Veränderungskonzepte und Strategische Transformation

Trends, Krisen, Innovationen als Chancen nutzen

Klaus M. Kohlöffel, Hans-Jürgen August

• Verlag: Publicis
• Jahr: 2012
• ISBN drucken: 9783895784095
• eBook-ISBN: 9783895787089
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Entscheidungsfindung

In vielen Branchen kommen Unternehmen in ihren Geschäften immer schneller an strategische Wendepunkte, ausgelöst durch Trends, Krisen und Innovationen. Am strategischen Wendepunkt entscheidet sich, ob es gelingt, geschäftlich zu neuen Ufern aufzubrechen, das heißt eine strategische Transformation des Geschäftsmodells, des Produktspektrums und der Prozesse zu planen und umzusetzen. Auf solche Situationen zugeschnitten bietet dieses prozessorientierte Handbuch für Veränderungsstrategien einen praxiserprobten, mit zahlreichen Falldarstellungen illustrierten Werkzeugkoffer zur Strategieentwicklung und -implementierung. Dabei paaren die Autoren inhaltliche Substanz und hohe praktische Relevanz mit hervorragender Lesbarkeit. Fünf klar strukturierte Strategiebausteine helfen, systematisch strategische Optionen für Geschäfte zu entwickeln. Praxiserprobte Methoden unterstützen dabei, eine strategische Transformation zügig einzuleiten und nachhaltig umzusetzen. Mehr als 150 Beispiele aus der Wirtschaft untermauern plastisch Modelle der Verhaltenspsychologie und Unternehmensentwicklung und ermöglichen ein tieferes Verständnis der Schlüsselfaktoren erfolgreicher Transformationen. Auf strategische Transformationen ausgerichtete Change-Management-Methoden unterstützen die Verankerung der Strategie im Unternehmen.
- Geschäftsverantwortlichen, Führungskräften und Strategen dient das Buch als umfassender Handlungsleitfaden zur systematischen Initiierung und Durchführung strategischer Transformationen.
- Berater erhalten eine praxiserprobte Systematik zur Entwicklung strategischer Optionen und wertvolle Hinweise, wie sie Transformationsprojekte erfolgreich begleiten können.
- Unternehmerisch orientierte Studierende können ihr Strategie-Know-how gezielt vertiefen und ihr strategisches Denken anhand zahlreicher Beispiele schulen.

1 Umfeldveränderungen als Transformationstreiber begreifen

Zu Beginn des 21. Jahrhundert bewegen wir uns in vielen Branchen in globalen Märkten mit einer spürbar steigenden Wettbewerbsintensität und sich immer rascher verändernden Geschäftsstrukturen. Zukünftige Entwicklungen folgen dabei immer seltener uns bekannten Mustern oder stetigen Verläufen. Wir nehmen vielmehr eine Umwelt wahr, in der abrupte Veränderungen in immer kürzeren Abständen auftreten. Neue Spieler und neue Spielregeln brechen immer wieder aufs Neue sehr rasch und grundlegend die in Industrien etablierten und gewohnten Strukturen auf. Verschließen wir uns, ignorieren wir bewusst oder unbewusst solche Entwicklungen, dann kann sich mittel- oder langfristig unsere Geschäftssituation massiv verschlechtern, ja sogar ein Geschäft in seiner Existenz gefährden. Genau solche Situationen gilt es zu verhindern und vielmehr auf eine langfristige Absicherung beziehungsweise auf ein stetiges Wachstum hinzuarbeiten. Die Erreichung dieser Ziele erfordert ein nach vorne gerichtetes unternehmerisches Denken, das in ein nachhaltig gestaltendes Handeln mündet. Deshalb wird es immer wichtiger, erste Signale von Veränderungen, aus denen sich Risiken oder Chancen erkennen lassen, frühzeitig in den Orientierungsrahmen für das eigene Handeln einzubeziehen.

