su mente alejada de influencias negativas. Literalmente decidió no fracasar.

Sin la ayuda de otros no puedes cambiar la cultura de tu compañía, pero sí puedes...

• CREAR un pequeño foco de éxito en tu área de influencia que inspire y capte la atención de otros y decidan actuar de forma diferente. Si suficientes personas despiertan como resultado de tu enfoque, la cultura va a cambiar eventualmente. Pero esto comienza uno a uno a uno, con gente como tú, que decide marcar la diferencia.

• BUSCAR alternativas económicas para reorganizar tu ambiente de trabajo de manera que te sientas más productivo y puedas eje-cutar al máximo de tus capacidades.

• TENER la actitud correcta —adopta un espíritu de esperanza y optimismo, y compártelo con el ...