Selling Your Ideas to Your Organization (International Spanish)

Harold Scharlatt

• Publisher: Center for Creative Leadership
• Year: 2019
• Print ISBN: 9781604919165
• eBook ISBN: 9781604919189
• Topic: Business
• Subtopic: Leadership
• Index: Business

If you've got an idea you want to sell, you need to do two things: scan your environment and use effective tactics. This guidebook explains how to scan your environment and provides a collection of tactics you can use to sell your idea. Using this systematic approach will make you more likely to accomplish your objective—solving a problem or making an improvement for the benefit of individuals, groups, and the organization as a whole

Análisis de la organización

Al analizar el entorno en la organización, sentará las bases para lograr que los demás acepten e implementen sus ideas. En los siguientes apartados, encontrará la información necesaria para empezar. No es imprescindible seguir este orden, aunque se trata de una secuencia lógica en la que cada paso tiende a llevar al siguiente. Analizando estos temas, descubrirá lo que ya sabe… y lo que no. Si no se le ocurre nada al reflexionar sobre alguno de ellos, preste atención, ya que tendrá que decidir entre seguir adelante con una laguna de conocimiento o esforzarse más para obtener una respuesta.

Relación de la idea con los objetivos de la organización

Los objetivos explícitos de la organización están escritos (e, idealmente, explicados con claridad). Encontrará indicios de ellos en la visión, la misión, el plan estratégico, la estructura y otros elementos que componen la empresa. Sin embargo, también hay unos objetivos tácitos que no son tan evidentes: se trata de ideas vagas como “lo que hacemos por aquí”, que la gente asume y cree, actuando en consecuencia. Cuanto más consiga alinear sus ideas con los objetivos de su organización, tanto los explícitos como los tácitos, más posibilidades tendrá de que los demás las acepten y las implementen.

Por ejemplo, supongamos que su organización valora mucho el trabajo en equipo entre departamentos. Se trata de un objetivo declarado en sus principios y de algo que los directivos de toda la organización se esfuerzan por poner en práctica. Si usted logra relacionar su idea con el trabajo en equipo y mostrar que lo fomentará y lo facilitará, será más probable que la gente la apoye.

Lo mismo puede decirse a la inversa: si la idea va en contra de los objetivos, propósitos o valores oficiales —o tácitos— de la organización, o si se opone a sus prácticas habituales, le resultará muy difícil, si no imposible, conseguir que los demás la apoyen, por muchos beneficios que vaya a aportar. En cualquier caso, deberá insistir mucho más para convencerlos y tener en cuenta esta resistencia en la fase de planificación. Conviene que los demás se den cuenta enseguida de las ventajas de la idea y la única manera de lograrlo es alinearla con lo que ellos quieren conseguir.

Tarea como líder

Lea la misión, la visión y el plan estratégico de su organización. ¿Qué objetivos explícitos se deducen de esos documentos?

La posición de su grupo (y la suya) en la organización

Evalúe con sinceridad la posición de su grupo (y su posición personal) en la jerarquía real de la organización. Para hacerlo, tendrá que mirar más allá del organigrama oficial de la empresa y tomar conciencia del orden jerárquico que no está escrito, es decir, esa estructura de poder informal que suele diferir mucho del organigrama formal. Este orden puede variar cuando se produce un cambio de circunstancias, como el aumento de la competitividad, un nuevo director general u otros reajustes. Piense en su organización. ¿Es el departamento de Ventas el que la mueve, o es el de Finanzas o el de Marketing? ¿Su motor es la producción o quizás la cantidad de subvenciones que recibe? ¿Qué papel desempeñan la innovación, la investigación y el desarrollo? ¿Son esas funciones las que conforman la esencia de su organización? Sea cual sea su respuesta, ¿qué posición ocupa usted respecto a las fuerzas motrices de la organización? ¿Se siente parte de esas funciones o trabaja al margen de ellas? Esos son los tipos de relaciones que determinan la jerarquía real de la organización.

Por ejemplo, si usted dirige el departamento de Producción de su empresa y tiene una idea que mejoraría un proceso de producción, quizás se dé cuenta de que el grupo de Finanzas tendría que apoyarlo para comprar la nueva maquinaria necesaria para esta mejora. También sabe que muchas de las decisiones de la organización se toman en ese departamento y que, en la jerarquía real, incluso teniendo un cargo eq...

Table of contents

• Cover
• Copyright
• Title Page
• Índice
• Después de la lluvia de ideas
• Análisis de la organización
• Consejos y tácticas
• El momento de cerrar el trato
• Lecturas recomendadas
• Antecedentes
• Resumen de los puntos clave