Entwicklungen, die uns herausfordern, über unsere strategische Ausrichtung aktiv nachzudenken, um künftige Positionen in Märkten zu sichern oder auszubauen, wollen wir als Strategietreiber bezeichnen. In diesem Kapitel werden wir Beispiele gegenwärtig wichtiger Strategietreiber vorstellen. Neben Trends und Krisen sind dies zum Beispiel Marktentwicklungen, neue Geschäftsmodelle und soziale Netzwerke. Sind die Umfeldveränderungen drastisch, dann werden sie zu Transformationstreibern – gewohnte Situationen werden durch völlig neue Situationen abgelöst. Die Weiterentwicklung bisheriger Strategien reicht für den künftigen Geschäftserfolg nicht mehr aus, neue Denk- und Handlungsweisen werden notwendig.

Es wird immer wichtiger, dass wir unseren Gestaltungsraum mit einer persönlichen inneren Leichtigkeit ausleuchten und unsere Bereitschaft zur Veränderung forcieren. Um beides zu trainieren, werden wir die Geschäftssituationen aus der Perspektive eines strategischen Spiels betrachten. Mit einem spielerischen Zugang wollen wir Fantasie und Kreativität fördern und die Lust wecken, sich auf Neues einzulassen.

1.1 Trends und Krisen als Chancen zum Wandel begreifen

Die Diskussion über Trends und Krisen als spürbare und prägende Phänomene unserer schnelllebigen Zeit nimmt einen immer breiteren Raum in unserem Leben ein. Wir nehmen dabei Trends als Entwicklungsrichtungen von beobachtbaren und nachvollziehbaren Prozessen wahr, die Gestaltungsmöglichkeiten für Neues beinhalten. Krisen hingegen erleben wir als ereignishafte Überraschungen, als Phasen eines wirtschaftlichen Niedergangs von Volkswirtschaften, Industrien oder Unternehmen oder im privaten Bereich als persönliche Schicksalsschläge, die uns ganz unerwartet treffen und mit Bedrohungen, Gefahren und Zukunftsangst verbunden sind. Als erste Reaktion streben wir häufig danach, den ursprünglichen Zustand zu bewahren oder diesen möglichst schnell wieder herzustellen.

Der russische Wirtschaftswissenschaftler Nikolai D. Kondratieff hat in den 1920er Jahren damit begonnen, sehr langfristige, die Wirtschaft stark prägende Trends, zu beschreiben. Er machte gleichförmige, wellenartige Bewegungen der kapitalistischen Wirtschaftsentwicklung aus, die, nach ihm benannt, als Kondratieff-Zyklen bezeichnet werden und als Primärtrends gelten, die wiederum anderen Trends zugrunde liegen. Im Mittelpunkt des ersten Kondratieff-Zyklus stand die strukturbrechende Innovation der Dampfmaschine, die über mehrere Jahrzehnte die Hauptrichtung des Wirtschaftswachstums bestimmte und nahezu alle Bereiche der Gesellschaft erfasste. Als wesentliche Treiber späterer Zyklen folgten die Eisenbahn, die Chemie und Elektrotechnik, die Automobilherstellung sowie die Petrochemie und schließlich die Informationstechnologie. Diese Zyklen bilden keine strenge Abfolge, sondern überlagern sich. In den ersten Zyklen wurde im Wesentlichen die Nahtstelle „Mensch zu Maschine“ verbessert. Im letzten Zyklus der Informationsgesellschaft geht es um die Nahtstelle von Mensch zu Mensch, um eine Verbesserung der Kooperation und Kommunikation. Kooperation und Kommunikation kennzeichnen zwei wichtige Themenfelder, die wir in unserem Buch immer wieder aufgreifen werden. Beide sind für eine nachhaltige Strategieentwicklung und ihre Umsetzung von hoher Bedeutung.

In gleichem Maß, wie die anfangs revolutionär anmutenden Möglichkeiten des Internets zur täglichen Selbstverständlichkeit gerieten, drängen sich neue Themen auf die Agenda der prägenden Zukunftstrends. Der Wirtschaftstheoretiker Leo A. Nefiodow glaubt einen Umbruch in der Wirtschaft ausgemacht zu haben. Der gesunde Mensch in einem ganzheitlichen Sinne – physisch, seelisch, geistig, ökologisch und sozial, mit seinem Streben, Krankheiten vorzubeugen oder zu heilen, steht nach seiner Einschätzung im Zentrum des sechsten Kondratieff-Zyklus. Die Informations-, Umweltschutz- und Biotechnologien übernehmen hier als treibende Faktoren eine zentrale Rolle.²

Der Begründer der modernen Zukunftsforschung, John Naisbitt, prägte den Begriff der Megatrends. Aus seiner Sicht bilden sie die erste und wichtigste Stufe eines gesellschaftlichen Wandels. Zu den wichtigsten Charakteristika von Megatrends gehören:³

• Megatrends sind epochal. Die Halbwertszeit liegt bei mindestens 30 bis 50 Jahren.
• Megatrends sind ubiquitär, also überall spürbar. Die Auswirkungen zeigen sich in vielen Lebensbereichen, zum Beispiel im Konsumverhalten, im Wertewandel und im politischen System.
• Megatrends sind global. Sie machen sich früher oder später in allen Teilen der Welt bemerkbar.

Zu den wichtigen gesellschaftlichen Megatrends wird heute beispielsweise die Connectivity gezählt. Die Telefonie und Online-Medien eröffnen den schnellen und grenzenlosen Zugang zu neuen Märkten und Zielgruppen. Im Zentrum des Megatrends Gesundheitsstil von morgen steht ein steigendes Selbstverantwortungsgefühl des Einzelnen. Der massiv steigende Einfluss des weiblichen Geschlechts auf Kultur, Gesellschaft und Politik wird als Megatrend Feminisierung der Kultur beschrieben. Zu ökologischen Megatrends werden beispielsweise der Klimawandel, die Verknappung wichtiger Rohstoffe, der Mangel an Süßwasser und ein Verlust der Artenvielfalt gerechnet. Zu den viel diskutierten sozialen Megatrends zählen der demographische Wandel, das weltweite Bevölkerungswachstum und die Zunahme der Armut.⁴

Denken wir an Trends, dann haben wir sich abzeichnende, vor uns liegende Veränderungen im Sinn. Wir beschreiben mittel- und langfristige Entwicklungsprozesse von Lebens- und Geschäftssituationen. Bei Krisen hingegen erleben wir sehr schnell oder gar abrupt eine ungeplante und ungewollte Veränderung, deren Auswirkungen in ihrem vollen Umfang für uns zunächst nicht transparent sind. Krisen kommen häufig von außen auf uns zu, als sehr unwahrscheinliche und zufällige Ereignisse, mit denen im Alltag kaum jemand rechnet. Zukunftsforscher beschreiben solche Ereignisse mit dem Begriff der Wild Card, ähnlich einem Joker im Kartenspiel. Zu solchen Wild Cards zählen durch Menschenhand hervorgerufene Krisensituationen, wie Finanzkrisen, Terroranschläge, wie jener auf das World Trade Center vom 11. September 2001, und Hacker-Angriffe, die temporär die kompletten IT-Infrastrukturen von Unternehmen lahmlegen. Naturereignisse lösen Krisen aus, wie Erdbeben oder Flutkatastrophen, die die Infrastrukturen ganzer Regionen zerstören und Logistikketten von Zulieferunternehmen unterbrechen, der plötzliche Ausbruch eines Vulkans, der den Flugverkehr empfindlich stört, Sonnenstürme, die Stromnetze kollabieren lassen, oder ein atomarer Super-GAU, der ganze Landstriche für lange Zeit unbewohnbar macht.⁵ Wird durch ein Ereignis mit seinen Kettenreaktionen gar die ganze Welt erschüttert, dann spricht der französische Krisenforscher Patrick Lagadec von einer Megakrise. Die Neuartigkeit einer solchen Megakrise bedingt, dass sich Experten nicht mehr auf vergangene Erfahrungen stützen können. Eine Bedienungsanleitung fehlt. Die Folgeschäden können uns Jahre, wenn nicht Jahrzehnte beschäftigen.⁶

Wir sollten aber nicht übersehen, dass Krisensituationen genauso durch eigenes Handeln hervorgerufen werden können, zum Beispiel durch gravierende unternehmerische Fehlentscheidungen und schwelende Konflikte in der Geschäftsführung. Auch wenn sich häufig solche unternehmensinternen Krisen bereits lange Zeit im Voraus abzeichnen und wir die Anzeichen ignorieren, die Entwicklung gleichsam ohnmächtig verfolgen, nehmen wir das Ergebnis als Krise wahr.

Wir vergleichen in Situationen, die wir als Krisen einordnen, das gegenwärtig Erlebte mit einem früheren stabilen Zustand. Wir nehmen die Störung wahr, spüren, dass es in unseren eng vernetzten Systemen zu Veränderungen kommen wird, sind aber mangels Erfahrung oder wegen der hohen Komplexität der Zusammenhänge zunächst nicht in der Lage, die Knsequenzen in ihrem vollen Umfang abzuschätzen. So lautet unser Credo im ersten Moment: Es geht nicht weiter wie bisher. Ratlosigkeit macht sich breit. Unsere Sehnsucht nach normalen, gewohnten und überschaubaren Verhältnissen wächst.

In einer Krisensituation ist entscheidend, dass wir nicht in eine Art Schockstarre verfallen, unseren Blick verschließen und an gewohnten Denk- und Verhaltensmustern festhalten. Viel wichtiger ist die Frage, wie viel Energie wir mobilisieren können, um das gerade erlebte zu meistern. In Krisen zehren wir von unseren Reserven, die wir besitzen. Erkennen wir, dass sich nach der Krise der ursprüngliche Zustand nicht wieder herstellen lässt, dann kann eine Krise als Katalysator wirken, einen Aufbruch zu erwägen. Unsere notwendige Aktivierungsenergie, uns beispielsweise mit Strategieentwicklung zu beschäftigen, wird deutlich erhöht. Transformationsprozesse, die darauf abzielen, Altes aufzugeben und Neues anzustreben, werden beschleunigt.

1.2 Veränderungen im direkten Umfeld erkennen

Trends und Krisen, wenn sie nicht selbst initiiert sind, stammen häufig aus unserem makroökonomischen Umfeld. Betroffen von den Veränderungen sind meistens sehr viele „Spieler“. Richten wir den Blick stärker auf das eigene Spielfeld, die Industrie, in der wir tätig sind, dann treffen wir auch in unserem „Mikroumfeld“ immer wieder auf zahlreiche Veränderungen. Diese werden zum Beispiel durch die globalen Märkte, einen immensen Zeitwettbewerb, eine hohe Wettbewerbsintensität, Innovationen und eine schnelle Kommunikation in sozialen Netzwerken ausgelöst.

Globale Märkte – ein größeres Spielfeld betrachten

Der Pulitzer-Preisträger Thomas Friedman stellt in seinem Buch „The World is flat“ in beeindruckender Weise dar, dass die Globalisierung unternehmerischen Denkens und Handelns vielfach bereits sehr weit fortgeschritten ist. Aus der Sicht eines Menschen bezieht sich die Globalisierung nicht mehr ausschließlich auf die vielleicht weit entfernt liegenden Felder der Politik und Wirtschaft. Sie ist inzwischen bei jedem von uns angekommen und zieht uns in ihren Bann, egal ob wir dies wollen oder nicht. Treiber einer Globalisierung sind heute nicht mehr ausschließlich die Menschen der westlichen Industrieländer, sondern vielfach all jene mit einer guten Ausbildung, unternehmerischem Tatendrang und neuen Ideen, unabhängig von Nationalität, Geschlecht oder Hautfarbe (Bild 1). Der Zugang zu modernen Kommunikationstechnologien macht es möglich, selbst von den entferntesten Ecken unserer Welt aus auf globalen Spielfeldern präsent zu sein.⁷

Bild 1 Phasen der Globalisierung

Deshalb haben sich heute Unternehmen an Standards zu messen, die durch den oder die Besten der Branche irgendwo auf der Welt gesetzt werden. Diese Standards können sich zum Beispiel auf Produkt- oder Dienstleistungsqualitäten, Prozesse oder Organisationsstrukturen beziehen. Es stellt sich daher nicht mehr primär die Frage, ob lokal oder international beziehungsweise global agiert werden soll, sondern vielmehr die Frage, wie in einer global denkenden und handelnden Welt die eigene Geschäftstätigkeit gestaltet wird. Mit der Intensität der internationalen Verflechtung nimmt allerdings zugleich der Koordinations- und Kooperationsaufwand zu. Daraus ergibt sich für das Management die Aufgabenstellung, einen konzeptionellen Rahmen zu schaffen, in dem die Geschäfte ihre weltweiten Aktivitäten optimal ausüben und führen können. Dabei sind die folgenden drei Kernaufgaben zu erfüllen:

• Die Organisations- und Führungsstrukturen in den einzelnen Ländern beziehungsweise Regionen kundenspezifisch ausrichten.
• Die spezifischen Ressourcen sowie Leistungs- und Kostenvorteile einzelner Regionen oder Länder bestmöglich nutzen.
• Gezielt internationale Netzwerke aufzubauen und pflegen.

Eine global ausgerichtete Geschäftstätigkeit stellt hohe Integrationsanforderungen an das unternehmerische Denken. Es hat die Dimensionen Weltmarkt und weltweiter Wettbewerb mit den Dimensionen der jeweiligen landesspezifischen oder regionalen Gegebenheiten nutzbringend zu verbinden. Der klassische Leitgedanke der Globalisierung „think globally, act locally“ wird so zum neuen Leitgedanken „think globally and locally, act appropriately“.⁸ Die Globalität der Geschäftstätigkeit ist damit für die Strategieentwicklung eine weitere, heute vielfach nicht mehr vernachlässigbare Gestaltungsdimension.

Mitte der 1980er Jahre beschrieb Kenichi Ohmae in seinem Buch „Triad Power – The Coming Shape of Global Competition“ die ökonomische Macht der Regionen Westeuropa, USA und Japan. Diese Regionen der Triade bildeten damals für viele Branchen die Hauptmärkte und die Schwerpunkte der Investitionstätigkeit.⁹ Sich verändernde politische Verhältnisse haben in den vergangenen Jahrzehnten insbesondere in Osteuropa, China und Südamerika zu einer Öffnung der dortigen Märkte geführt. In Südamerika trugen beispielsweise der Abbau von Handelshemmnissen, die Deregulierung von Monopolen sowie die Privatisierung der Wirtschaft maßgeblich zu einer Stabilisierung der dortigen volkswirtschaftlichen Situation bei. Das klassische Konzept der Triade ist demnach längst um die „peripheren Regionen“ Zentral- und Osteuropa, Lateinamerika und Südostasien zu erweitern. In diesen Regionen liegen die Emerging Markets, die aufgrund ihrer Wachstumsraten im Laufe der nächsten Jahrzehnte eine dominierende Rolle einnehmen werden.

Auch in der Politik spiegelt sich diese Entwicklung wider. Über Jahre hinweg waren wir es gewohnt, dass sich die G7-Staaten, eine Gruppe damals führender Industrieländer der nördlichen Hemisphäre, zu regelmäßig stattfindenden Wirtschaftsgipfeln treffen.¹⁰ Dann kam Russland als festes Mitglied hinzu. Weitere Schwellenländer, wie China, Indien und Brasilien, folgten. Es ist abzusehen, dass die Gruppe der G20-Staaten künftig eine führende Rolle in internationalen Wirtschaftsfragen einnehmen wird. Nach wie vor sprechen wir heute noch vielfach von einer „Globalisierung“ unseres Wirtschaftslebens. Die Strategieberater der Boston Consulting Group sind aber in ihrem Denken bereits einen Schritt weiter. Sie sprechen von Globalität, einer neuen globalen Realität, in der wir alle, um alles, von jedem Ort aus im Wettbewerb stehen.¹¹

Zeit – ihre Gestaltungsdimensionen nutzen

Unternehmerisches Denken und Handeln auf einem Markt bedeutet, ganz bewusst die beiden Dimensionen Raum und Zeit zu gestalten. Wir stecken unseren Handlungsraum ab und ordnen unsere Aktivitäten einzelnen Zeiteinheiten zu. Dadurch machen wir die von uns wahrgenommene Komplexität überschaubar und fokussieren unser Denken und Handeln. Soeben betrachteten wir die Veränderung von Spielräumen unter der Überschrift „globale Märkte“. Nun wollen wir unser Augenmerk auf strategische Aspekte der Zeit richten. Hierzu betrachten wir verschiedene Dimensionen der Zeit:¹²

Zeitkultur: Unsere Zeitkultur kommt in der Bedeutung zum Ausdruck, die wir in unserem täglichen Handeln der Zeit beimessen. Aus unserem Bewusstsein für Zeit leiten wir immer wieder eine innere Unruhe ab, Dinge schnell oder noch schneller voranzutreiben. Manchmal jedoch nehmen wir uns Zeit, dann gibt sie uns eine Gelassenheit, für einen fast spielerischen Umgang mit Situationen. Für andere wird unsere Zeitkultur in unserem Vorgehen sichtbar, wie wir uns auf Themen vorbereiten, wie wir Entscheidungen treffen, ob und wie wir diese anschließend umzusetzen.

Zeitpunkt: Mit der Suche nach dem richtigen Zeitpunkt, dem „Window of Opportunity“, wollen wir unserem Handeln eine möglichst große Hebelwirkung verleihen. Ein solches Zeitfenster ist nur von kurzer Dauer und eröffnet häufig einmalig die Gelegenheit für ein bestimmtes unternehmerisches Handeln. Ein typisches Beispiel ist die Wahl des richtigen Zeitpunktes, um eine neue Produktidee auf dem Markt zu platzieren.

Zeitdauer: Sie beschreibt die Länge eines Prozesses und damit einen Zeitbedarf, zum Beispiel für eine Produktentwicklung und ihre anschließende Markteinführung.

Zeithorizont: Mit dem Zeithorizont stecken wir ab, wie weit wir in die Zukunft schauen wollen, um unserem heutigen Handeln eine klare und nachhaltige Richtung zu geben. Der zu betrachtende Zeithorizont hängt stark davon ab, wie lang der Lebenszyklus des Produktportfolios ist.

Zeitintensität: Die Zeitintensität zeigt sich in der Geschwindigkeit, mit der Veränderungen erfolgen, in der Zeitspanne, in der Altes durch Neues abgelöst wird. Typische Beispiele sind die Geschwindigkeit, mit der Innovationen entstehen und ein Wettbewerbs- und Kundenverhalten verändern. In vielen Industrien gilt: We...

Inhaltsverzeichnis

• Titelseite
• Impressum
• Vorwort
• Inhalt
• 1 Umfeldveränderungen als Transformationstreiber begreifen
• 2 Strategischen Handlungsrahmen definieren
• 3 Umfeldanalysen zur Strategieentwicklung nutzen
• 4 Konzepte zur Strategieentwicklung anwenden
• 5 Mit fünf Bausteinen strategische Optionen entwickeln
• 6 Prozess der Strategieentwicklung beherrschen
• 7 Grundlagen strategischer Veränderungen verstehen
• 8 Implementierung der Strategien planen
• 9 Transformation nachhaltig umsetzen
• 10 Anmerkungen
• 11 Literaturverzeichnis